3,32 3,69 3,45 3,14 3,34 2,76 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Quy trình làm thủ tục vé máy bay và
hành lí kí gửi thuận tiện, nhanh chóng Quy trình kiểm soát an ninh, hải quan, xuất nhập cảnh bảo đảm an toàn, thuận
tiện cho hành khách Các quy định và chính sách của VNA dành cho khách hàng là hợp lí và đồng
nhất trên toàn mạng bay Quy trình xử lí bất thường của VNA
nhanh chóng, linh hoạt và đảm bảo quyền lợi cho khách hàng Luôn có nhân viên hỗ trợ hành khách kịp
thời
Thái độ của an ninh, hải quan, xuất nhập cảnh đúng mực và hợp lí
Điểm đánh giá
Đồ thị 2.14 Kết quả khảo sát khách hàng về quy trình phục vụ hiện nay của VNA
Theo kết quả khảo sát cho thấy, quy trình làm thủ tục vé máy bay và hành lý cho hành khách được đánh giá ở mức trung bình khá với sốđiểm 3.32 điểm. Tuy nhiên, một số hành khách cho biết họ không có sự giúp đỡ như khiêng hành lý lên băng chuyền (trừ dịch vụđối với khách hạng thương gia). Những hành khách lớn tuổi không nhận được sự trợ giúp từ nhân viên.
Thái độ làm thủ tục của an ninh, hải quan, xuất nhập cảnh cho hành khách và hành lý được đánh giá trung bình, chủ yếu khách hàng phản ánh thái độ hách dịch, quan liêu của các bộ phận này. Các tiêu chí còn lại về quy trình, quy định tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất của VNA được các khách hàng đánh giá ở mức khá nhưng không có tiêu chí nào đạt mức tốt (từ 4 điểm trở lên).
Một số hành khách cho rằng, một số quy trình, quy định của VNA tại sân bay có xu hướng bảo vệ quyền lợi của Hãng hơn là quyền lợi khách hàng và không được thực hiện nhất quán như nhau tại các sân bay. Ví dụ, khách đi trễ thì bị từ chối vận chuyển nhưng Hãng bị trễ thì chỉ có phát thanh xin lỗi khách mà ít có dịch vụ bồi thường nào thỏa đáng. Một số nhân viên hàng không không giải thích rõ ràng các quy định của Hãng dẫn đến việc khách bị hủy chỗ trên máy bay, bị nhà chức trách từ chối giấy tờ du lịch mà không biết tại sao do khi mua vé, nhân viên không thông báo các loại giấy tờ cần phải có hoặc khi khách đổi chuyến bay đi sớm mà nhân viên thao tác trên hệ thống sai dẫn đến việc chỗ ngồi cho chặng về của khách bị hệ thống hủy bỏ. Hoặc khi hành khách có vấn đề về giấy tờ, phải đến khu vực an ninh, Công an cửa khẩu làm việc trực tiếp, đến khi vấn đề được giải quyết xong và quay lại quầy làm thủ tục lại thì nhân viên thông báo hết giờ làm thủ tục của chuyến bay.
Điểm đánh giá về phương tiện hữu hình 4,01 4,13 4,21 3,25 3,15 0 1 2 3 4 5
Đồng phục nhân viên của VNA dễ nhận biết
Trang thiết bị làm việc đầy đủ và hiện đại Phòng chờ thoải mái, sạch sẽ với nhiều tiện ích (mua sắm, ăn uống, thư giãn,
giải trí…)
Website của VNA được cập nhật nhiều thông tin kịp thời
Độổn định của các thiết bị trên máy bay
Điểm đánh giá
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát khách hàng về các phương tiện hữu hình hiện nay
của VNA
Theo kết quả khảo sát thì hầu hết khách hàng đều đồng ý về các thiết bị làm việc của VNA đều hiện đại và đẹp hơn kể từ khi chuyển sang khai thác tại nhà ga quốc tế mới. Hệ thống phòng chờ cũng sạch sẽ, chuyên nghiệp và thoải mái hơn, Tuy nhiên, các khách hàng mong muốn có nhiều tiện ích hơn như ghế sofa để nghỉ ngơi trong thời gian chờ chuyến bay lâu, Internet được mở rộng rãi hơn để phục vụ công việc cũng như nhu cầu giải trí. Đồng phục của VNA được đánh giá là duyên dáng, mang tính truyền thống nhưng không dễ nhận biết do quá nhiều màu sắc nên nhiều khách hàng khó khăn trong việc tìm kiếm sự trợ giúp Theo kết quả đánh giá thì mức độ ổn định của các phương tiện tại mặt đất có sựổn định về mặt kĩ thuật cao hơn với các thiết bị phục vụ trên máy bay. Theo phản ánh của các khách hàng thì trên các đường bay đi Úc có tình trạng phương tiện giải trí tại chỗ ngồi không hoạt động nhưng họ không được thông báo trước. Điều này là đúng như thực trạng hiện nay. Mặc dù đội máy bay được đánh giá mới và hiện đại hơn trước đây nhưng trong các đường bay khu vực Đông Nam Á vẫn chủ yếu sử dụng loại máy bay thân hẹp, so với Singapore Airlines, Thai Airway thì hầu hết họ đều sử dụng máy bay thân rộng. Điều này phụ thuộc
vào lượng khách hàng đặt chỗ, tuy nhiên đây cũng là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lí vì hầu hết khách hàng đều cho rằng máy bay lớn thì độ an toàn sẽ cao hơn.
Kết luận chương 2: qua chương này, đề tài nêu sơ nét tình hình hoạt động của ngành hàng không thế giới và trong nước, hoạt động kinh doanh của VNA và hoạt động Marketing của hãng, từ đó rút ra các hạn chế của từng yếu tố. Ngoài ra, thông qua bảng kết quả khảo sát khách hàng về 7 yếu tố của marketing dịch vụ cũng như phân tích SWOT của VNA, kết hợp với định hướng của hãng trong giai đoạn 2010-2015 sẽ là cơ sở để đưa ra những giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing.của hãng.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES
3.1 Cơ sởđề xuất giải pháp:
Bên cạnh những hạn chế tồn tại trong hoạt động marketing của VNA và những thông tin của bảng khảo sát khách hàng thì các giải pháp còn được xây dựng dựa trên các yếu tố sau:
3.1.1 Định hướng của Vietnam Airlines đến năm 2015:
• Trở thành hãng hàng không tầm cỡ thế giới, lớn thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á, sau Singapore Airlines, trong giai đoạn sau năm 2020.
• Là hãng hàng không có chất lượng dịch vụ hàng đầu được khách hàng thương gia, công vụ lựa chọn.
• Có đội máy bay hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng
• Có mạng bay toàn cầu, góp phần xây dựng Việt Nam trở thành điểm trung chuyển chính của khu vực.
3.1.2 Các nhiệm vụ chính:
• Nâng cao năng lực cạnh tranh về mọi mặt, trên nhiều lĩnh vực bằng nhiều hình thức
• Đảm bảo vị trí thống lĩnh, vai trò áp đảo trên mạng đường bay Đông Dương – mạng đường bay chiến lược; đóng vai trò chủ chốt trong mạng đường bay Đông Nam Á, Đông Bắc Á - mạng đường bay sinh lời chủ yếu; phát triển thận trọng, vững chắc các mạng đường bay Châu Âu, Bắc Mỹ, Úc và từng bước thâm nhập thị trường Trung Đông, Châu Phi và Nam Mỹ.
• Tạo bước đột phá về công nghệ, tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
• Chủđộng thực hiện chiến lược quảng bá điểm đến Việt Nam và Đông Dương; đặt quá trình phát triển của Tổng Công Ty song hành cùng quá trình hội nhập và phát triển đất nước.
Bảng 3.1 Dự báo thị trường vận tải hành khách đường quốc tế của VNA giai đoạn 2011- 2015: Năm Lượng khách % tăng 2011 7.322.000 10,5 2012 8.110.000 10,7 2013 8.961.550 10,5 2014 9.911.850 10,6 2015 10.971.900 10,7
Nguồn: Thống kê hàng không
3.1.3 Xu hướng hoạt động của các hãng hàng không trong tương lai:
Khủng hoảng hàng không trong những năm qua do những biến động về kinh tế, chính trị, xã hội đã chứng minh rằng ngành công nghiệp hàng không thế giới chưa đủ độ linh hoạt và sẵn sàng đáp ứng những thay đổi đó. Mặt khác, việc kiểm soát chi phí không tốt đã làm cho nhiều hãng hàng không phải đối phó với những khoản lỗ khổng lồ. Do đó, bản thân các hãng hàng không phải có những thay đổi tich cực và định hướng rõ ràng. Đây là những điểm đúc kết từ cuộc họp thường niên của IATA và ICAO mà các hãng hàng không cần lưu ý:
3.1.3.1 Sự hợp tác và cắt giảm chi phí:
- Những sự kiện gần đây cho thấy việc hạn chế và khắc phục những ảnh hưởng xấu nằm ngoài giới hạn của một hãng hàng không hay một quốc gia. Chính vì vậy, vấn đề tăng cường hợp tác phối hợp đồng bộ cho một hiệu quả chung đang là mối quan tâm của các hãng hàng không, mọi tổ chức trong ngành công nghiệp hàng không.
- Hiện nay, các tổ chức liên quan đến hoạt động bay như sân bay, cơ quan quản lí bay rất nỗ lực trong việc cắt giảm chi phí. Tuy nhiên hiện nay, chính phủ các nước vẫn đang áp dụng những quy định rất lỗi thời làm giảm sự linh hoạt của các hãng hàng không, đặc biệt quy định về bồi thường trong trường hợp có bất thường xảy ra.
- Vận chuyển hàng không phụ thuộc nhiều vào sự phát triển và suy thoái của chu kì kinh tế. Những biến động gần đây đã cho thấy tính linh hoạt của ngành công nghiệp hàng không rất yếu, mặc dù vẫn có các biện pháp đối phó nhưng nhìn chung vẫn không có được sựđột phá, việc kiểm soát giá cả ngày càng khó, cộng với mô hình hoạt động của các hãng hàng không rất phức tạp nên đã tăng chi phí kinh doanh. Vì vậy, trong thời gian tới, các hãng hàng không
cần duy trì khai thác đường bay hợp lí, loại bỏ những bất hợp lí, phức tạp trong khai thác từ đó mới có thể giảm giá thành, tiến đến mô hình ngành công nghiệp giá rẻ chứ không phải chỉ là hãng hàng không giá rẻ. Để làm được điều này cần có sự phối hợ của các nhà chức trách hàng không cũng như cả chính phủ.
3.1.3.2 Đơn giản hóa:
- Việc đơn giản hóa các thủ tục và phương thức hoạt động không những mang lại lợi ích cho nhà vận chuyển mà còn cho khách hàng. Một mặt sẽ nâng cao được chất lượng dịch vụ, mặt khác tiết kiệm được chi phí khoảng 3 tỉ USD mỗi năm. Việc đơn giản hóa này dựa trên những lí do sau đây:
• Tình hình khó khăn về tài chính của các hãng hàng không trong vòng 5 năm trở lại đây
• Thay đổi môi trường hoạt động với sự tham gia của nhiều hãng hàng không khác
• Sự xuất hiện và ứng dụng nhiều công nghệ trực tuyến
• Sự kì vọng về các thủ tục đơn giản, thuận lợi của khách hàng
- Trong thời gian tới, các hãng hàng không sẽ tập trung vào 4 yếu tố chính để tạo sựđơn giản trong khai thác, đó là • Vé điện tử • Quầy dịch vụ tựđộng • Tiêu chuẩn mã vạch • Quản lí hành lí của khách hàng bằng định dạng tần số vô tuyến 3.1.3.3 Tự do hoá bầu trời:
- Là xu thế tất yếu đối với mỗi một quốc gia trên thế giới và nó nằm trong xu thế toàn cầu hoá, đa phương hoá. Các nước đều tích cực tìm kiếm sự hợp tác về chính trị, kinh tế và văn hoá trong khu vực và trên toàn thế giới. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển, ngành hàng không của các nước đều có chính sách riêng của mình và những biện pháp hỗ trợ để giúp nó tồn tại, phát triển, hội nhập trong xu thế chung trong khu vực và trên toàn thế giới.
3.1.3.4 Ứng dụng công nghệ thông tin:
- Trong các lĩnh vực lớn như tài chính, bán vé, đặt giữ chỗ và các dịch vụ bổ trợ và khuyến mãi cho hành khách như cung cấp lịch bay, giờ bay đi đến của chuyến bay, thời gian bay và chuyến bay đã cất cánh và hạ cánh, giá bán, giá khuyến mãi…
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của VNA:
3.2.1 Định hướng thị trường mục tiêu của Vietnam Airlines:
- Mặc dù hướng tới dịch vụ chất lượng cao, đội ngũ máy bay hiện đại và mở rộng thị phần nhưng trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2015 vẫn tập trung phát triển theo hướng hàng không truyền thống, nghĩa là tập trung vào phân khúc khách hàng có mức thu nhập từ khá trở lên. Điều đó phù hợp với tình hình hiện tại vì phải duy trì mô hình hàng không truyền thống thì mới có thể thu hút nhóm khách hàng thu nhập cao - hạng thương gia và khách hàng thường xuyên – đây là nhóm khách hàng đem lại doanh thu cao cho các hãng hàng không
- Tuy nhiên, theo xu hướng các hãng hàng không chi phí thấp ngày càng phát triển mạnh mẽ, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh, đòi hỏi các hãng hàng không truyền thống phải thay đổi linh hoạt phương thức kinh doanh của mình để có thể chủđộng cạnh tranh. Do đó, trong thời gian sắp tới, định hướng thị trường mục tiêu cho Vietnam Airlines như sau:
• Nhóm khách hàng có thu nhập cao, những người sử dụng ngân sách Nhà nước, công ty… cho việc đi lại: với nhóm này, Vietnam Airlines sẽ tập trung nâng cao chất lượng phục vụ theo phương thức hàng không truyền thống với đầy đủ các dịch vụ cung cấp
• Nhóm khách hàng có thu nhập từ trung bình khá đến khá: có thể xem xét khai thác hình thức hàng không chi phí thấp, trong đó linh hoạt cho khách hàng lựa chọn các dịch vụ và dựa trên đó thiết kế sản phẩm và dịch vụ bay cho phù hợp với nhu cầu và chi phí
- Linh hoạt trong kinh doanh với 2 nhóm khách hàng trên, Vietnam Airlines mới có thể vừa duy trì được lượng khách hàng truyền thống của mình, vừa có thể thu hút lượng khách hàng từ các phương tiện giao thông khác như tàu hỏa, ô tô…Đồng thời trong quá trình kinh doanh, có thể chủđộng điều hòa nguồn lực phục vụ cho 2 nhóm khách hàng này, đảm bảo khai thác hiệu quả một cách tối đa nguồn lực đầu tư và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho hãng.
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing (MIS):
- Công ty cần thành lập một ban phụ trách hệ thống thông tin marketing riêng biệt, trích một khoản ngân sách cốđịnh cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Nhằm thu được những thông tin kịp thời , quan trọng về môi trường, về khách hàng, vềđối thủ cạnh tranh… giúp nhà quản trị có thểđưa ra các quyết định marketing phù hợp.
- Đối với khách hàng là khách hàng truyền thống hoặc lâu năm, công ty nên có chính sách ưu đãi, có chính sách hấp dẫn khách hàng mới như chính sách về giá cả hay phương thức thanh toán…
- Công ty nên gia tăng kế hoạch tham dự hội chợ triển lãm thương mại trong và ngoài nước để có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, mở rộng mối quan hệ, mở rộng thị trường sử dụng sản phẩm dịch vụ bay của mình
3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện hoạt độngMmarketing: 3.2.3.1 Giải pháp về sản phẩm:
a) Thứ nhất: Nâng cao tỉ lệ đúng giờ của đường bay TPHCM-Nhật Bản:
Do nguyên nhân của việc chậm trễ là do kĩ thuật và thời tiết và điều này sẽ gây ảnh hưởng dây chuyền vì tính quay vòng của máy bay khai thác nên VNA cần chú trọng đến việc:
- Điều chỉnh tốc độ xoay vòng của máy bay hợp lí. Bình thường tốc độ này là từ 45 phút đến 60 phút tùy từng loại máy bay, tuy nhiên đối với các máy bay từ các tuyến đường dài về như Châu Âu, Úc, Đông Bắc Á thì có thể nâng thời gian nghỉ lên từ 2 giờ trở lên, sẽ đảm bảo sự an toàn về mặt kĩ thuật
- Ban kĩ thuật cần chú trọng đến việc bảo dưỡng máy bay, thay thế những hư hỏng trong thời gian càng sớm càng tốt. Hiện nay, do sự bất cập của hệ thống quản lí nên Vietnam Airlines đa số phải chờđợi số lượng nhiều mới có thể gửi đơn hàng yêu cầu các phụ tùng thay thế, do đó quy trình xem xét mua các thiết bị thay thế cần tránh các bước mang tính thủ tục, rườm rà