PHÂN TÍCH KHÁC BIỆT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

Một phần của tài liệu Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc.pdf (Trang 72 - 89)

THÀNH CA NHÂN VIÊN THEO HÌNH THC S HU

Kiểm định Independent-samples T-test, mức ý nghĩa 0.05 cho khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh. Ta có H0: Đánh giá s tha mãn; lòng trung thành ca nhân viên trung bình gia quc doanh và ngoài quc doanh là như nhau.

Kiểm định Levene’s Test for Equality of Variances có sig nhỏ nhất đạt 0.298>0.05 (Phụ lục D - Bảng Independent Samples Test) nên các yếu tố JS và EL có phương sai bằng nhau theo hình thức sở hữu. T-test cho khác biệt về sự thỏa mãn có sig 0.123>0.05 (Phụ lục D - Bảng Independent Samples Test), vậy chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình của sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh.

H6a: Nhân viên khu vc quc doanh có mc độ tha mãn vi công vic cao hơn so vi nhân viên trong khu vc ngoài quc doanh: KHÔNG CHP NHN.

T-test cho khác biệt về lòng trung thành có sig 0.032<0.05 (Phụ lục D - Bảng Independent Samples Test), vậy có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình của lòng trung thành giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh. Cụ thể là nhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành nhiều hơn so với nhân viên ở khu vực ngoài quốc doanh: quốc doanh =2.8547 > ngoài quốc doanh =2.6157 (Phụ lục D – Bảng thống kê). Giả thuyết:

H6b: Nhân viên trong khu vc quc doanh có mc độ trung thành vi t chc cao hơn so vi nhân viên trong khu vc ngoài quc doanh: CHP NHN.

65

Bng 4.2: Kết qu kim định mô hình theo h s chun hóa:

JS EL JS EL Biến phụ thuộc Biến độc lập Mô hình 1 Mô hình 2 Mô hình 3 Mô hình * Mô hình 4 Mô hình 5 Các thành phn ca lãnh đạo 1. LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) 0.440 X 0.346 0.397 0.318 2. LĐ kích thích sự thông minh-quan tâm

cá nhân (IS-IC) 0.256 X 0.194 0.229 0.176 3. LĐ truyền cảm hứng (IM) X 0.095 0.106 X X Sự thỏa mãn (JS) 0.723 Giới tính lãnh đạo (D) 0.206 0.136 Quan h tương tác: LĐ * JS 1. LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)*(JS) 0.3181 2. LĐ Kích thích sự thông minh-quan tâm

đến từng cá nhân (IS-IC)*(JS) 0.1851 3. LĐ truyền cảm hứng (IM)*(JS) X

X: sig>0.05; Mô hình*: đo lường ảnh hưởng gián tiếp của biến LĐđến EL thông qua biến trung gian JS

Hình 4.1: Kết qu kim định mô hình hi quy 1 theo h s chun hóa

+ 0.256 (sig =.000) + 0.440 (sig =.000) Sự thỏa mãn (JS) LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) LĐ Kích thích sự

thông minh - Quan tâm cá nhân (IS-IC)

LĐ Truyền cảm hứng (IM)

66

Hình 4.2: Kết qu kim định mô hình 1, 2 và * (Path) theo h s chun hóa

Hình 4.3: Kết qu kim định mô hình hi quy 3 theo h s chun hóa

+ 0.723 + 0.31812 + 0.440 + 0.256 + 0.1851 LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) LĐ Kích thích sự

thông minh - Quan tâm cá nhân (IS-IC)

Sự thỏa mãn (JS) Lòng trung thành (EL) + 0.106 (sig =.057) + 0.346 (sig =.000) + 0.194 (sig =.002) LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) LĐ Kích thích sự

thông minh - Quan tâm cá nhân (IS-IC)

LĐ Truyền cảm hứng (IM)

Lòng trung thành (EL)

67

Bng 4.3: Kết qu kim định gi thuyết (theo h s chun hóa)

GI THUYT KT QU

KIM ĐỊNH

H1a Lãnh đạo hp dn bng phm cht tác động dương đến s tha mãn vi

công vic ca nhân viên. Đạt 0.440.

Chấp nhận (sig=.000)

H1b Lãnh

đạo kích thích s thông minh-quan tâm cá nhân tác động dương đến s

tha mãn vi công vic ca nhân viên. Đạt 0.256.

Chấp nhận (sig=.000)

H1c Lãnh đạo truyn cm hng tác động dương đến s tha mãn vi công vic

ca nhân viên. Đạt 0.016.

Không chấp nhận (sig=.759)

H2a Lãnh đạo hp dn bng phm cht tác động dương đến lòng trung thành đối

vi t chc ca nhân viên. Đạt 0.346 (trc tiếp), 0.31812 (gián tiếp).

Chấp nhận (sig=.000)

H2b Lãnh

đạo kích thích s thông minh-quan tâm cá nhân tác động dương đến

lòng trung thành ca nhân viên. Đạt 0.194 (trc tiếp), 0.1851 (gián tiếp).

Chấp nhận (sig=.002)

H2c Lãnh

đạo truyn cm hng tác động dương đến lòng trung thành đối vi t

chc ca nhân viên. Đạt 0.106 (trc tiếp), gián tiếp không có ý nghĩa TK

Chấp nhận (sig=.057) H3 S tha mãn có tác động cùng chiu đến lòng trung thành. Đạt 0.723 Chấp nhận (Sig=.000) H4a Vi yếu t hp dn bng phm cht, lãnh đạo n tác động mnh hơn đến s

tha mãn ca nhân viên so vi lãnh đạo nam.

Không chấp nhận (sig=.000) H4b V

i yếu t kích thích s thông minh-quan tâm cá nhân, LĐ n tác động

mnh hơn đến s tha mãn ca nhân viên so vi LĐ nam.

Không chấp nhận (sig=.000) H4c L

Đ n vi yếu t truyn cm hng tác động mnh hơn đến s tha mãn ca

nhân viên so vi lãnh đạo nam.

Không chấp nhận (sig=.957) H5a V

i yếu t hp dn bng phm cht, LĐ n tác động mnh hơn đến lòng

trung thành ca nhân viên so vi lãnh đạo nam.

Không chấp nhận (sig=.000) H5b V

i yếu t kích thích s thông minh-quan tâm cá nhân, LĐ n tác động

mnh hơn đến lòng trung thành ca nhân viên so vi LĐ nam.

Không chấp nhận (sig=.006)

H5c Vi yếu t truyn cm hng, lãnh đạo n tác động mnh hơn đến lòng trung

thành ca nhân viên so vi lãnh đạo nam.

Không chấp nhận (sig=.089)

H6a Nhân viên trong khu vc quc doanh có mc độ tha mãn vi công vic

cao hơn so vi nhân viên trong khu vc ngoài quc doanh

Không chấp nhận (sig=.123)

H6b Nhân viên trong khu v

c quc doanh có mc độ trung thành vi t chc cao

hơn so vi nhân viên trong khu vc ngoài quc doanh

Chấp nhận (sig=.032)

68

Tóm tt chương 4:

Chương này trình bày kết quả kiểm định mô hình và kết quả kiểm định các giả

thuyết. Kết quả: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn và lòng trung thành, trừ yếu tố IM là chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn; sự thỏa mãn ảnh hưởng dương đến lòng trung thành và có thể xem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo và lòng trung thành; nam lãnh

đạo ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với nữ lãnh đạo; chưa có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự thỏa mãn của nhân viên theo hình thức sở hữu; nhân viên trong khu vực quốc doanh có lòng trung thành đối với tổ chức nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.

69

Chương 5

KT LUN

Chương 4 kiểm định mô hình và các giả thuyết. Chương 5 thảo luận, đánh giá các kết quả tìm được trong nghiên cứu và một số kiến nghị nhằm phát triển lãnh đạo tạo sự thay đổi để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.

5.1. THO LUN KT QU

5.1.1. Lãnh đạo to s thay đổi

V các thành phn ca lãnh đạo to s thay đổi: kết luận của nghiên cứu cho rằng yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) ảnh hưởng dương và ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên (0.440 đến sự thỏa mãn, 0.346 đến lòng trung thành), kế đến là yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh- quan tâm cá nhân (IS-IC) (0.256 đến sự thỏa mãn, 0.194 đến lòng trung thành). Còn

ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) của nhân viên cho kết quả không có ý nghĩa thống kê, ảnh hưởng của IM đến EL là 0.106 với sig=0.057 (Phụ lục C – Bảng trọng số hồi quy 1; Bảng trọng số hồi quy 3). Điều này cho thấy vai trò quan trọng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

đối với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Kết quả này cũng được thể

hiện trong nghiên cứu của Nguyễn (2008), Trần & Nguyễn (2005) và các phân tích Meta của Dumdum et al. (2002); Lowe et al. (1996); DeGroot et al. (2000) (theo

Bass & Riggio 2006). Tuy nhiên, kết quả trong phân tích Meta của Dumdum et al.

(2002) cho rằng yếu tố quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng là ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là yếu tố kích thích sự thông minh và sau cùng là yếu tố hấp dẫn. Sự

khác nhau về thứ tự mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thành phần trong thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên có thể được giải thích là do sự khác biệt hiểu biết về lãnh đạo tạo sự thay đổi, các yếu tố truyền thống, giáo dục và tư tưởng định kiến về giới tính.

70

Khác bit hiu biết v lãnh đạo to s thay đổi có thể giải thích tại sao thành tố IM không có ý nghĩa thống kê hoặc ảnh hưởng rất ít đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Vì thành tố lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) cho rằng người lãnh đạo sẽ truyền cho nhân viên cảm hứng bất tận thông qua việc chia sẽ tm nhìn chung. Từđó, nhân viên thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức mà tự

họ muốn xây dựng viễn cảnh đó và làm việc nhiệt tình để đạt được mc tiêu, tm nhìn, s mng đó của tổ chức. Nhưng các khái niệm về mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng này hiện nay vẫn còn xạ lạ với nhân viên, thậm chí chúng cũng chưa thật sự quen thuộc, chưa được các lãnh đạo ở Việt Nam hiểu rõ và đánh giá đúng tầm. Điều này

được tìm thấy trong nghiên cứu “Những năng lực cần có của các Giám đốc doanh nghiệp” của Trần & ctg (2009) khi những câu hỏi có liên quan tới tm nhìn, s

mng trong quá trình nghiên cứu đều bị loại bỏ. Chính vì vậy mà nhân viên đã không đánh giá cao ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành.

Khác bit trong phương pháp giáo dc giải thích tại sao yếu tố kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân chưa được đánh giá cao so với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất. Bởi vì yếu tố này đòi hỏi người lãnh đạo phải biết cách kích thích được tinh thần sáng tạo của nhân viên, dám thử các phương pháp mới, cách thức mới cho những vấn đề cũ, đồng thời phải luôn quan tâm, lắng nghe và hướng dẫn tư vấn cho nhân viên. Nhưng phương pháp giáo dục của ta là tạo ra những cái sẵn có, những cái khuôn hoặc làm mẫu để con em noi theo, bắt chước và thực hành. Điều này dường nhưđã trở thành phản xạ có điều kiện, nó ăn sâu vào tâm trí của mỗi người. Do đó, khi giao nhiệm vụ, công việc cho nhân viên, người lãnh đạo luôn hướng dẫn tỉ mỉ cách thức, phương pháp để thực hiện. Nếu người lãnh đạo không hướng dẫn, không cầm tay chỉ việc thì nhân viên sẽ cảm thấy bất an, không có phương hướng

để thực hiện, hoặc mang tâm lý “sợ” làm trái ý của lãnh đạo. Do đó, người lao động cảm thấy làm việc sẽ hiệu quả hơn, thoải mái hơn nếu chỉ việc “làm như sếp nói”, làm theo sự hướng dẫn, tư vấn của sếp. Điều này đã hạn chế tinh thần sáng tạo của nhân viên và dẫn đến kết quả họ không đánh giá cao ảnh hưởng của việc kích thích

71

sự thông minh đến sự thỏa mãn và lòng trung thành mà họ quan tâm nhiều đến việc “sếp” hướng dẫn, tư vấn cho họ.

Khác bit v yếu t truyn thng, văn hóa Á Đông có thể giải thích tại sao yếu tố

lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) được đánh giá cao, giữ vai trò ảnh hưởng then chốt đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Vì yếu tố này cho rằng, lãnh đạo luôn là tấm gương, là hình mẫu về cách hành xử, tinh thần làm việc, sự tự tin, quyết đoán, năng lực cá nhân, đặc biệt là tư cách đạo đức cá nhân. Truyền thống văn hóa Việt Nam đặt nặng vấn đề đạo đức, nên yếu tố IA được ủng hộ. Nó còn được thể hiện qua câu nói của Bác Hồ: có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó. Do đó, người lãnh đạo càng có tư cách đạo đức càng làm cho nhân viên kính trọng, ngưỡng mộ, tự hào, hãnh diện khi làm việc với họ. Chính thái độ thỏa mãn của người lao động sẽ dẫn đến hành động trung thành của họ.

V gii tính lãnh đạo to s thay đổi: kết quả nghiên cứu ảnh hưởng giới tính lãnh

đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng thì không như dự đoán. Nếu lãnh đạo nữ được đánh giá có yếu tố lãnh đạo tạo sự

thay đổi ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nam cho kết quảđúng (chp nhn) trong các nghiên cứu ở các nước Tây Âu và Mỹ như trong các nghiên của Bass et al. (1996), Druskat (1994), Bass & Avolio (1989), Bachman & Gregory (1993), Eagly et al. (2003) (theo Bass &

Riggio 2006) thì kết quả này lại không đúng (không chp nhn) ở Việt Nam. Kết quả trong nghiên cứu này cho rằng lãnh đạo nam với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân (IS-IC) lần lượt ảnh hưởng dương và ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nữ. Còn yếu tố truyền cảm hứng (IM) cho kết quả không có ý nghĩa thống kê (Phụ lục C – kết quả phân tích mô hình hồi quy 4 và 5). Điều này có thể được giải thích do yếu tố truyền thống, văn hóa, đặc biệt là ảnh hưởng của định kiến về giới tính trọng nam khinh nữ.

72

Ta thấy rằng ở các nước Tây Âu và Mỹ thì tư tưởng bình quyền, bình đẳng giữa nam và nữđược khẳng định rõ ràng. Hầu như không có sự phân biệt giữa nam và nữ

từ công việc, ngành nghề hoặc vị trí lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng cho rằng lãnh đạo nữ có kỹ năng truyền đạt cảm xúc tốt hơn lãnh đạo nam nên sẽ truyền cảm hứng cho người theo sau tốt hơn. Kết quả

này được tìm thấy nhất quán trong nghiên cứu của DePaulo & Friedman (1998). Hall (1984), Riggio (1992) (theo Bass & Riggio 2006) cho rằng kỹ năng giao tiếp là yếu tố hỗ trợ kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân, và đây cũng là điểm mạnh của lãnh đạo nữ so với các lãnh đạo nam. Điểm này càng hỗ trợ lý do tại sao các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm đến cá nhân được đánh giá rất cao trong phân tích Meta của Dumdum et al. (2002). Lãnh

đạo nữ được đánh giá có yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nam cũng được tìm thấy trong các nghiên của Bass et al. (1996), Druskat (1994), Bass & Avolio (1989), Bachman & Gregory (1993), Eagly et al. (2003) (theo Bass & Riggio 2006). Trong

khi đó, ở Việt Nam, ngay trong nếp suy nghĩ của đại đa số thì nam nhân luôn đóng vai trò trụ cột, là người lãnh đạo từ cuộc sống trong gia đình nói riêng đến công việc ngoài xã hội nói chung. Người phụ nữ, tuy họ cũng tham gia công việc bên ngoài xã hội, đi làm và đóng góp tài chính cho gia đình, nhưng mặc định công việc chính của họ vẫn là phải hoàn thành tốt vai trò của người vợ, người mẹ, người chăm sóc gia

đình, chăm lo công việc nội trợ. Do đó, họ khó có thời gian nhàn rỗi để thiết lập mối quan hệ, thể hiện sự quan tâm, chăm lo cho cấp dưới. Chăm sóc gia đình và chăm lo công việc nội trợ ít nhiều cũng ảnh hưởng đến tính cách của lãnh đạo nữ thường rất chi tiết, tỉ mỉ, ít thoáng. Thậm chí đôi khi họ còn để cảm xúc riêng tư ảnh hưởng

đến thái độ, cách hành xử trong công việc.

Rõ ràng ảnh hưởng của yếu tố truyền thống, tư tưởng phong kiến đến vai trò của người lãnh đạo là rất lớn. Nó làm thay đổi cách đánh giá của nhân viên khi người lãnh đạo là nam hay nữ. Điều này có thể được giải thích cụ thể như sau: yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất ví người lãnh đạo như là hình mẫu về đạo đức, tư cách, khả

73

năng, sự tự tin,... hấp dẫn người theo sau làm cho họ cảm thấy tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng khi làm việc cùng người lãnh đạo. Nhưng nó có thể sẽ ít

Một phần của tài liệu Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc.pdf (Trang 72 - 89)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(115 trang)