Bồi dưỡng kỹ năng 100% 3 2 4
Thực tập nâng cao
trình độ chuyên môn 100% 2 0 0
Đào tạo thạc sĩ <=18.000USD
/khóa học 1 0 2
Đào tạo tiến sĩ <=24.000USD
/khóa học 1 0 1
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam.
Ta thấy mức kinh phí tài trợ đào tạo cho lao động tại văn phòng Tổng công ty khá cao. Đào tạo trong nước chiếm số lượng lớn lao động được đào tạo so với đào tạo ở nước ngoài, do kinh phí đào tạo ở nước ngoài cao nên số lượng bị hạn chế. Sau đây là số liệu về mức kinh phí mà văn phòng Tổng công ty đã đầu tư cho đào tạo so với các nguồn vốn khác.
Bảng 15: Vốn đào tạo doanh nghiệp trong tương quan so sánh với các nguồn vốn khác của VP Tổng công ty thép Việt Nam.
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Tổng số vốn Trđ 3.857.974 2.831.000 2.236.512 3.258.600 Vốn đào tạo doanh nghiệp Trđ 15.530 15.000 14.856 17.252 Vốn tín dụng Trđ 1.373.332 1.000.000 1.120.000 1.200.580 Vốn đầu tư phát triển Trđ 2.469.112 1.816.000 1.101.656 2.040.768
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam.
Qua bảng trên ta thấy vốn đào tạo của văn phòng Tổng công ty tuy chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong tổng số vốn đầu tư tại đây nhưng số vốn mà văn phòng Tổng công ty đã đầu tư cho đào tạo là tương đối lớn. Do trong 2 năm 2005 và 2006 kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty kém nên vốn đào tạo bị giảm. Nhưng văn phòng Tổng công ty vẫn quan tâm đến công tác đào tạo cho người lao động, tạo điều kiện tốt để người lao động nâng cao trình độ chuyên môn. Nó giúp người lao động thực hiện công việc hiện tại và trong tương lai tốt hơn.
Tuy nhiên các chương trình đào tạo này chưa thật sự mang lại hiệu quả cao, việc sử dụng vốn đào tạo chưa hợp lý. Văn phòng Tổng công ty chưa sử dụng hết và hiệu quả những lao động đã được qua đào tạo. Như vậy đã gây ra hiện tượng lãng phí nhân lực và làm cho người lao động cảm thấy không còn hứng thú với các chương trình đào tạo.
Nguyên nhân là khi Tổng công ty xây dựng các chương trình đào tạo chưa thật hợp lý, chưa thật sự căn cứ vào nhu cầu của Tổng công ty. Thêm một nguyên nhân khác nữa là Tổng công ty chưa xây dựng được một kế hoạch hợp lý về sử dụng lao động đã qua đào tạo, nội dung đào tạo còn bất cập. Trong thời gian tới Tổng công ty cần xây dựng một chương trình đào tạo khoa học và sử dụng lao động sau đào tạo hợp lý hơn.
Mong muốn có một vị trí công việc tốt hơn, được thăng tiến trong công việc là một nhu cầu chính đáng của người lao động. Người lao động nỗ lực làm việc ngoài mục đích là tiền lương, vật chất còn có một mục đích khác đó là được thăng tiến trong tương lai.
Ở văn phòng Tổng công ty, môi trường làm việc ở đây chưa thật sự tạo được điều kiện thuận lợi cho sự thăng tiến của người lao động. Cơ hội thăng tiến của lao động quản lý ở đây chưa cao. Những vị trí quan trọng trong Tổng công ty đa phần là do các cán bộ có trình độ và đã làm việc lâu năm trong Tổng công ty nắm giữ. Người lao động muốn đạt được một vị trí cao hơn thì ngoài trình độ năng lực còn cần đến kinh nghiệm lâu năm trong công việc. Chính vì thế mà đã làm mất cơ hội cho những lao động trẻ có năng lực, nhiều người lao động trẻ trong Tổng công ty có khả năng làm việc tốt nhưng lại chưa làm lâu năm tại đây nên chỉ là nhân viên. Điều này đã làm giảm động lực làm việc của người lao động, làm cho nhân viên cảm thấy không công bằng trong việc thăng tiến.
Nguyên nhân của tình trạng trên là do Tổng công ty là một cơ quan Nhà nước, nên vẫn tồn tại tâm lý những người lao động lâu năm là những người có kinh nghiệm, có đủ khả năng làm lãnh đạo. Việc bổ nhiệm lãnh đạo là do các nhà quản lý cấp cao quyết định, như các chức vụ Tổng giám đốc, chủ tịch HĐQT là do Thủ tướng chính phủ quyết định. Chính vì thế việc tạo động lực qua cơ hội thăng tiến ở văn phòng Tổng công ty là rất khó khăn.
Phần III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ Ở VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM.