III. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty Tân Hồng Hà 1 Bộ máy hoạt động marketing của công ty.
5.Một số đánh giá hoạt động Marketing và chiến lợc cạnh tranh của Công ty Tân Hồng Hà.
cho khách hàng rất yên tâm khi sử dụng máy XEROX và góp phần nâng cao hình ảnh, chất lợng và uy tín của nhãn hiệu máy XEROX cũng nh Công ty Tân Hồng Hà.
Nhân sự
Công ty có thể tạo đợc lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa trong nhân sự. Giả sử XEROX định vị sản phẩm là “chất lợng cao và dịch vụ hoàn hảo” thì chất lợng của máy là do nhà sản xuất quyết định còn dịch vụ thì yếu tố quyết định lại là con ngời. Công ty Tân Hồng Hà có đội ngũ kỹ thuật viên đông đảo, có chuyên môn kỹ thuật cao, nhiệt tình. Còn các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng rất năng động, tích cực, luôn có thái độ nhã nhặn gây ấn tợng tốt đối với khách hàng.
Còn về hình ảnh thì Công ty có logo riêng, biểu tợng nhãn hiệu riêng để khách hàng dễ nhận biết và phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
5. Một số đánh giá hoạt động Marketing và chiến lợc cạnh tranh của Công ty Tân Hồng Hà. Công ty Tân Hồng Hà.
Những hoạt động Marketing trên góp phần không nhỏ vào sự thành công của Công ty Tân Hồng Hà. Bên cạnh những mặt u điểm nh vậy hoạt động Marketing của Công ty vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Thứ nhất là: trong chiến lợc Marketing của Công ty Tân Hồng Hà phần định vị sản phẩm Công ty cha xác định rõ điểm khác biệt rõ nét của sản phẩm XEROX so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần nhấn mạnh điểm khác biệt nào? giống nh bất cứ một nhãn hiệu nào chúng đều đợc định vị trên những đặc điểm nổi bật. Đó chính là hình ảnh của nhãn hiệu. Giả sử nh nhãn hiệu xe máy Suzuki Viva nhấn mạnh n vngừa sâu răng” vậy máy photo copy XEROX là…
gì? đặc điểm nào nổi bật trong loại máy này? trên thực tế dờng nh Công ty sử dụng đặc trng sản phẩm của mình là “chất lợng hàng đầu” và “dịch vụ hòan hảo nhất”. Những việc truyền bá hình ảnh về công ty cha đợc thực hiện. Thậm chí nhiều ngời còn cha biết XEROX là sản phẩm gì chứ cha nói gì đến máy nh thế nào và ai là ngời cung cấp. Đây là vấn đề mà Công ty cần quan tâm giải quyết.
Thứ hai về dịch vụ hậu mãi. Công ty muốn cạnh tranh với các hãng khác bằng “dịch vụ hoàn hảo nhất” vậy Công ty đã giải quyết đợc vấn đề này cha. Trong báo cáo hội nghị khách hàng toàn quốc gần đây của Công ty, cuộc khảo sát về các chỉ số sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ sau bán hàng của Công ty cho thấy.
Các chỉ tiêu Tỷ lệ hài lòng
1. Thời gian sử lý các cuộc gọi lại nhanh 2. Thời gian đáp ứng cuộc gọi nhanh
3. Đáp ứng và giải quyết nhanh các nhu cầu khách hàng
4. Thái độ nhân viên trực điện thoại 5. Chăm sóc khách hàng 45% 45% 40% 90% 20% Nh vậy, theo các chỉ tiêu trên thì các vấn đề cần giải quyết nh sau.
+Chỉ tiêu về sự chăm sóc khách hàng chỉ 20% là hài lòng. Vậy vấn đề đặt ra là nguyên nhân nào khiến khách hàng không hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty. Dịch vụ này làm nhiệm vụ là trong thời gian đầu khi mới mua nhân viên tổ này sẽ đến hớng dẫn khách hàng sử dụng nếu họ quên và giúp họ sử dụng triệt để tính năng của máy sau đó thờng xuyên thăm hỏi khách hàng về tình trạng sử dụng máy, phát hiện ra những điều không hài lòng và báo lại cho Công ty. Vậy nguyên nhân độ lòng của chỉ tiêu này thấp hơn có
phải do khách hàng ít đợc quan tấm, các cuộc thăm hỏi rất ít. Nguyên nhân của tình trạng này có thể do số lợng ngời làm công việc này quá ít, không đủ để bao phủ toàn bộ.
+Chỉ tiêu thứ hai là vấn đề lo lắng của công ty đối với sự hài lòng của khách hàng về chất lợng dịch vụ, đó là thời gian xử lý nhanh các cuộc gọi sửa chữa và xử lý các thắc mắc phàn nàn thì tỷ lệ hài lòng có 45%. Chỉ tiêu giải quyết nhanh các nhu cầu của khách hàng thì chỉ có 40% khách hàng hài lòng. Vì sao tỷ lệ này lại thấp nh vậy. Vấn đề ở đây là thời gian chờ đợi của khách hàng. Khi công việc sao chụp đang đợc thì máy có trục trặc nhỏ nh hay bị kẹt giấy, khách hàng phải ngừng công việc làm gián đoạn công việc của họ thì tỷ lệ hài lòng thấp là điều dễ hiểu. Nguyên nhân cũng có thể là do đội ngũ kỹ thuật viên cha đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+Thứ ba là vấn đề phân phối: hệ thống phân phối của Công ty còn hạn hẹp và cha đợc mởi rộng đặc biệt là các kênh thông qua đại lý. Doanh số đạt đợc thông qua kênh này mới chỉ chiếm 20% doanh số toàn Công ty. Bên cạnh đó các bớc thiết lập và căn cứ để lựa chọn các đại lý thờng qua loa và phiến diện. Chẳng hạn việc mở một đại lý ở một tỉnh nào đó có thể đợc thiết lập ngay dựa trên mối quan hệ quen biết. Đặc biệt trong quá trình vận hành hệ thống kênh thì vấn đề quản lý kênh lại rất lỏng lẻo. Thông tin thờng chỉ diễn ra một chiều từ công ty tới các trung gian và không có thông tin phản hồi của trung gian về phản ứng của khách hàng. Những hạn chế đó đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần đa ra những giải pháp để cho hệ thống kênh là trái tim, là huyết mạch và thực sự trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng của Công ty.
+Thứ t là vấn đề xúc tiến hỗn hợp. Công ty cha áp dụng nhiều chính sách khuyếch trơng mà mới chỉ dừng lại ở mức tuyên truyền, quảng cao mới chỉ là hỗ trợ cha tạo dựng đợc hình ảnh sâu đậm về sản phẩm cũng nh Công ty.
Muốn định vị một sản phẩm trên thị trờng và để khách hàng biết đến sản phẩm thì điều cần thiết phải truyền bá đến công chúng đặc điểm khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Nh vậy khách hàng mới ghi nhớ đợc và định hình nó trong đầu. Tóm lại, Công ty cần phải khuyếch trơng những đặc điểm khác biệt nào, và muốn cho khách hàng biết thì cần phải sử dụng những phơng tiện quảng cáo nào, chi phí cho quảng cáo là bao nhiêu cho hiệu quả nhất.
Chơng III
Một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cờng khả năng cạnh tranh của công ty Tân Hông Hà