Xác định ngân sách cho hoạt động truyền thông là bài toán khó đối với rất nhiều công ty. Vì nó chi phối lơn đến thành công, hiệu quả của hoạt động truyền thông. Trong đó phải kể đến bốn phương pháp xác định ngân sách truyền thông mà doanh nghiệp thường áp dụng:
- Phương pháp xác định theo tỷ lệ % trên doanh số bán : là phương pháp yêu cầu doanh nghiệp ấn định ngân sách truyền thông bằng mức tỷ lệ phần trăm nào đó so với doanh số bán dự kiến. Các doanh nghiệp thường lấy doanh
số bán của năm trước hoặc chu kỳ kinh doanh trước liền kề để ấn địn tỷ lệ. Với phương pháp này thì có một số ưu điểm sau:
+ Ngân sách trong chừng mực mà doanh nghiệp chịu đựng được.
+ Khuyến khích nhà quản lý quyết định trong khuôn khổ của mối quan hệ giữa chi phí truyền thông, giá bán và lợi nhuận của mỗi đơn vị sản phẩm.
+ Ổn định cạnh tranh trong tình thế doanh nghiệp cũng đã xác định ngân sách trên doanh số theo một quan hệ tỷ lệ đã hình thành.
Tuy nhiên phương pháp này còn nhiều điều chưa thoả đáng có thể làm cho doanh nghiệp mất đi cơ hội bán hàng bởi thiếu truyền thông hoặc ảnh hưởng đến khả năng chi nhiều hơn cho xúc tiến nhằm tránh tình trạng hàng hoá bị ế.
- Phương pháp cân bằng cạnh tranh : với phương pháp này thì doanh nghiệp xác định mức ngân sách của mình bằng mức ngân sách của các đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường và trong chu kỳ kinh doanh. Việc duy trì mức chi phí ngang bằng cạnh tranh sẽ loại trừ được cuộc chiến tranh truyền thông. Tuy nhiên mục tiêu truyền thông của các doanh nghiệp rất khác nhau nên không thể căn cứ vào các doanh nghiệp khác để xác định ngân sách cho doanh nghiệp minh được.
- Phương pháp căn cứ vào "mục tiêu và nhiệm vụ" phải hoàn thành : doanh nghiệp phải hình thành ngân sách truyền thông của mình trên cơ sở những mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cần phải giải quyết. Ưu điểm là có cơ sở khoa học hơn. Tuy nhiên không được vượt qua ngân sách Marketing của công ty, phải ở mức hợp lý. Ngoài ra còn phải chú ý đến chu kì sống của sản phẩm trên thị trường và tính chất của sản phẩm.
- Phương pháp theo khả năng : là yêu cầu doanh nghiệp có khả năng tới đâu thì quyết định mức ngân sách dành cho truyền thông ở mức đó. Tuy nhiên ngân sách này không ổn đinh hàng năm gây cản trở cho việc hình thành chiến lược dài hạn về thị trường của doanh nghiệp.
Tóm tắt chương 1
Chương1 đã trình bày qua các khái niệm cơ bản của xúc tiến hỗn hợp và
các công cụ dùng cho hoạt động truyền thông và ngân sách dành cho hoạt động truyền thông này.
Mục đích của chương này là giúp ta hiểu rõ hơn về hoạt động xúc tiến hỗn hợp và là cơ sở lý luận để có thể nhận xét được thực trạng hoạt động xúc tiến tại cơ sở thực tập. Cuối cùng là để vận dụng được cơ sở lý luận này nhằm đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xúc tiến.
1. Khái niệm xúc tiến được hiểu theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Theo nghĩa
rộng thì xúc tiến du lịch là hoạt động tuyên truyền, quảng bá, vận động, nhằm tìm kiếm thúc đẩy cơ hội phát triển du lịch. Còn theo nghĩa hẹp thì bản chất của hoạt động xúc tiến chính là quá trình truyền tin để cung cấp thông tin về sản phẩm và về doanh nghiệp với khách hàng để thuyết phục họ mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp mình.
2. Các công cụ truyền thông cần thiết áp dụng cho hoạt động xúc tiến bao
gồm các công cụ sau : quảng cáo, khuyến mại quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, Marketing trực tiếp và ngoài ra hiện nay còn có mạng Internet hay còn gọi là truyền thông tich hợp. Và các yếu tố thiết lập nên hệ thống truyền thông hiệu quả của các công cụ này.
3. Quyết định ngân sách dành cho tựng hoạt động truyền thông dựa trên các
phương pháp cân bằng cạnh tranh, phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ phải hoàn thành và phương pháp theo khả năng. Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng nên vì vậy tuỳ và từng thực trạng của Công ty mà lựa chọn phương pháp hiệu quả và phù hợp với Công ty mình nhất.
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN HỖN HỢP TẠI TRUNG TÂM DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ CÔNG
ĐOÀN HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN QUA
Trong những năm gần đây du lịch đã và đang phát triển. Một loạt các doanh nghiệp du lịch ra đời và đi vào kinh doanh để đẩy mạnh vai trò du lịch trong nền kinh tế. Hoạt động kinh doanh lữ hành có điều kiện phát triển, những doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân bắt đầu thành lập và hoạt động do nhu cầu du lịch ngày càng tăng của xã hội.
2.1. Sự ra đời và quá trình hoạt động phát triển của Trung tâm du lịch và dịch vụ Công đoàn Hà Nội
Ngay từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý, Công ty du lịch Công Đoàn Hà Nội hoạt động độc lập và số khách đến công ty ngày một nhiều. Thị trường khách ngày một đa dạng hơn với mọi tầng lớp xã hội, mọi lứa tuổi. Khách tới công ty không chỉ để nghỉ dưỡng, vui chơi mà còn kết hợp với việc tham quan du lịch. Mặt khác, trên thị trường nhu cầu du lịch đã ngày một tăng theo các năm, một số khách sạn trên thị trường cũng đã bước vào kinh doanh lữ hành. Ngành kinh doanh lữ hành đã đem lại doanh thu tương đối lớn, góp phần tăng lợi nhuận kinh doanh của công ty. Để đáp ứng được nhu cầu tham quan du lịch của khách, đòi hỏi công ty phải có một Trung tâm lữ hành riêng để phục vụ, tổ chức việc tham quan du lịch. Ý thức được yếu tố khách quan và chủ quan đó, năm 1995 Công ty du lịch Công Đoàn Hà Nội đã quyết định thành lập một Trung tâm lữ hành mang tên : Trung tâm du lịch và dịch vụ thuộc Công ty du lịch Công Đoàn Hà Nội. Trung tâm ra đời là một yếu tố phù hợp với quy luật thị trường và đã mang lại lợi ích cho Công ty, cho toàn xã hội.
2.1.1 Bộ máy tổ chức của Trung tâm du lịch và dịch vụ thuộc Công ty du lịch Công Đoàn Hà Nội
Sơ đồ 2 : Bộ máy của Trung tâm du lịch và dịch vụ Công đoàn Hà Nội
Từ sơ đồ trên, chúng ta có thể thấy, đứng đầu Trung tâm du lịch là Giám đốc – là người quản lý trực tiếp các nhân viên làm việc tại Trung tâm. Và với những công việc khác nhau thì có những nhân viên đảm nhiệm riêng nhằm tạo nên những sản phẩm du lịch tốt nhất đáp ứng nhu cầu của du khách, đồng thời góp phần đem về lợi nhuận tối đa cho công ty.