marketing thực hiện chiến lược xúc tiến hỗn hợp.
Sau khi có được chiến lược xúc tiến hỗn hợp, trưởng phòng marketing phân trách nhiệm và quyền hạn tới các bộ phận, mà trực tiếp là người phụ trách các bộ phận :
o Phụ trách bán hàng : Tổ chức lực lượng bán hàng, đào tạo kiến thức cho các nhân viên, giao chỉ tiêu bán xe, động viên khuyến khích. Ngưòi phụ trách này thường là giám đốc các trung tâm và đại lý bán hàng.
o Phụ trách quảng cáo khuyến mãi : có nhiêm vụ thực hiện các hình thức quảng cáo, khuyến mại với ngân sách được giao. Người phụ trách này liên hệ với các tổ chức quảng cáo, in ấn, truyền hình, báo chí để làm hợp đồng thực hiện
o Phụ trách quan hệ công chúng : thiết lập các mối quan hệ với các đối tác để tổ chức các sự kiện, vận động công chúng, tham gia hoạt động văn hoá thể thao.
Tuy có sự phân chia rạch ròi giữa các bộ phận nhưng không mang tính độc lâp, mà giữa các bộ phận có sự liên hệ bổ xung hỗ chợ cho nhau. khi bộ phận bán hàng giới thiệu sản phẩm thì đó cũng chính là quảng cáo. Khi người làm hoạt động quảng cáo khuyến mãi thì đó cũng chính là công việc bán hàng.
2.2 Đánh gía hoạt động xúc tiến hỗn hợp ở Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình
2.2.1 kết quả đạt được.
Công tác xúc tiến bán hàng ở VMC được tổ chức theo một kế hoạch đã định sẵn theo từng năm và nó đã mang lại những hiệu quả thiết thực trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp. Công tác xúc tiến bán hàng không chỉ góp phần giúp Xí nghiệp tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm trong điều kiện khó khăn, đưa sản phẩm hàng hoá vào lưu thông nhanh chóng kịp thời, cạnh tranh được với các đối thủ khác mà nó còn giúp cho VMC nắm bắt được những nhu cầu trên thị trường nâng cao uy tín trên thị trường, khuếch trương danh tiếng của VMC về những sản phẩm chất lượng cao. Nhìn chung các hoạt động XTHH đã góp phần to lớn trong quá trình đưa doanh nghiệp ở vị thế hiện nay.
Hiệu quả của hoạt động xúc tiến được tính theo chỉ tiêu sau:
Tổng Doanh Thu / Chi phí XTHH (Hd)
Bảng số liệu 2.8 ta thấy năm 2003 Hd = 53.53 lần, tức một đồng chi phí XTHH bỏ ra đem lại 53.53 đồng doanh thu, năm 2004 là 58.4 đồng, năm 2005 là 47.99 đồng. Chỉ số này của xí nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và với các nghành khác (Hd từ 60 – 70 lần) là thấp; hơn nữa có sự giảm đáng kể vào năm 2005 so với năm 2003.
Tổng lợi nhuận /Chi phí XTHH (Hp)
Trên bảng 2.8 ta thấy năm 2003 Hp = 6.2 lần tức một đồng chi phí XTHH bỏ ra đem lại 6,2 đồng lợi nhuận, năm 2004 là 6,4 đồng lợi nhuận, năm 2005 là 5,56 đồng.
Chi phí xúc tiến hỗn hợp / số lượng tiêu thụ (Vt)
Như ta thấy ở bảng 2.8 năm 2003 Vt = 5470000 đồng /xe, tức để bán được một xe phải mất 5470000 đồng chi phí xúc tiến hỗn hợp, năm 2004 là 4959000 đồng /xe, năm2005 là 7247000 đồng /xe. Chỉ số này là cao so với đối thủ cạnh tranh (từ 4000000 – 4500000 đồng/xe). Trong thời gian tới VMC cần giảm chỉ số này xuống còn 5000000 đồng /xe.
Đơn vị : 1000 VND Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Chi phí XTHH 25.309.639 19.447.955 16.892.752 Doanh thu 1.354.948.700 1.135.694.662 810.736.473 LN sau thuế 156.857.945 125.986.338 93.856.289 DT/XTHH (lần) (Hd) 53,53 58,40 47,99 LN/XTHH (lần) (Hp) 6,20 6,48 5,56
Số lượng tiêu thụ(chiếc) 4627 3922 2331
XTHH/Xe tiêu thụ (Vt)
(1000VND) 5470 4959 7247
Nguồn : Phòng kinh doanh
Về cơ cấu chi phí các công cụ xúc tiến hỗn hợp :
Bảng 2.9 Cơ cấu chi phí các công cụ xúc tiến hỗn hợp
Đ ơn v ị : 1000VND
Năm
2003 2004 2005 Giá trị % Giá trị % Gía trị % Quảng cáo 14,274,652 56.4 10,616,119 54.6 10,291,039 60.9 Khuyến mại 6,620,984 26.2 4,839,214 24.9 3,280,928 19.4 Bán hàng cá nhân 1,542,866 6.1 1,356,710 7 1,223,894 7.2 Quan hệ công chúng 2,473,183 9.8 2,163,370 11.1 1,775,929 10.5 Marketing trực tiếp 397,954 1.6 472,543 2.4 320,962 1.9 Tổng 25,309,639 100 19,447,956 100 16,892,752 100
Nguồn : Phòng kinh doanh Các công cụ trong xúc tiến hỗn hợp tập trung vào quảng cáo điều đó cũng dễ hiểu bởi lẽ đây là mặt hàng cần có sự quảng cáo lớn, quảng bá hình ảnh và thu hút khách hàng. Tiếp đến là công cụ khuyến mãi, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, cuối cùng là marketing trực tiếp. Sự phân bổ ngân sách như
vậy là tương đối hợp lý, có thể tăng phần trăm cho hoạt động khuyến mại. Được minh hoạ qua đồ thị hình 2.4 : biểu đồ cơ cấu chi phí các công cụ xúc tiến hỗn hợp năm 2005 dưới đây.
Hình 2.4 : Cơ cấu chi phí các công cụ Xúc tiến hỗn hợp 61% 7% 19% 11% 2% Quảng cáo Bán hàng cá nhân khuyến mại Quan hệ công chúng Marketing trực tiếp
2.2.2 Tồn tại và nguyên nhân
2.2.2.1 Tồn tại : Bên cạnh những kết quả trên thì hoạt đông xúc tiến hỗn hợp còn một số hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Hiệu quả đem lại chưa cao : Hệ số Hd, Hp Giảm trong những năm gần đây, Hd giảm từ 53.53 năm 2003 xuống 47.99 năm 2005; Hp giảm từ 6.2 năm 2003 xuống còn 5.56 năm 2005; Số lượng bán ra cũng giảm 4627 xe (năm 2003), 3279 xe (năm 2004), 2331 (năm 2005);
+ Các công cụ XTHH chưa gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng, mới chỉ dừng lại quảng bá, giới thiệu chưa lôi cuốn thu hút khách hàng mua sản phẩm, chưa lấn át được các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi của Toyota, Ford, Isuzu.
+ Đối với từng cung cụ xúc tiến hỗn hợp :
Quảng cáo còn hời hợt, ít : quảng cáo trên báo chí với tần suất ít chỉ khi có sản phẩm mới. Quảng cáo trên truyền hình hầu như không có, trên internet còn ít, trang web thiếu thông tin, thiếu đổi mới và chưa đẹp mắt.
Khuyến mại không đủ sức lôi kéo khách hàng với các đồ khuyến mãi có giá trị nhỏ : mũ , bật lửa, lịch ( ngoại trừ chương trình “ Mua xe BMW trúng xe BMW”), hội chợ triển lãm tham gia không đầy đủ, bị động trước những đợt triển lãm liên tiếp. Chưa tạo được nhiều mối quan hệ công chúng : mối quan hệ với các nhà đầu tư, chính phủ, ngân hàng, trung tâm đào tạo lái xe...chưa lập được quỹ của VMC dành cho các hoạt động từ thiện.
2.4.2 Nguyên nhân hạn chế
Nguyên nhân chủ quan :
Xí nghiệp chưa có hệ thống thông tin marketing đầy đủ, chưa lớn mà vấn đề thông tin mang ý nghĩa quyết định. Hệ thống thông tin marketing của Xí nghiệp còn chủ quan theo nhận xét của từng người, chưa đủ căn cứ để thiết lập các chiến lược, kế hoạch. Do đó trong quá trình lập chiến lược, kế hoạch cho xúc tiến hỗn hợp chưa mang tính chủ động, chính xác. Điều đó dẫn đến cách xác định ngân sách cho xúc tiến hỗn hợp không chính xác và ảnh hưởng đến công tác tổ chức thực hiện.
Việc xác định ngân sách cho hoạt động còn dựa nhiều vào doanh thu năm trước do đó khi doanh thu năm trước giảm thì ngân sách cho xúc tiến hỗn hợp năm nay lại giảm. Ngân sách dành cho hoạt đông này còn thấp (2 %) còn quá thấp xo với các liên doanh khác (chỉ bằng 1/2, 1/3 đối thủ cạnh tranh) và liên tục giảm trong những năm gần đây (thể hiện qua hình 2.3 : Chi phí giảm từ 25 tỷ xuống còn 16 tỷ)
Hình 2.5: Chi phí xúc tiến hỗn hợp qua các năm
Chi phí XTHH qua các năm
5,000,000 10,000,000 15,000,000 20,000,000 25,000,000 30,000,000 10 00 V N D Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Sự hạn chế của các công cụ marketing – mix : chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối. Nếu một trong ba công cụ trên kém hiệu quả thì chắc chắn mục tiêu của từng công cụ cũng không đạt được.
Các hình thức của từng công cụ xúc tiến hỗn hợp còn mỏng, không tập trung. Một nguyên nhân nữa đến từ yếu tố con người, đó là đội ngũ cho hoạt động XTHH làm việc chưa hiệu quả. Chưa có nhiều cán bộ giàu kinh nghiệm và hiểu biết về lĩnh vực marketing nói chung và xúc tiến hỗn hợp nói riêng, hơn nữa đội ngũ nhân viên triển khai hoạt động xúc tiến còn thiếu về kinh nghiệm cũng như kiến thức mới, trong qua trình thực hiện còn rập khuôn, hình thức. Nguyên nhân khách quan : bên cạnh nguyên nhân chủ quan có nguyên nhân đến từ bên ngoài :
Nhà nước giảm sự bảo hộ đối với các liên doanh sản xuất và lắp rắp ô tô trong nước dẫn đến tình trạng thu hẹp thị trường.
Do các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, với nhiều hình thức, công cụ XTHH với mục tiêu lôi kéo khách hàng do đó đã làm cho hoạt động XTHH ở Xí nghiệp bị phân tán phần nào. Cụ thể là các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại giảm giá của liên doanh Toyota, Ford, Isuzu liên tục tung ra thị truờng.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN HỖN HỢP Ở XÍ NGHIỆP LIÊN DOANH SẢN XUẤT
Ô TÔ HOÀ BÌNH 3.1 Căn cứ đề ra các giải pháp
3.1.1 Mục tiêu và phương hướng của VMC trong thời gian tới.
Mục tiêu dài hạn của Xí nghiệp trong thời gian tới : tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường; nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể cán bộ công nhân viên; mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng, đóng góp nhiều cho xã hội .
Với những mục tiêu dài hạn như vậy phương hướng hoạt động của VMC trong thời gian tới là : tiếp tục quảng bá giới thiệu sản phẩm ra thị trường nhằm củng cố và mở rộng thị trường, nâng cao uy tín hình ảnh của Xí nghiệp. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Xí nghiệp chủ trương cố gắng nâng cao tỷ lệ nội
địa hoá để tránh sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng, nghiên cứu thị trường sâu hơn để có các sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Xí nghiệp cũng tăng cường công tác đào tạo cán bộ công nhân viên đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng theo phương thức đào tạo tại chỗ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ của Xí nghiệp. Với bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay Xí nghiệp cũng cố gắng nâng cao chất lượng và xây dựng thương hiệu mạnh.
Ngoài việc khai thác các thị trường truyền thống như ở các trung tâm kinh tế lớn : Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, VMC còn phải dành sự quan tâm thích đáng tới các thị trường các địa phương khác có nhiều tiềm năng như miền Trung.
3.1.2 Những thuận lợi và khó khăn của VMC trong thời gian tới
3.1.2.1 Thuận lợi
Thị trường ô tô Việt Nam tăng nhanh, đặc biệt là khối tư nhân và kinh doanh xe buýt, vận tải. Nhu cầu của người tiêu dùng không ngừng tăng lên nhất là các chủ doanh nghiệp (http://www.nld.com.vn/tintuc/kinh-te/71375.asp29/12/2005).
Theo "Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn 2020", thị trường ô tô Việt Nam còn không ít tiềm năng vì lượng ô tô sử dụng theo đầu người còn thấp chỉ khoảng 145/xe, thua xa các nước trong khu vực như Thái Lan (9 người/xe) Philipines (32 người/xe) (nguồn : báo điện tử http://vnexpress.net).Trong khi đó, Chính phủ đang khuyến khích sử dụng phương tiện giao thông công cộng, nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh và ổn định nên nhu cầu phương tiện vận tải phục vụ quá trình Công nghiệp hoá - hiện đại hoá sẽ ngày một lớn. Theo dự báo của Viện chiến lược chính sách công nghiệp (IPSI- thuộc Bộ Công nghiệp), nhu cầu ô tô tại thị trường Việt Nam đến năm 2010 là 256.000 xe. Xe tải nhẹ, xe du lịch phân khối nhỏ (giá dưới 10.000
USD/chiếc) và xe buýt, xe khách liên tỉnh hiện có nhu cầu lớn nhất (khoảng 6.000 xe/măm), trong khi thực tế, các loại xe này chủ yếu vẫn phải nhập khẩu. Hiệp định Thương mại Việt Mỹ cùng với các chính sách mở cửa cho việc thu hút đầu tư trong và ngoài nước, đặc biệt là sự kích thích phát triển kinh tế của luật doanh nghiệp và sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng giúp cho thị trường ô tô Việt Nam tương đối ổn định
Xí nghiệp có một đội ngũ cán bộ lãnh đạo đến từ nhiều nước trên thế giới: Philippines, Nhật Bản. các sản phẩm lắp rắp đến tử nhiều nước mạnh về kỹ thuật :Kia (Hàn Quốc); Mazda (Nhật Bản); BMW(Đức); mặt khác có sự đoàn kết nhất trí và quyết tâm của toàn ban giám đốc và mọi thành viên của công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Là một trong hai liên doanh ô tô sớm nhất tại Việt Nam, sản phẩm của Xí nghiệp đã được mọi người biết đến. Xí nghiệp đã tạo được niềm tin đối với khách hàng, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường.
Nền kinh tế Việt Nam ổn định và tăng trưởng cao, thu nhập bình quân đầu người cũng tăng. Đó là điều kiện để Xí nghiệp tiếp túc đầu tư nhằm thu hút khách hàng tiềm năng.
Bảng 3.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006(mục tiêu) GDP/N 403.8 412.9 440.6 491.9 556.3 637.3 ~700
G(%) 6.79 6.89 7.08 7.24 7.70 8.43 8.00
Nguồn : “Tổng quan kinh tế Việt Nam 2005 ” trang 4 số cuối năm Thời báo kinh tế Việt Nam 3.1.2.2 Khó khăn
Đối tác của liên doanh không phải là một nhà sản xuất cung cấp có danh tiếngmà chỉ là một nhà thương mại do đó nhãn hiệu sản phẩm của VMC không phải là nhãn hiệu nổi tiếng và có uy tín trên thế giới, đầu vào của VMC sẽ phải trải qua nhiều giai đoạn tốn nhiều chi phí, làm cho giá thành sản phẩm cao.
tranh ngày càng gay gắt : “Sản xuất ô tô bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt” theo báo điện tử www.vnexpress.net ngày 29/7/2005. Đặc biệt là sự xuất hiện của nhiều hãng có tên tuổi và nổi tiếng như Ford, Toyota đã làm cho doanh thu của VMC nhanh chóng giảm xuống. Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam gồm 11 liên doanh, ngoài ra còn có 5 thành viên mới của VAMA bao gồm Tổng công ty cơ khí giao thông Sài Gòn (SAMCO), Công ty ôtô Trường Hải, Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM), Tập đoàn than Việt Nam (VINACOAL) và Công ty tư nhân Xuân Kiên. tiếp đến là các hãng ôtô đến từ Trung Quốc (“ Ôtô từ Trung Quốc - mối lo ngại lớn”, theo www.vnexpress.net ngày 8/4/2006). Hơn nữa thị trường xe cũ, xe nhập lậu cũng gây nhiều khó khăn cho VMC. Thực quả đây là những khó khăn lớn mà VMC phải vượt lên.
Nền kinh tế tuy tăng trưởng ổn định tuy nhiên vẫn là một nước kém phát triển, thu nhập bình quân đầu người có tăng tuy nhiên vẫn còn thấp so với khu vực và trên thế giới, khó có thể sở hữu một chiếc xe riêng. Hệ thống giao thông cầu cống còn kém phát triển quỹ đất dành cho giao thông ít (tiêu chuẩn dành quỹ đất cho giao thông tại các nước ở mức 30% trong khi hiện Việt Nam chỉ đạt 5%).
Một khó khăn nữa của VMC là nội địa hoá gặp nhiều khó khăn, linh kiện hầu hết là nhập khẩu, doanh nghiệp sản xuất trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu chất lượng sản phẩm, hầu như không tồn tại một nhà máy nào chuyên sản xuất phụ tùng, linh kiện khiến giá bán của VMC còn cao.
Thông thường một chiếc xe ôtô có từ 20.000 đến 30.000 chi tiết và cần tới hàng nghìn nhà cung cấp linh kiện, nhưng hiện tại ở Việt Nam, số lượng các DN sản xuất linh kiện còn quá ít. Theo số liệu từ Bộ Công nghiệp, sau hơn 10 năm phát triển, đến nay ngành công nghiệp ôtô Việt Nam mới có trên 60 DN sản xuất linh kiện.
Cả nước hiện nay mới có khoảng 60 công ty sản xuất linh kiện thì không thể nào đáp ứng được nhu cầu trên 20 ngàn chi tiết của một chiếc ôtô xuất xưởng. Ở