4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong Tổng công ty Đường sông miền Bắc
2.4.Một số tồn tại trong bộ máy quản lý Tổng công ty Đường sông miền
Mô hình Tổng công ty tuy đã đạt được những kết quả nhất định như: Nhiều Tổng công ty đã thể hiện vai trò chủ lực, xương sống của nền kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả; các Tổng công ty đã xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh để chỉ đạo các doanh nghiệp thành viên cùng phối hợp thực hiện theo định hướng thống nhất; một vài Tổng công ty đã huy động nguồn lực nội bộ trong toàn Tổng công ty kết hợp với huy động các nguồn vốn khác để thực hiện các chương trình đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất tăng khả năng cạnh tranh, khai thác thị trường trong nước và mở rộng thị trường ngoài nước, hỗ trợ doanh nghiệp gặp khó khăn; các Tổng công ty đã làm nòng cốt trong việc bảo đảm các cân đối chủ yếu của nền kinh tế về những hàng hoá, vật tư chiến lược và các hàng tiêu dùng thiết yếu, cân đối ngoại tệ, góp phần quan trọng vào bình ổn giá cả và duy trì sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Với mục tiêu đặt ra nhằm tăng cường tính cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc tạo ra sự hiệp lực cùng có lợi và đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô bằng việc tập trung nguồn lực cho các lĩnh vực tài chính, công nghệ, tiếp thị và chiến lược phát triển. Trả lại cho các cơ quan quản lý ngành những nhiệm vụ có tính chất quản lý nhà nước, tạo điều kiện cho Tổng công ty thực sự là một tổ
chức kinh doanh lớn mạnh, thực hiện hoạch toán theo nguyên tắc 2 cấp, vừa phát huy vai trò chủ động của doanh nghiệp thành viên vừa phát huy vai trò liên kết, tập hợp sức mạnh của toàn Tổng công ty. Tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay thì Mô hình TCT trước đây quả thực là không hiệu quả với những tồn tại của mình như: Chưa có sự gắn kết về tài chính nên hoạt động có phần rời rạc; Nhận thức và vận dụng của cán bộ, các cấp đối với mô hình Tổng công ty chưa thống nhất và cơ bản vẫn theo cách làm cũ; Cơ quan quản lý vốn và tài sản của Nhà nước tại doanh nghiệp vẫn giữ nề nếp quan hệ trực tiếp với các doanh nghiệp thành viên, xem nhẹ vai trò của Tổng công ty, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho Tổng công ty gắn kết các doanh nghiệp thành viên bằng quan hệ tài chính công nghệ, dịch vụ và chiến lược thị trường; hơn nữa nhược điểm lớn nhất của mô hình Tổng công ty 90, 91 đó là vấn đề huy động các nguồn lực tài chính từ các thành phần kinh tế vào việc phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó yêu cầu phải chuyển đổi là một tất yêu, đó cũng là một quá trình sàng lọc để thay đổi lại cơ chế quản lý, cơ cấu tài chính doanh nghiệp. Chuyển sang mô hình mới chắc chắn là tốt nhưng sau đó nó phát triển hay không lại phụ thuộc vào quá trình kiện toàn Công ty mẹ và môi trường pháp lý cho tổ hợp Công ty mẹ - công ty con này. Một số TCT, quá trình tổ chức Công ty mẹ đã không hình dung hết khó khăn nên khi ra đời công ty con không đủ tiềm lực, không rõ chiến lược.Và thực tế khi thực hiện thí điểm mô hình công ty mẹ- công ty con tại một số doanh nghiệp đã cho thấy hiệu quả của mô hình này khi việc chuyển đổi đã khắc phục được những tồn tại khá cơ bản của mô hình tổng công ty nhà nước trước đây, tạo điều kiện để các công ty đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động và thích ứng hơn với cơ chế thị trường và
hội nhập kinh tế. Hầu hết các đơn vị chuyển sang mô hình công ty mẹ con đều hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả xét trên tất cả tiêu chí về vốn, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách... duy trì và phát triển nguồn vốn Nhà nước trong các công ty cổ phần hoá. Vì thế, việc ứng dụng hiệu quả mô hình công ty mẹ, công ty con là một giải pháp để đẩy nhanh việc sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước một cách vững chắc cho các tổng công ty nói chung và Tổng công ty Đường sông miền Bắc nói riêng khi mô hình mới sẽ đem lại cho Tổng công ty sự thay đổi căn bản về các mối liên kết và quan hệ với các đơn vị thành viên, đảm bảo hoạt động hiệu quả hơn.