3 Năng suất lao động Triệu đồng/người 1.00 2.66 2 1.66 166 0.06 24
3.3.2. Kết quả dữ liệu sơ cấp
3.3.1.1. Kết quả phân tích phiếu điều tra
Qua tổng hợp và phân tích số liệu thu được, có thể nhận thấy tình hình sử dụng giao dịch viên của Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Nam Hà Nội qua các tiêu chí với tỷ lệ như sau:
Hình 3.1 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính
Nguồn: Tổng hợp của sinh viên nghiên cứu
Biểu đồ thể hiện sự chênh lệch rõ rệt về giới tính trong vị trí giao dịch viên, có tới 76% là lao động nữ, trong khi đó chỉ có 24% lao động nam. Có thể thấy ngân hàng sử dụng chủ yếu là lao động nữ do đặc điểm của ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn là nữ giới, đặc biệt giao dịch viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp khách hàng, là đội ngũ xây dựng hình ảnh cho ngân hàng nên đòi hỏi cao về hình thức.
b) Trình độ học vấn:
Hình 3.2 Tỷ lệ trình độ học vấn của giao dịch viên
Nguồn: Tổng hợp của sinh viên nghiên cứu
Từ biểu đồ có thể thấy trình độ lao động không đồng đều, 48% có trình độ đại học, 33% là trung cấp, cao đẳng và 19% lao động thuộc trình độ khác. Nhìn chung với vị trí giao dịch viên, yêu cầu cơ bản là kiến thức nền tảng về ngân hàng, kỹ năng mềm và có hình thức nên ngân hàng có nhiều lựa chọn khi tuyển dụng do đó tạo nên sự khác nhau về trình độ giữa các nhân viên.
c) Thời gian làm việc hiện tại:
Hình 3.3 Tỷ lệ thời gian làm việc của giao dịch viên
Nguồn: Tổng hợp của sinh viên nghiên cứu
Thời gian làm việc của giao dịch viên chủ yếu là từ 1 năm đến dưới 3 năm (chiếm 57%), đây là do đặc điểm hoạt động của ngân hàng luôn có sự điều chuyển nhân viên sang các chi nhánh khác tạo môi trường mới để nhân viên nâng cao trình độ. Giao dịch viên có thời gian làm việc từ 3 năm trở lên (chiếm 24%) thường là nhân viên có kinh nghiệm lâu năm và giữ vị trí nhất định trong chi nhánh hoặc phòng giao dịch.
Tầm quan trọng của nâng cao hiệu quả dụng lao động thể hiện mức độ nhận thức về hiệu quả sử dụng lao động của nhân viên trong ngân hàng. Tỷ lệ giao dịch viên đánh giá cao tầm quan trọng của hiệu quả sử dụng lao động là 66.6%, từ đây có thể thấy nhân viên tự ý thức được trách nhiệm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. (Chi tiết xem Phụ lục 2)
e) Cách quản lý lao động của Ngân hàng
Phương thức quản lý lao động của ngân hàng tạo sự hài lòng cho nhân viên khi số lượng nhân viên đánh giá tốt cách quản lý lao động chiếm 42.8%. Với 5 mức độ được chia từ hoàn toàn không hài lòng đến hoàn toàn hài lòng, cách thức lao động có điểm trung bình là 3.29, đây là mức tương đối cao.
f) Tình hình quản lý các hoạt động của Ngân hàng
Hình 3.4 Mức độ hài lòng về các hoạt động quản lý tại Ngân hàng
Nguồn: Tổng hợp của sinh viên nghiên cứu
Đa số nhân viên có thái độ bình thường hoặc hài lòng với việc quản lý lao động tại ngân hàng. Tuy nhiên, thời gian làm việc, chế độ nghỉ ngơi và hợp tác làm việc chưa thực sự hợp lý khi có đến gần 30% giao dịch viên không hài lòng với cách quản lý của ngân hàng.
3.3.1.2. Kết quả phân tích phiếu phỏng vấn
Qua điều tra và tổng hợp dựa trên bộ câu hỏi phỏng vấn các cán bộ quản lý, thu được nhận xét về tình hình sử dụng lao động tại ngân hàng với các phòng ban như tổ chức nhân sự, quan hệ khách hàng cá nhân và phòng giao dịch tại chi nhánh như sau:
a) Về năng suất lao động
Theo nhận định của kiểm soát viên phòng Tổ chức nhân sự, năng suất lao động tại bộ phận cao với một lãnh đạo và hai cán bộ quản lý nhân sự cho hơn 100 con người. Tuy nhiên cần phải bố trí thêm từ một đến hai cán bộ nữa để giảm áp lực công việc.
Trưởng phòng phòng giao dịch tại chi nhánh cũng có cùng nhận định với kiểm soát viên phòng Tổ chức nhân sự khi cho rằng mặc dù năng suất lao động đạt kết quả cao nhưng khối lượng công việc lớn cần bổ sung thêm nhân viên để duy trì công việc ổn định, tránh tình trạng nhân viên kiệt sức do làm việc quá tải.
b) Về bố trí, sử dụng lao động
Các phòng ban thuộc chi nhánh đều cho rằng, việc bố trí sử dụng lao động tại chi nhánh là hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, nghiệp vụ của từng nhân viên.
c) Khó khăn trong sử dụng lao động
Theo quản lý phòng nhân sự, hiện nay, cán bộ trong chi nhánh có trình độ chưa đồng đều khiến hợp tác lao động chưa đạt hiệu quả cao, thường chuyên môn hóa về công việc dẫn tới khó khăn cho việc luân chuyển, bố trí cán bộ, hiệu suất và mức độ đáp ứng cho công việc chưa đảm bảo do độ tuổi bình quân cao.