1. Xây dựng chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh.
2.2. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.
Mục tiêu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm đợc xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
Lợi thế này cho phép doanh nghiệp định giá vợt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình do đợc khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lợng cao.
Cách thức doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc này là luôn tìm cách đa dạng hoá sản phẩm, khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp và khả năng thu hút khách hàng càng lớn.Thị trờng có nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cả thị trờng bằng những sản phẩm đợc thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt đó.
Lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp tạo dựng đợc từ chiến lợc này đó là sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng. Lợi thế này giúp doanh nghiệp đối đầu với sự cạnh tranh, bảo vệ doanh nghiệp từ nhiều phía. Ưu thế của ngời cung
cấp hoặc của khách hàng mạnh không còn là vấn đề lớn nữa, bởi lẽ trong chiến lợc khác biệt hoá, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản phẩm đợc khách hàng chấp nhận ở mức giá nào hơn là vấn đề chi phí sản xuất. Với chiến lợc này, doanh nghiệp có thể chịu đựng với sự tăng giá nguyên liệu tốt hơn so với doanh nghiệp có chi phí thấp. Khách hàng là ngời phụ thuộc bởi lẽ chỉ có doanh nghiệp là ngời cung cấp sản phẩm và khách hàng trung thành với nhãn hiệu mà họ a chuộng, do vậy họ chấp nhận mức giá vợt trội.
Nguy cơ lớn nhất đe doạ vị thế này của doanh nghiệp là khả năng bắt chớc nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý. Mặt khác, trong điều kiện chất lợng sản phẩm nói chung không ngừng đợc cải tiến và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành với nhãn hiệu dễ bị đánh mất.
Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi của thị trờng một cách tốt nhất.
2.3. Chiến lợc tập trung.
Chiến lợc này chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trờng nào đó, đợc xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tợng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lợc tập trung thông qua 2 phơng thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nghĩa là, doanh nghiệp thực hiện chiến lợc chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong phân khúc thị trờng đã chọn, nhằm đạt đợc lợi thế cạnh tranh ở phân khúc thị trờng đó mà thôi.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm đ- ợc. Điều này, cho phép doanh nghiệp có đợc u thế trong quan hệ với khách hàng bởi lẽ doanh nghiệp là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ; khách hàng không thể tìm đợc ở các đối thủ cạnh tranh khác.
Do bản chất của chiến lợc tập trung là doanh nghiệp phải tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm và phải hiểu rõ phân khúc thị trờng của mình, nên doanh nghiệp có khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng và sự thay đổi thị hiếu của họ rất nhanh, từ đó có điều kiện tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hoá khá cao.
2. Phơng pháp lựa chọn chiến lợc. [5]
Lựa chọn chiến lợc là một công việc cần thiết, bởi vì nó đảm bảo doanh nghiệp có đợc một chiến lợc có tính khả thi cao. Chiến lợc đợc lựa chọn phải là chiến lợc tối u, hoặc thấp nhất thì nó cũng phải phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp. Phơng pháp lựa chọn chiến lợc đợc thực hiện theo 3 bớc sau:
3.1.Căn cứ lựa chọn chiến lợc.
Khi lựa chọn chiến lợc, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố ảnh hởng chính đến việc lựa chọn chiến lợc. Các yếu tố đó gồm:
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh sẽ tác động rất mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lợc. Ví dụ: Đối với những ngành có mức tăng trởng cao, doanh nghiệp có vị thế mạnh thờng chọn chiến lợc tăng trởng tập trung, tăng trởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hoá đồng tâm.
Nhiệm vụ và mục tiêu. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là, việc lựa chọn chiến lợc phải phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trởng.
Quan điểm của ban giám đốc điều hành.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự phản ứng của đối tợng hữu quan. Ví dụ nh các cổ đông cũng có thể buộc doanh nghiệp không thể lựa chọn chiến lợc nh mong muốn mà họ buộc doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lợc dung hoà và giải quyết các mâu thuẫn đặt ra.
Kết quả đánh giá chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp.
Sau khi đã phân tích dựa vào các căn cứ yếu tố nêu trên, doanh nghiệp tiến hành đánh giá các phơng án chiến lợc.
3.2.Phơng pháp đánh giá các phơng án chiến lợc.
Doanh nghiệp thờng sử dụng phơng pháp cho điểm theo tiêu chuẩn để đánh giá các phơng án chiến lợc đa ra. Phơng pháp này đợc áp dụng khi không có đủ số liệu và dữ kiện cho các chơng trình tin học của doanh nghiệp. Nó đợc sử dụng để lựa chọn một cơ hội khái quát hoặc đánh giá lại kết quả trớc và sau khi sử dụng chơng trình tin học. Các bớc thực hiện đợc tiến hành nh sau:
Xác định tiêu thức đánh giá.
Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá.
Phân tích và tính điểm cho từng phơng án chiến lợc.
Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lợc kinh doanh: Theo đúng nguyên tắc, chiến lợc có số điểm cao nhất sẽ đợc lựa chọn.
3.3.Yêu cầu khi lựa chọn chiến lợc.
Khi đánh giá chiến lợc lựa chọn, doanh nghiệp cần đảm bảo một số yêu cầu nh:
Chiến lợc lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trờng .
Chiến lợc đó phải phù hợp với chính sách đối ngoại , quan điểm và phơng pháp quản lý của ban giám đốc.
Chiến lợc đó phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp,
Chiến lợc lựa chọn đảm bảo ở mức rủi ro cho phép, phù hợp chu kỳ sống và tiềm năng thị trờng của doanh nghiệp.
Việc thực hiện 3 bớc trên hoàn thành công việc lựa chọn một chiến lợc khả thi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc một chiến lợc đợc thực thi có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng điều hành thực hiện chiến lợc của giám đốc điều hành.
Ch
ơng II:
Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 1997 - 2001.
I.Thực trạng xuất khẩu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.
Trên phơng diện chủ thể tham gia trong mậu dịch hàng dệt may thế giới, Việt Nam chủ yếu là nớc xuất khẩu hàng may mặc thành phẩm và một số sản phẩm dệt (chủ yếu là hàng dệt kim) và nhập khẩu phần lớn nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất hàng may mặc xuất khẩu.
1.Kim ngạch xuất khẩu:
Trong 10 năm qua, ngành Dệt May xuất khẩu của Việt Nam đã có những bớc phát triển đột phá cả về số lợng và chất lợng. Bảng 1 cho thấy, năm 1991, kim ngạch xuất khẩu đạt mức khiêm tốn là 158 triệu USD. Năm 1996, kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam bứt phá đạt 1,1 tỷ USD, với tốc độ tăng trởng 728% so với năm 1991. Năm 96 thực sự là cột mốc quan trọng đánh dấu sự trởng thành của ngành Dệt May Việt Nam. Đến năm 2000, kim ngạch xuất khẩu đã tăng lên 1.895 triệu USD, với tốc đột tăng trởng là 1199%, một tốc độ cao cha từng có trong suốt thập kỷ 90. Năm 2001, ngành dệt may Việt Nam đã khẳng định đợc vị thế của mình với kim ngạch xuất khẩu gần 2 tỷ USD, tăng 1250% so với năm 1991.[6,7] Kết quả trên cho thấy, các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam đã nỗ lực rất lớn trong việc thực hiện mục tiêu kim ngạch xuất khẩu của năm sau phải cao hơn năm trớc.
Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu ngày càng có vị trí thích đáng trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nớc. Bảng 1 cho thấy, tỷ trọng xuất khẩu hàng dệt may không ngừng tăng từ năm 1991, qua các năm 1995, 1998, và năm 2001 với con số tơng ứng là 15,6%; 15,5% và 13,1%.[6,7] Trong 10 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành Dệt May Việt Nam đứng thứ hai chỉ sau dầu khí, với tốc độ tăng
Trong 10 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành Dệt May Việt Nam đứng thứ hai chỉ sau dầu khí, với tốc độ tăng trởng bình quân 24,8%.[1] Với vị trí này, ngành dệt may Việt Nam đã góp phần giải quyết việc làm cho hàng trăm ngàn lao động đang thất nghiệp, nâng cao mức thu nhập bình quân, và quan trọng là ngành đã tạo động lực phát triển cho toàn nền kinh tế.
Theo số liệu thống kê đến nay, cả nớc có khoảng 822 doanh nghiệp dệt may, trong đó doanh nghiệp quốc doanh là 231, doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 370, và doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài là 221. Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp nói chung nh sau:[1]
Về thiết bị: Có 1.050.000 cọc kéo sợi, 14.000 máy dệt vải, 450 máy dệt kim và 190.000 máy may.
Về lao động: Ngành dệt may Việt Nam thu hút 1.600.000 lao động, chiếm khoảng 25% lực lợng lao động công nghiệp.
Về thu hút đầu t nớc ngoài: Đến nay, toàn ngành có khoảng 180 dự án về sợi – dệt – nhuộm - đan len – may mặc còn hiệu lực với số vốn đăng ký đạt gần 1,85 tỷ USD, trong đó, có 130 dự án đã đi vào hoạt động, tạo việc làm cho trên 50.000 lao động trực tiếp và hàng ngàn lao động gián tiếp. Các doanh nghiệp đầu t nớc ngoài chiếm trên 30% giá trị sản lợng hàng dệt và trên 25% giá trị sản lợng hàng may mặc của toàn ngành.
Sự tăng trởng của kim ngạch xuất khẩu dệt may đợc đánh giá trên cơ sở các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam không ngừng gia tăng xuất khẩu vào các thị trờng nhập khẩu hàng may mặc lớn trên thế giới, trong đó, phải kể đến hai thị trờng nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam là EU và Nhật Bản.
Những năm qua đánh dấu bớc phát triển lớn trong quan hệ hợp tác buôn bán giữa Việt Nam và thị trờng EU. Sự hợp tác này là chất xúc tác tạo thế và lực cho hàng xuất khẩu của Việt Nam vào thị trờng EU đặc biệt là cho hàng dệt may của Việt Nam. Với Hiệp định về hàng dệt may đợc ký kết giữa Việt Nam với EU ngày 15/12/1992, ngành Dệt May Việt Nam đã có những bớc phát triển mới với tốc độ tăng trởng nhanh. Từ năm 1993 đến năm 1997, xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang EU đã tăng 80% từ 250 triệu USD lên 450 triệu USD. Tiếp theo đó,
Hiệp định buôn bán hàng dệt may Việt Nam – EU giai đoạn 1998 – 2000 đợc ký kết ngày 17/11/1997 cho phép Việt Nam đợc tự do chuyển đổi hạn ngạch giữa các mặt hàng một cách rộng rãi và dễ dàng hơn từ 12 – 17% so với trớc đây.[2]
Hơn thế, theo Hiệp định này, EU dành cho Việt Nam quy chế tối huệ quốc ( MFN), và EU cũng cho phép nhiều mặt hàng của Việt Nam khi xuất sang EU đ- ợc hởng thuế quan 0% theo chế độ u đãi phổ cập GSP. Sự u đãi của Hiệp định tạo điều kiện cho Việt Nam nâng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang EU lên 40% so với giai đoạn 1993 –1997, với mức tăng trởng từ 3 –6%/năm. Cụ thể, từ năm 1998 đến năm 2001, kim ngạch xuất khẩu tăng liên tục theo thứ tự là 546 triệu USD, 605 triệu USD, 650 triệu USD, và 645 triệu USD. Kim ngạch xuất khẩu dệt may vào thị trờng EU chiếm 32,7% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam. Nh vậy, thị trờng EU (với mức tiêu thụ hàng năm trên 63 tỷ USD quần áo các loại) đang và sẽ là thị trờng hạn ngạch trọng yếu của ngành xuất khẩu dệt may Việt Nam.[1]
Tuy nhiên, hàng dệt may xuất khẩu sang thị trờng EU chủ yếu theo phơng thức gia công nên các doanh nghiệp Việt Nam vẫn phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng của nớc ngoài hoặc xuất khẩu thông qua nớc thứ 3, hơn nữa, do ta bị khống chế về hạn ngạch nên kim ngạch xuất khẩu trong 3 năm gần đây chỉ dao động ở mức 600 triệu USD/năm. Việc EU tiến tới dần bỏ hạn ngạch nhập khẩu hàng dệt may từ các nớc WTO vào cuối năm 2004 là một bất lợi lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam.[1,8]
Nhật Bản là một thị trờng phi hạn ngạch lớn thứ hai sau EU đối với Việt Nam. Đặc điểm của thị trờng này là, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam không bị hạn chế về số lợng và chủng loại mặt hàng khi xuất khẩu. Hơn nữa, dệt may Việt Nam đợc chính phủ Nhật Bản cho hởng chế độ thuế quan u đãi phổ cập GSP, nên việc xuất khẩu sang thị trờng Nhật tơng đối thuận lợi. Do đó, năm 1995, Việt Nam lần đầu tiên lọt vào danh sách 10 nớc xuất khẩu hàng dệt – may lớn nhất vào Nhật Bản. Năm 1996, Việt Nam vơn lên hàng thứ 8 và năm 1997 đã trở thành một trong 7 nớc xuất khẩu quần áo lớn nhất vào thị trờng này. Đây là một thành tựu lớn của ngành dệt may Việt Nam, bởi thị trờng Nhật là một thị trờng khó tính
luôn đòi hỏi cao về chất lợng, các dịch vụ đối với tiêu dùng, thời hạn giao hàng phải chuẩn xác, nhng giá cả phải rẻ và hợp lý.[1,2,9]
Tuy nhiên, hàng may mặc của Việt Nam sang Nhật Bản đang phải chịu sức cạnh tranh lớn về từ phía đối thủ Trung Quốc. Sự cạnh tranh này cũng hạn chế phần nào khả năng tăng cờng xuất khẩu hơn nữa của các doanh nghiệp Việt Nam trong những năm tới.
Mặt hàng xuất khẩu theo phơng thức gia công vẫn chiếm chủ yếu và giá gia công xuất khẩu thờng có xu hớng biến động giảm từ 15 – 20%/năm nên kim ngạch xuất khẩu dệt may đã bị giảm đáng kể. Thêm vào đó, nguyên phụ liệu phục vụ cho ngành dệt may nớc ta chủ yếu vẫn phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu nên ngành dệt may Việt Nam cha chủ động đợc đầu vào.
Nhìn chung, kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam đã tăng nhng cha tơng xứng với tiềm năng. Chúng ta vẫn đang tiếp tục chịu sự cạnh tranh gay gắt của các mặt hàng cùng loại từ các nớc Trung Quốc, Pakistan, Philipines, Đài Loan... về giá thành và chất lợng. Đặc biệt, Trung Quốc vẫn là đối thủ cạnh tranh lớn của chúng ta, nhất là sau khi Trung Quốc trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thơng mại thế giới WTO.
2.Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam trên thị trờng quốc tế:
Cần phải nói rằng, vị trí cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên tr- ờng quốc tế là rất yếu, chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng kim ngạch xuất