HOẠCH ĐỊNH CỦA NHỮNG CƠNG TÁC LẶP LẠI DƢỚI SỰ RÀNG BUỘC CỦA NGUỒN LỰC
3.2.2.1 Sự lãng phí tự nhiên (khơng cƣỡng ép):
Trong phạm vi những dự án lặp lại, việc hoạch định thường được thực hiện bằng cách xem xét nguồn lực, nhân cơng và thiết bị để chúng là “luồng xuyên suốt” trong tồn bộ dự án. Những nguồn lực tương tự nhau được sử dụng lặp lại thơng qua những đơn vị làm việc và do đĩ cĩ thể được mơ hình khi chúng xuyên suốt tồn bộ cơng trường. Thực tế này tương tự như dây chuyền lắp đặt sản xuất. Tuy nhiên, trong các dự án lặp lại, chính nhân cơng và thiết bị xuyên suốt sản phẩm (cơng trường xây dựng) trong khi ở dây chuyền lắp đặt sản xuất, chính sản phẩm di chuyển xuyên qua cơng nhân lao động và thiết bị tĩnh tại. Nĩi một cách khác, trong dự án tuyến tính, những sản phẩm được xây dựng cĩ xu hướng tĩnh tại trong khi nguồn lực thì di chuyển từ vị trí này đến vị trí khác và hồn thành cơng việc tiên quyết để bắt đầu cơng việc bởi những nguồn lực theo sau (Tommelein et al 1999) [59]. Riley và Sanvido (1997) [60] gọi một hệ thống sản xuất này là “sự phơ trương của thương mại”. Một cách lý tưởng, những nhà quản lý cơng trường mong muốn rằng nguồn lực cĩ thể di chuyển xuyên suốt cơng trường một cách trơn tru mà khơng cĩ bất cứ sự gián đoạn nào cả. Thật khơng may mắn trong thực tế thi cơng, điều này hiếm khi xảy ra. Theo một cuộc phỏng vấn với một số nhà quản lý dự án và một nghiên cứu được thực hiện bởi Serpell et al. (1997) [61], thật phổ biến và dễ dàng để cĩ thể quan sát trong những dự án xây dựng tình trạng người lao động cũng như máy mĩc lãng phí và chờ đợi bởi vì người lao động và máy mĩc trước đĩ chưa hồn thành cơng việc của họ. Sự lãng phí này là do mức độ sản xuất khơng cân bằng, sự khơng chắc chắn liên quan đến là do mức độ sản xuất trong quá trình lập kế hoạch và những biến đổi trong suốt quá trình thực hiện. Bởi vì sự lãng phí này khơng phải bắt nguồn từ bất cứ lý do ép buộc nào khác, nhƣ là thời tiết xấu, tai
nạn lao động hoặc thiết bị hƣ hỏng… do đĩ nĩ đƣợc phân loại nhƣ sự lãng phí khơng gƣợng ép (unforced idleness).
Ngồi việc phải chờ đợi, sự lãng phí khơng gượng ép cũng được quan sát như là năng suất lao động thấp. Những người thực hiện chỉ ra khi những đội ngũ của họ cho rằng mình sẽ giẫm vào cơng việc của những tổ đội trước đĩ, họ sẽ cố tình chậm lại. Việc chờ đợi và năng suất lao động thấp làm nhà thầu phải chịu chi phí cao hơn và trì hỗn cĩ thể xảy ra.
Để tránh chi phí kết hợp với sự lãng phí khơng gượng ép, nhà quản lý cơng trường hoặc là cĩ những nguồn lực thực hiện cơng việc ngồi trình tự ở vị trí nào đĩ trong cơng trường (tức những cơng việc khơng chuyên của họ) hoặc cho tạm nghĩ những nguồn lực này và thuê mướn họ sau đĩ khi cần sử dụng họ lại. Phương pháp đầu gây nên sự lãng phí trong việc bố trí và tính liên tục của cơng việc trong khi phương pháp sau dẫn đến ba vấn đề chính sau đây:
Đầu tiên, với điều kiện thiếu hụt của lao động cĩ kỹ năng và khĩ khăn trong vận chuyển thiết bị, việc cho nguồn lực tạm nghỉ và sau đĩ thuê mướn lại họ sẽ rất tốn kém và rất phiền hà (điều này cũng dễ hiểu bởi vì việc thuê mướn khơng thường xuyên bao giờ cũng đắt hơn nếu thuê mướn họ liên tục, bên cạnh đĩ việc thương lượng đàm phán với họ trước khi bắt tay vào cơng việc cũng gặp nhiều trở ngại). Điều này cũng giảm bớt cơ hội cĩ được hiệu quả của việc học tập vì nếu người thợ làm liên tục một cơng việc họ sẽ quen thuộc với cơng việc ấy và sẽ cĩ biện pháp tốt nhất để thực hiện cơng việc với năng suất cao nhất.
Thứ hai, những nhà thầu phụ mà rời bỏ cơng việc hiện thời để chuyển sang những cơng việc khác thường khơng trở lại đúng lúc như mong muốn của nhà quản lý dự án. Việc tìm họ và ký lại hợp đồng cho cơng việc tiếp theo sẽ gặp khơng ít khĩ khăn, điều này dẫn đến sự chậm trễ (Ashley 1980). [14]
Thứ ba, chẳng cĩ gì đảm bảo rằng nhà quản lý cơng trình cĩ thể thuê lại cùng một đội ngũ mà họ đã cho nghĩ việc trước đây để cĩ thể bắt đầu cơng việc mới (cĩ nhiều lý do cĩ thể họ cĩ được cơng việc mới với thu nhập cao hơn, cơng việc mới ổn định hơn hay mơi trường làm việc thuận
lợi hơn). Do đĩ, việc này sẽ tốn thời gian và chi phí để huấn luyện những tổ đội mới này để nhận biết những yêu cầu trong cơng việc và cĩ sự hợp tác tốt với những tổ đội khác. Vấn đề của tính khơng liên tục trong cơng việc đã được tường thuật như là một sự tước bỏ động cơ đối với năng suất tổ đội bởi hội nghị bàn trịn thương mại (1982).[62]
Sự lãng phí khơng gượng ép cũng gây nên những vấn đề cho việc sử dụng nguồn lực. Trong những dự án lặp lại, một số thiết bị địi hỏi thời gian dài cho việc thiết lập và làm nĩng. Do đĩ, sẽ khơng khả thi để bật và tắt thiết bị một cách thường xuyên. Một ví dụ tiêu biểu là máy mài mũi kim cương được sử dụng như làm lại mặt đường cao tốc. Nĩi một cách khác, thiết bị cĩ thể bị mài mịn nếu được mở suốt. Nhà quản lý cơng trường sau đĩ gặp phải vấn đề khĩ xử của việc sử dụng thiết bị thậm chí khi nĩ chưa sẵn sàng cho việc tạo ra năng suất.
Sự lãng phí khơng gượng ép khác biệt với thời gian hoạch định đệm được định nghĩa (Ballard và Howell 1995) [63] được thực hiện như chức năng của đệm tiến trình xuơi dịng từ dịng chảy ngược biến đổi và khơng chắc chắn. Trong những dự án lặp lại, thời gian hoạch định đệm được chèn vào phía sau cơng tác như một gián đoạn cơng việc “mong muốn”. So sánh với sự lãng phí khơng gượng ép là sự gián đoạn cơng việc “khơng mong muốn”.