Do ảnh hởng của các cuộc khủng hoảng kinh tế trên thế giới và khu vực, mặt khác cuộc chiến tranh các quốc gia có dầu mỏ xảy ra liên tiếp, nhất là IRAQ nên trong một vài năm gần đây toàn ngành xăng dầu phải chịu sức ép rất lớn về giá nhập khẩu tăng liên tục gây thua lỗ cho toàn ngành hàng trăm tỷ đồng(năm 2003 lỗ 550 tỷ). Chính phủ đã có những giải pháp kinh tế nh: chính sách trợ giá nhằm hỗ trợ cho một số Công ty xa trung tâm đầu mối, vùng sâu, vùng xa để tạo mặt bằng trong kinh doanh thơng mại. Tuy nhiên thị trờng xăng dầu vẫn không hoàn toàn ổn định, giá xăng dầu lại tiếp tục biến động, có thời gian giá nhập khẩu còn cao hơn giá bán (năm 2003 chênh lệch 200đ/lít, đầu năm 2004 chênh lệch 600 đ/lít), do vậy chính phủ lại phải có giải pháp kinh tế – hành chính để điều chỉnh giá cho phù hợp với thị trờng. Theo dự báo từ năm 2003 -> 2010 chúng ta phải nhập 17,5 triệu tấn/năm, điều đó cho thấy nhu cầu nhập xăng dầu của nớc ngoài vẫn còn cao và còn chịu nhiều ảnh hởng của thị trờng thế giới. Hiện nay Việt Nam đang xây dựng nhà máy lọc dầu Dung Quất với công xuất 6,5 triệu tấn/ năm dầu thô tơng đơng 6 triệu tấn sản phẩm, dự kiến đến năm 2005 sẽ đa vào sử dụng 100% công xuất, điều này có thể giải quyết những khó khăn cho thị trờng nội địa, giảm khối lợng xăng dầu nhập khẩu, chủ động nguồn hàng, giảm thuế và các chi phí nhập khẩu.
1. Ưu điểm
* Hệ thống kênh tiêu thụ của công ty đợc sắp xếp cơ bản phù hợp, có tính ổn định. Số lợng, chất lợng lao động trực tiếp tại các cửa hàng tơng đối đảm bảo theo các yêu cầu đặt ra trong thời kỳ đổi mới, có trình độ và kỹ năng khá cao, từng bớc thích ứng với cơ chế kinh doanh mới, nội bộ luôn đoàn kết, chung sức chung lòng quyết tâm xây dựng Công ty.
* Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho vận chuyển, tiêu thụ, tồn chứa tại các cửa hàng từng bớc đợc đầu t, trang bị hiện đại, tiên tiến có
tính năng và hiệu quả cao. Mạng lới tiêu thụ ngày càng đợc quan tâm mở rộng dới nhiều hình thức đến các khu trung tâm kinh tế xã hội hoặc cụm dân c.
* Hoạt động tiêu thụ tơng đối ổn định qua các năm, năm sau cao hơn năm trớc và vợt kế hoạch đề ra, thể hiện qua các chỉ tiêu doanh thu, sản lợng, nghĩa vụ nộp ngân sách và thu nhập của ngời lao động năm sau cao hơn năm trớc, tăng tr- ởng ở mức 6->9%; tỷ lệ chi phí hoạt động tiêu thụ và tỷ lệ hao hụt/ doanh thu giảm hơn so với kế hoạch Tổng công ty giao.
2. Hạn chế và nguyên nhân
* Nhận thức, t duy kinh tế hiện đại trong nền kinh tế thị trờng của một số ít lao động trực tiếp tại các cửa hàng cha kịp chuyển đổi, còn mang nặng t tởng thụ động theo kiểu cũ của cơ chế kế hoạch hoá, tập trung , bao cấp. Nguyên nhân do đội ngũ lao động có thời gian dài kinh doanh trong cơ chế cũ, hơn nữa số lao động này ở lứa tuổi cao, việc học tập nang cao trình độ có nhiều khó khăn. Trình độ nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp trong bán hàng của một bộ phận lao động cha đợc cao, cha đáp ứng đợc nhiệm vụ trong tình hình mới; chính sách, qui trình, đối tợng tuyển dụng lao động cha thực sự xuất phát từ đòi hỏi khách quan; qui trình lao động cha đợc cải tiến cho phù hợp với tình hình biến động của thị trờng, mặt khác lao động cha tuân thủ nghiêm ngặt các qui trình đề ra, trách nhiệm lao động cha đ- ợc cao.
* Vị trí, mô hình, mặt bằng và trang thiết bị chủ yếu của một số cửa hàng còn cha phù hợp nh: Mặt bằng hẹp (Cửa hàng Vị Xuyên), vị trí không thuận lợi, thấp so với mặt đờng 1,5m (Cửa hàng Vĩnh Tuy), máy móc thiết bị cũ, công xuất hoạt động thấp. Phơng tiện vận chuyển về số lợng còn ít, về chất lợng kém đa phần hỏng hóc phải sửa chữa nhiều, dung lợng chuyên chở thấp từ 10-> 15 m3/xe, không phù hợp cho sự cạnh tranh hiện nay. Nguyên nhân; các cửa hàng xây dựng khá sớm khi thị xã, các thị trấn cha qui hoạch tổng thể, hơn nữa thị trờng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, các đối thủ chọn những vị trí đón đầu, phong toả các cửa
hàng của Công ty; vốn đầu t xây dựng, mua sắm trang bị và thay thế các trang thiết bị còn hạn chế, kế hoạch đầu t mang tính chất chắp vá, không mạnh dạn.
* Các nguyên nhân chủ yếu là: Bộ phận kế hoạch thiếu cán bộ quản trị, năng lực trình độ hạn chế, hoạt động kém hiệu quả, không chủ động khai thác khách hàng; Trình độ một bộ phận nhân viên bán hàng còn hạn chế, kỹ năng gia tiếp cha thuần thục; Công ty cha quan tâm tổ chức nghiên cứu thị trờng, cha đầu t nghiên cứu xây dựng chiến lợc, kế họach kinh doanh dài hạn còn ỷ lại vào kế hoạch của Tổng công ty; các hoạt động truyền thông, hoạt động hỗ trợ, thúc đẩy tiêu thụ gần nh không có, nếu có không mang tính khoa học, thiếu sự phong phú và đa dạng, chi phí cho các hoạt động này thấp( 0,058%), không thờng xuyên.
* Chính sách thúc đẩy bán hàng thông qua chính sách đại lý nhằm thu hút các đơn vị kinh doanh xăng dầu trong toàn Tỉnh tham gia ký hợp đồng tiêu thụ xăng dầu hãng PTROLIMEXL để tăng sản lợng bán ra, mở rộng và chiếm lĩnh thị phần. Đây là chủ trơng của ngành đã đợc triển khai rộng khắp tới các Công ty thành viên từ quí IV năm 2003, nhng việc triển khai và thực hiện chính sách này cha kịp thời, đến tháng 12/2003 Công ty mới tổ chức ký hợp đồng do vậy sản lợng tiêu thụ còn bị hạn chế.
Chơng 3
Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cờng hoạt động tiêu thụ tại Công ty xăng dầu Hà Giang
I
. Mục tiêu và Ph ơng h ớng phát triển hoạt động tiêu thụ của Công ty
Xăng dầu là nguồn năng lợng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân và tiêu dùng xã hội. Tuy nhiên việc kinh doanh xăng dầu không phải thuận lợi và dễ dàng nh các mặt hàng khác bởi đây là mặt hàng đặc biệt và phức tạp do Nhà nớc thống nhất quản lý và trợ giá. Vì vậy làm sao để hoạt động tiêu thụ xăng dầu với khối l- ợng lớn, có doanh thu và có lợi nhuận cao thì cần phải có phơng hớng phát triển của công ty trong thời gian tới có ý nghĩa rất quan trọng, nó góp phần quyết định sự tồn tại và tăng trởng, nâng cao vị thế của của công ty trên thị trờng. Đồng thời nó góp phần điều tiết ổn định và mở rộng mạng lới cung ứng xăng dầu phục vụ sản xuất, an ninh quốc phòng và tiêu dùng cho xã hội.
Xuất phát từ tình hình đặc điểm của thị trờng và trình độ quản trị của cán bộ; năng lực tài chính, thiết bị kỹ thuật, cơ sở vật chất thực tế của công ty. Công ty Xăng dầu Hà Giang dặt ra mục tiêu và phơng hớng phát triển kinh doanh nói chung, tiêu thụ nói riêng trong những năm tới nh sau:
1. Mục tiêu, phơng hớng chung1.1. Phơng hớng Chung 1.1. Phơng hớng Chung
* Tiếp tục cùng Tổng Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị và góp phần giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực điều tiết thị trờng kinh doanh xăng dầu, trên phạm vi cả nớc và từng khu vực nhằm bình ổn thị trờng, giữ vững an ninh xăng dầu. Thực hiện tốt chiến lợc phát triển kinh tế theo ngành vùng góp phần giải quyết tốt những vấn đề bức xúc nh: xoá đói, giảm nghèo, tạo công ăn việc làm cho ngời lao động.
* Góp phần thực hiện mục tiêu chiến lợc của Đảng và Nhà nớc trong lĩnh vực kinh doanh và cung ứng xăng dầu với nhịp độ tăng trởng từ 10-12%, phục vụ tốt chiến lợc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá. Tiếp tục duy trì tiến tới từng bớc nâng cao thị phần xăng dầu của công ty ở địa phơng là 75 – 80%.
* Đẩy mạnh việc nâng cao hiệu quả kinh doanh xăng dầu trong điều kiện thực hiện cơ chế quản lý của Nhà nớc gắn với diều kiện do giá nhập khẩu tăng cao bằng cách tiết kiệm chi phí kinh doanh, giảm thiểu hao hụt nhằm đảm bảo chủ động nguồn vốn cho đầu t phát triển, và nâng cao đời sống cán bộ nhân viên.
* Tiếp tục phát triển vững chắc mạng lới tiêu thụ phấn đấu hết năm 2005 các huyện thị và khu kinh tế trọng điểm của tỉnh đều có cửa hàng xăng dầu. Nâng cao chất lợng hàng hoá cung ứng và dịch vụ văn minh hiện đại trên địa bàn xứng đáng với vị thế và truyền thống kinh doanh của công ty, củng cố và từng bớc nâng cao uy tín của công ty, giữ vững lợi thế cạnh tranh trên địa bàn.
1.2. Mục tiêu kinh doanh xăng dầu trong chiến lợc 5 năm (2001 - 2005)
Về lợi nhuận, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam giao chỉ tiêu trên cơ sở nguồn vốn kinh doanh hiện có và mức tối thiểu theo lãi vay ngân hàng 7,2% năm đồng thời tính đến hệ số điều chỉnh về lợi thế thơng mại 1,5 lần.
Biểu 11: Một số chỉ tiêu chính chiến lợc kd giai đoạn (2001- 2005)
Chỉ tiêu đvt 2001 2002 2003 2004 2005
Sản lợng m3 11.000 13.500 16.300 22.000 25.000
Doanh thu Tr. đ 52.533.868 65.749.806 71.635.000 77.500.000 83.000.000
Lợi nhuận Tr. đ 35 40 50 71 100
* Khắc phục những hạn chế tồn tại trong tổ chức kinh doanh nói chung và
hoạt động tiêu thụ nói riêng. Đa dạng hoá mặt hàng và loại hình kinh doanh, đảm
bảo đáp ứng tốt nhu cầu xăng dầu và sản phẩm hoá dầu của thị trờng. Đẩy mạnh
hoạt động tiêu thụ, mở rộng mạng lới đại lý, bán lẻ, không ngừng cải tiến phơng
thức kinh doanh theo cơ chế giá giao để phù hợp với đặc điểm thị trờng trên địa
bàn quản lý.
* Tiếp tục đi sâu nghiên cứu thị trờng, từng bớc hiện đại hoá các phơng tiện quản lý và các trang thiết bị bán hàng theo tiêu chuẩn công nghệ mới để tăng cờng công tác quản trị và tiêu thụ nhằm thu hút khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận, giảm chi phí góp phần thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nớc và Tổng công ty.
* Mục tiêu cụ thể của Công ty là tổ chức kinh doanh Xăng dầu có hiệu quả cao, ổn định tăng trởng khoảng 10%, giữ vững và phát huy vai trò kinh doanh xăng dầu chủ đạo trên thị trờng. Đảm bảo duy trì và phát triển thị phần xăng dầu là 80%, tăng thị phần dầu nhờn và gas hoá lỏng lên 85%. Từng bớc cải thiện nhằm nâng cao thu nhập cho đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Phấn đấu đa 100% cửa hàng của công ty vào sử dụng đầu t thay thế đồng bộ cột bơm xăng dầu điện tử và các trang thiết bị hiện đại, an toàn phòng chống cháy nổ.
3. Quan điểm về kinh doanh xăng dầu của Công ty
3.1. Hiệu quả kinh doanh xăng dầu gắn với hiệu quả xã hội
Việc nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội là mục tiêu cơ bản của các hoạt động kinh tế nói chung, của kinh doanh xăng dầu nói riêng, coi đó là sự đóng góp đáng kể của doanh nghiệp trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Hiệu quả kinh tế xã hội đòi hỏi kinh doanh xăng dầu gắn với nó theo hớng phấn đấu đạt những yêu cầu chủ yếu sau đây:
* Việc kinh doanh xăng dầu trớc hết phải duy trì và đảm bảo cho nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần phát triển theo định hớng Xã hội Chủ nghĩa, góp phần
đảm bảo sự ổn định của hệ thống kinh tế quốc dân, ổn định chế độ chính trị – Xã hội và đảm bảo an ninh năng lợng.
* Kinh doanh xăng dầu nhằm thúc đẩy giải phóng sức sản xuất, khai thác và sử dụng đầy đủ có hiệu quả mọi tiềm năng của địa phơng, thu hút đợc nhiều vốn đầu t, tạo đợc nhiều công ăn việc làm, tăng doanh thu, giảm chi phí từng bớc nâng cao thu nhập cho ngời lao động, góp phần phát triển nhanh nền kinh tế địa phơng.
* Kinh doanh xăng dầu phải thoả mãn tối đa nhu cầu thị trờng, nhu cầu tiêu dùng xã hội, trớc mắt là những nhu cầu cấp bách, thiết yếu đối với những vùng kinh tế đang phát triển mạnh và vùng sâu vùng xa. Cung cấp kịp thời xăng dầu cho các nhu cầu để chạy máy phát điện, nhu cầu sử dụng phơng tiện giao thông đi lại nhằm thực hiện chính sách xã hội đối với dân tộc ít ngời sống ở nơi rẻo cao.
3.2. Phát triển Công ty trong quan hệ với chiến lợc phát triển Kinh tế - Xã hội
* Thực hiện triệt để các quyết định mới về đổi mới hoàn thiện bộ máy từ công ty đến các cửa hàng, các kho và đội xe trực thuộc. Từng bớc sắp xếp và ổn định bộ máy, bố trí cán bộ phù hựp với năng lực theo hớng chuyên sâu, đủ về số l- ợng, chỉnh đốn phong cách ăn mặc, giao tiếp trong khi làm việc và sinh hoạt, phấn đấu mở rộng mạng lới tiêu thụ đến tất cả các huyện còn lại và khu kinh tế trọng điểm cửa khẩu Thanh Thuỷ – Thiên Bảo.
* Thờng xuyên nghiên cứu nắm vững và ứng phó tốt trớc các diễn biến của tình hình thị trờng xăng dầu trên thế giới, trong nớc và ở địa phơng, trú trọng tính kế hoạch hoá kết hợp với vận dụng qui luật kinh tế của thị trờng, tuyệt đối không quản trị theo hình thức mệnh lệnh, chỉ thị theo kiểu quan liêu từ cấp trên dội xuống.
II. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng c ờng tiêu thụ ở Công ty1. Hoàn thiện công tác tổ chức 1. Hoàn thiện công tác tổ chức
Trong hoạt động kinh doanh, con ngời có vị trí cực kỳ quan trọng, là yếu tố quyết định đến hiệu quả và lợi ích cuối cùng của doanh nghiệp. Đặc biệt trong lĩnh
vực kinh doanh xăng dầu thì yếu tố con ngời lại càng có ý nghĩa hơn, đòi hỏi nhà quản trị kinh doanh phải có óc sáng tạo và năng động, có nghệ thuật quản trị và sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả nhất.
Hiện nay, Công ty Xăng dầu Hà Giang có tổng biên chế có 79 trong đó lao động trực tiếp 58, lao động gián tiếp 21. Đội ngũ cán bộ quản trị có trình độ và khả năng chuyên môn hoá đạt ở mức cao, đội ngũ công nhân bán hàng lành nghề còn chiếm tỷ lệ nhỏ. Việc bố trí nhân lực ở một số phòng và cửa hàng cha hợp lý. Trong điều kiện đó chắc chắn cha thể để đáp ứng với yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trờng. Để hoàn thiện công tác tỏ chức theo mục tiêu: Đủ, gọn, nhẹ, tinh và thông suốt giúp Công ty có thể vơn lên đứng vững và khảng định vị thế trên thị trờng, Công ty có thể áp dụng các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức sau:
* Tiến hành rà soát lại biên chế hiện có trên cơ sở đó kiến nghị Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam áp dụng qui chế định biên riêng cho từng khu vực, đối với khu vực miền núi, vùng đặc biệt khó khăn không áp dụng qui chế định biên theo tỷ lệ doanh thu mà phải tăng biên chế cho các Công ty theo hệ số khoảng 1,2. Mạnh dạn xét giải quyết nghỉ chế độ cho những ngời đến tuổi nghỉ hoặc trình độ năng lực kém hiệu quả công việc không cao, xử lý kỷ luật nghiêm túc các trờng hợp vi phạm trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch cán bộ đề nghị Tổng công ty bổ xung biên chế cho Công ty Xăng dầu Hà Giang đảm bảo đủ về số lợng, vững về chất lợng.
