III. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất
3.4.2.Mối quan hệ giữa trụ sở chính và quản lý hiện trờng
1 kế toán trởng
3.4.2.Mối quan hệ giữa trụ sở chính và quản lý hiện trờng
Trụ sở chính chịu trách nhiệm về mặt pháp lý với chủ đầu t, Nhà Nớc, chuẩn bị năng lực tài chính phục vụ cho thi công, phối hợp kiểm tra đôn đốc việc thi công trên hiện trờng đảm bảo chất lợng an toàn tiến độ, kinh tế. Thông qua các biện pháp thi công chính của công trình cũng nh kiểm tra chủng loại vật liệu trớc khi đa vào sử dụng, trụ sở chính cung cấp cho ban quản lý hiện tr- ờng các nhà cung cấp NVL cần thiết, nhân lực, giải pháp... để ban quản lý hiện trờng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Ban quản lý hiện trờng cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết, chứng từ liên quan cho trụ sở chính để trụ sở chính giám sát quá trình thi công và điều hành quá trình hoạt động kinh doanh đảm bảo tính hiệu quả.
Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Công ty, ta thấy cơ cấu tổ chức của Công ty COMA 25 đợc thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu vùng, Tổng giám đốc Công ty đợc 2 phó Giám đốc tham mu về từng chức năng trớc khi ra quyết định. Tổng giám đốc Công ty chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ Công ty. Với khoản cơ cấu vùng có mối liên hệ theo chiều dọc và chiều ngang.
- Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xởng. Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình đợc giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Công ty là Tổng giám đốc, chịu hoạt động trớc mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có 2 phó Giám đốc. Các phó Giám đốc này có trách nhiệm trớc Giám đốc về các công việc mà Giám đốc giao, trong Công ty bao gồm 3 khối chức năng giúp việc cho các phó Giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó Giám đốc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên Giám đốc khi có yêu cầu.
Đứng đầu các phòng ban là các trởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác Công ty đã đề ra một số quy chế quản lý nh: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giámsát toàn bộ hoạt dộng của các khối để khi đề xuất với Tổng giám đốc Công ty đều đợc Tổng giám đốc đa xuống các phòng ban chức năng xem xét trớc khi đa ra quyết định.
Việc bố trí các cấp theo chiều dọc nh trên giúp Giám đốc Công ty bám sát đợc cá hoạt động của Công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí nh vậy cũng bộc lộ
nhợc điểm nh: Thời gian xử lý các thông tin thờng chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới các tổ, đội và cuối cùng mới tới ngời công nhân. mặc dù giữa các phòng ban trong Công ty đều có sự phối hợp, liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nhau nhng nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngợc nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hớng dẫn...
- Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý đợc chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng ngời, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trờng của từng ngời. Nhân viên có quyền quyết định đến các vấn đề mà mình phụ trách, nhng những vấn đề quan trọng lại phải thông qua ban lãnh đạo, vì vậy có có nhợc điểm là sẽ bỏ lỡ nhiều quyết định mang tính đột phá của nhân viên mà ban lãnh đạo nhiều khi không mạo hiểm để làm điều đó.
Công ty cổ phần COMA 25 có 23 phòng ban, các xí nghiệp và các tổ, đội, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trởng phòng, chỉ huy trởng công trình... Đi sâu cụ thể từng phòng ban ta thấy mỗi ngời có một nhiệm vụ nhất định đợc cấp trên giao phó và ngời đó phải có nghĩa vụ thực hiện chẳng hạn phải thu nhập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề đợc quy định trớc, sau đó báo cáo cho trởng phòng, trởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin cũng để đa ra các quyết định xử lý công việc.
Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở Công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá, cha có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của phòng ban này
là căn cứ xây dựng và thực hiện của phòng ban kia... Nh vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót, thiếu chính xác kéo theo. Do đó sẽ ảnh h- ởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Mặt khác giữa trụ sở chính và ban quản lý hiện trờng tách tời nhau do đó việc quản lý hoạt động của trụ sở chính đồi với hoạt động của hiện trờng có nhiều khó khăn, nhiều khi có nhiều khó khăn, đặc biệt là nếu ban quản lý hiện trờng có gian lận trong thi công công trình để bòn rut tiền công ty thì công ty có nhiều khó khăn để phát hiện đợc.
Muốn khắc phục tình trạng này phải có phơng hớng giải quyết nh: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng ngời, từng phòng ban, tổ sản xuất rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. Bên cạnh đó phải gắn trách nhiệm của nhân viên với nhiệm vụ đợc giao bằng chính tiền lơng. Ví dụ đối với công tác quản lý NVL, do đặc trng nghành xây dựng là không cố định nên nhiều khi các kho bãi đợc lập lên tạm thời, việc quản lý NVL là rất khó khăn, thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp bị mất NVL mà không biết bị lấy cắp nh thế nào, việc quản lý NVl lại do nhiều phòng ban phụ trách, nên không biết quy trách nhiệm cho ai. Vì thế phải phân công rỏ ràng nhiệm vụ và đặc biệt là ngời quản lý NVL phải đợc hởng lơng cao có nh thế mới ngăn chặn đợc sự mất mát NVL gây tổn thất.