4. Phương pháp nghiên cứ u
3.3.3.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản
a) Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Thường xuyên phân tích
đánh giá quá trình sử dụng tài sản cho phù hợp với điều kiện kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu suất sử dụng, quy trình thanh lý, thuê tài sản.
Hiện tại PVD đang sở hữu 3 giàn khoan, doanh thu từ các giàn khoan này chiếm khoảng hơn 65% doanh thu của Công ty, các giàn khoan không hoạt động do đặc thù là ngành phụ thuộc nhiều thời tiết, đơn hàng, tài nguyên.
Bảng 3.3. Dự báo tổn thất khi các giàn khoan của PVD ngưng hoạt động
Tên giàn khoan Thời gian ngưng hoạt động trung bình trong vòng 5 năm 2010-2015 (không tính thời gian sửa chữa, lắp
đặt) (ĐVT: ngày)
Giá cho thuê /ngày (ĐVT: Tỷđồng) Thất thoát trong thời gian ngưng hoạt động (ĐVT: Tỷđồng) PVD I 200 3 600 PVD 11 300 3 900 PVD II 180 3 540 PVD III 180 3 540 TAD (dự kiến hoạt động từ 2011) 120 3 360 MPJU (dự kiến hoạt động từ 2012) 120 3 360 Tổng 3.300 “Nguồn: Tính toán của tác giả” Thời gian ngưng hoạt động do thời tiết, không có hợp đồng hoặc chưa tìm được khách hàng ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu như tính toán ở trên, thất thoát
chiếm khoảng 10% doanh thu hàng năm. Do đó, công ty cần phải quản lý tài sản tốt hơn, cụ thể cần tiến hành một số biện pháp như sau:
* Cần tiến hành thanh lý giàn khoan PVD 11 vì giàn khoan này sản xuất ở
Trung Quốc, chất lượng kém, hoạt động không hiệu quả, thường hư hỏng. Hơn nữa, sở trường của PVD là khoan biển, mà PVD 11 là giàn khoan đất liền.
* Thay đổi thời gian ký kết hợp đồng và thời gian bảo trì hợp lý hơn, tính toán thời gian lắp đặt, bảo trì vào những tháng ít bão và ít ảnh hưởng của thời tiết.
Thuê các dàn khoan khác khi các giàn khoan bị hư trong thời gian dài.
Tăng cường tìm mới các hợp đồng trong và ngoài nước để khai thác với công suất cao nhất các giàn khoan.
* Nâng cao chất lượng công tác duy tu, bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị
cũng như các tài sản cốđịnh khác, nhằm nâng cao tuổi thọ, độ tin cậy của máy móc thiết bị, đảm bảo chất lượng hoạt động, giảm đến mức thấp nhất các gián đoạn trong quá trình khoan.
b) Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản lưu động.
* PV Drilling phải kết hợp với Ngân hàng để thiết lập Ngân hàng điện tử.
Thông qua ngân hàng điện tử, tài khoản của các Công ty thành viên sẽđược liên kết với nhau qua tài khoản chủ của công ty mẹ và mỗi tài khoản của từng Công ty thành viên sẽ được thiết lập hạn mức tồn quỹ tiền mặt tối ưu. Từ việc tập trung ngân quỹ
này, Công ty mẹ luôn được cập nhật và được dự báo lượng tiền trong ngắn hạn, biết rõ được tình hình lưu chuyển tiền của toàn tổng công ty, từ đó điều tiết dòng tiền nhàn rỗi từ đơn vị này cho đơn vị khác đang cần, giảm được chi phí tài chính thay vì đơn vị đang thiếu phải đi vay với lãi suất vay, đồng thời có thể sử dụng nguồn tiền nhàn rỗi để ký quỹ hoặc đầu tư trong ngắn hạn, tăng khả năng sinh lợi cho dòng tiền.
* PV Drilling sẽ sử dụng các mô hình dự báo dòng tiềnđể dễ cân đối dòng tiền ra vào, từđó nhìn thấy toàn cảnh tình hình lưu chuyển tiền của toàn tổng công ty để
kiểm tra hệ thống quản lý tiền để kịp thời phát hiện những sai sót trong dữ liệu và công tác tài chính nhằm làm hạn chế rủi ro lưu chuyển dòng tiền.
* Cần quản lý chặt chẽ vật tư giảm tối đa hàng tồn kho.
PVD cần phải tiếp tục phát huy việc ứng dụng tốt hệ thống quản lý vật tư
Maximo, để vật tư trên giàn tồn ở mức tối ưu nhất, không đặt hàng quá ít gây chậm trễ cho hoạt động của giàn, cũng không dư thừa gây ứđọng vốn. Để đạt được điều này, PVD phải tiếp tục triển khai quy trình đánh giá mức tồn kho vật tư như vẫn thực hiện để có những điều chỉnh mức tồn vật tư hợp lý.
Giảm chi phí sản xuất kinh doanh dở dang của công ty bằng các hình thức: + Cần phải thành lập ban chuyên trách theo dõi, đôn đốc thực hiện và báo cáo thường xuyên công tác kiểm soát hàng tồn kho.
+ Cần chấn chỉnh công tác lập và hoàn thiện các thủ tục ký hồ sơ hoàn công, nghiệm thu, bàn giao, hồ sơ thanh quyết toán từng giai đoạn, các hạng mục công trình cũng như toàn bộ công trình với chủ đầu tư (khách hàng). Trên cơ sởđó PVD có thể thực hiện hoạch toán doanh thu, kết chuyển chi phí sản xuất dở dang sang giá vốn công trình để xác định kết quả sản xuất kinh doanh dở dang, từ đó PVD có cơ
sởđể hoạch toán công nợ và thanh toán tiền từ khách hàng.
+ Thường xuyên tồ chức các lớp tập huấn, đào tạo nâng cao trình độ, năng lực quản lý tài sản của đội ngũ cán bộ.
3.3.4. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
Từ năm 2010 trách nhiệm của PVD trở nên nặng nề và khó khăn hơn khi điều hành cùng lúc 4 giàn khoan sao cho các giàn khoan hoạt động với hiệu suất cao nhất, giảm thiểu rủi ro và tác động môi trường để đảm bảo hiệu quả an toàn ở mức cao nhất như những thành quả đã đạt được năm 2009 (Năm 2009, giàn khoan PVD I và II đạt hiệu suất hoạt động trung bình trên 99%). Để đạt được mục tiêu trên là một thách thức rất lớn của PVD, đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên PVD từ đội ngũ công nhân và chuyên gia trực tiếp vận hành giàn khoan, đến đội ngũ hậu cần, bảo dưỡng bảo trì…
Với mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động. Công ty cần thực hiện các biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực sau:
3.3.4.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng.
Cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao chất lượng đầu vào như sau: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời căn cứ vào chiến lược, chính sách nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó lập kế hoạch, nhu cầu lao động trong từng thời kỳ. Theo số lượng, tiêu chuẩn chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp ở từng bộ phận trong Công ty để có kế hoạch tuyển dụng. Tiến hành phân tích các công việc trong Công ty, trên cơ sở đó xây dựng các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện ở từng vị trí công việc.
Lập kế hoạch tuyển dụng từ các nguồn cung cấp (các trường đại học, các công ty đào tạo dầu khí, các viện nghiên cứu, …).
3.3.4.2. Hoàn thiện công tác đào tạo.
Tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện để nâng cao năng lực quản lý, trình độ
chuyên môn, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong đơn vị, cụ thể:
* Đối với Ban Tổng giám đốc Công ty và Ban Quản trị, Ban kiểm soát, các Ban giám đốc các Công ty con: Ngoài trình độ nghiệp vụ chuyên môn về ngành cần được đào tào qua các lớp quản trị dài hạn, đặc biệt là lớp quản trị chiến lược, vì trong thực tế Công ty nào có Ban giám đốc có chiến lược tốt, Công ty đó sẽ phát triển tốt và bền vững.
Bên cạnh các yếu tố trên thì một yếu tố không kém phần quan trọng đó là đạo
đức cá nhân của các thành viên này. Đây là ngành đặc thù và có ảnh hưởng khá lớn
đến môi trường nếu chỉ vì một quyết định chạy theo lợi nhuận sẽ ảnh hưởng đáng kểđến việc bảo vệ môi trường và cuộc sống của con người.
* Đối với các trưởng phó phòng trong Công ty: Ngoài bằng đại học chuyên ngành, ngoại ngữ là rất cần thiết vì phải làm việc với rất nhiều người nước ngoài là
của người nước ngoài cho người Việt Nam. Cần đào tạo, bồi dưỡng và thay thế cán bộ có trình độ chuyên môn yếu kém, khả năng quản lý kém bằng lực lượng quản lý trẻ có năng lực, nhiệt huyết và đạo đức.
* Đối với cán bộ quản lý các phân xưởng, giàn khoan: Ngoài chuyên môn cần am hiểu về kỹ thuật và có nhiều năm kinh nghiệm trong việc quản lý điều hành giàn khoan và các phân xưởng vì đặc thù của ngành, nên chỉ cần một sai sót nhỏ
cũng có thể dẫn đến hậu quả đáng kể như tràn dầu, không khoan được, hay ống bị
rò rỉ…Các cán bộ này có nhiệm vụ triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, cần có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ này lâu dài, nhằm phát huy tối đa vai trò của họ trong quá trình phát triển của Công ty.
* Đối với lực lượng nhân viên văn phòng: Công ty cần mở các lớp đào tạo ngắn hạn và thường xuyên về chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, nhằm để mọi người có thể thực hiện tốt các công việc được giao, song song đó cần chuẩn bị một đội ngũ dự phòng để chuẩn bị cho việc bổ nhiệm vào các chức vụ quản lý khi cần thiết.
* Đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật: Vào những lúc hết hạn hợp đồng các giàn khoan hoặc lúc các xí nghiệp không có đơn hàng. Công ty phối hợp với các trường Đại Học Giao Thông Vận Tải, Bách Khoa, Công Nghiệp để mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm và tay nghề của công nhân để họ có khả năng tiếp thu kỹ thuật mới, nhằm thực hiện việc cải tiến quy trình làm việc hiện tại. Tổ chức các kỳ thi nâng cao tay nghề, nhằm xác định thứ bậc chứ
vụ và bậc nghề cho nhân viên, để từđó bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp.
3.3.4.3. Hoàn thiện chếđộ trả lương, thưởng tại Công ty.
Hoàn thiện hệ thống trả lương, trả thưởng và các chế độ chính sách khác nhằm kích thích động viên cán bộ nhân viên nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
* Hoàn thiện quy chế trả lương: Công ty tiếp tục xây dựng và hoàn thiện quy chế trả lương theo năng suất và hiệu quả công việc một cách rõ ràng và công khai.
Trả lương của Công ty phải dựa vào cơ sở hiệu quả công việc. Hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm căn cứ vào mục tiêu chất lượng đề ra theo hệ thống quản
lý chất lượng ISO 9001-2000, mỗi cán bộ nhân viên phải xây dựng được chương trình, kế hoạch công tác của mình, căn cứ theo kết quả công việc hàng tuần người phụ trách phòng, xưởng, giàn khoan, sẽ chấm điểm cho cán bộ, nhân viên của mình, Ban giám đốc sẽ chấm điểm và sẽ lưu vào một chương trình định sẵn. Cuối tháng, Phòng Nhân sự sẽ tổng hợp lại và thanh toán lương trên cơ sở ngày công, hệ số
lương công việc, hệ số hiệu quả, hệ số nguy hiểm, và mức lương tối thiểu mà Công ty quy định theo từng giai đoạn.
Trả lương với bộ phận trực tiếp sẽ theo hình thức trả lương theo kết quả, Công ty phải xây dựng đơn giá tiền lương cho từng loại kết quả cụ thể, chếđộ lương thời gian chờ việc khác phục vụ việc kinh doanh của đơn vị, chế độ lương nếu đạt bao nhiêu phần trăm kết quả công việc đặt ra từ trước.
Do tính chất phức tạp nên khi xây dựng các qui định trả lương cụ thể cho từng bộ phận, Công ty phải thảo luận và tham khảo ý kiến với cán bộ công nhân viên để
có sự thống nhất cao khi thực hiện. Đồng thời phải có thời gian áp dụng thửđểđiều chỉnh những điểm chưa phù hợp với thực tế.
* Hoàn thiện qui chế thưởng:
Cần có quy chế thưởng rõ ràng, công khai hoá quy chế, thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng bình đẳng, tôn trọng sức lao động của mỗi thành viên.
Đẩy mạnh công tác đánh giá nhân viên hướng vào hiệu quả kinh doanh gắn liền với mục tiêu chung của Công ty, kết quả đánh giá làm cơ sở cho việc điều chỉnh hệ
thống lương, thưởng, phúc lợi,…làm cơ sở chính xác, công bằng trong đề bạt, thuyên chuyển nhân viên, cũng như làm căn cứ cho việc hoạch định, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Công nhận và khen thưởng nhân v iên công khai, đúng lúc, nhằm tạo động lực khuyến khích, khích lệ, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
Hoàn thiện mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn: cần giải quyết nhanh và chính xác các yêu cầu của nhân viên, đẩy mạnh thực hiện dân chủ trong Công ty, tổ
chức tốt các chính sách phúc lợi cho nhân viên.
+ Đối với các bộ phận gián tiếp: là kết quả phân loại A, B, C, D dựa trên số điểm hàng tháng của các trưởng bộ phận, đơn vị đánh giá cho điểm đã được tập hợp lưu trữ vào chương trình máy vi tính.
+ Đối với bộ phận trực tiếp: từ bảng báo cáo của công nhân, nhân viên kỹ
thuật đưa vào chương trình máy vi tính, máy sẽ cho điểm và phân loại A, B, C, D cho từng ca của từng người, sau đó tổng hợp lại từng tháng để xếp loại A, B, C, D. Dựa vào xếp loại A, B, C, D của các cán bộ công nhân viên, bộ phận thi
đua thuộc Phòng Nhân sự căn cứ vào nguồn khen thưởng. Công ty có thể chi thưởng hàng quý, 6 tháng, năm.
3.3.5. Cần thực hiện các biện pháp hạn chế rủi ro.
Quản trị rủi ro đã được áp dụng trong doanh nghiệp nhưng chưa hoàn thiện. Trong môi trường cạnh tranh và nhiều biến động thì việc thực hiện một chương trình quản trị rủi ro là một công tác hết sức quan trọng. Để thực hiện được việc này Công ty cần thực hiện các biện pháp cụ thể sau:
3.3.5.1. Giải pháp về nhân sự nhằm hạn chế rủi ro.
Thường xuyên tổ chức các lớp học ngắn hạn về ISO, quản trị rủi ro cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, tăng cường kiến thức tài liệu về quản trị rủi ro và bất định, nhằm nâng cao vai trò việc quản trị rủi ro trong Công ty.
Khuyến khích các phòng, ban và từng nhân viên, đưa ra các rủi ro mà mình gặp trong công việc và hướng giải quyết từ đó lưu vào cơ sở dữ liệu, tiến hành phân tích, lên một bảng tổng hợp các rủi ro cơ bản nhất mà Công ty đang gặp phải, từđó đo lường tần suất và mức độ rùi ro, trên cơ sởđó lọc ra các rủi ro cơ
bản nhất ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đưa ra các giải pháp để có thể né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu, quản trị,…
Thành lập tổ dự báo rủi ro và tổ này có liên hệ mật thiết với phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch đầu tư, tổ này đưa ra các giải pháp về các vấn đề trong kinh doanh để giúp cho các quyết định của cấp lãnh đạo được chính xác hơn.
Bộ phận kiểm soát và kiểm toán nội bộ phải trung thực để phản ánh chính xác tình hình kinh doanh của Công ty, tăng cường kiểm tra giám sát cán bộ công nhân viên qua việc thực hiện nghiêm túc chếđộ công khai hoá báo cáo tài chính.
3.3.5.2. Giải pháp về tài chính nhằm hạn chế rủi ro.
Phát triển một số ngành nghề như: khoan đại chất, tự đóng giàn khoan, mở lớp
đào tạo khoan tại khu vực trung đông,…Nhằm đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, nhằm san sẻ các rủi ro trong kinh doanh.
Hoạch định rủi ro kinh doanh và tài chính tổng hợp qua việc phần tích đầu tư lựa