I. Hoàn thiện kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ của công ty cổ phần thép Việt–
1.3 Hoàn thiện cách thức quản lý kênh
1.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh
Trong hệ thống kênh tại thị trờng bán lẻ, các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích đa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng có hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố kiên quyết đảm bảo cho kênh hoạt động tốt.
Thực tế trong thời gian qua ở khu vực miền Trung, một phần do chi nhánh của công ty làm công tác thị trờng không tốt, một phần do các trung gian không có tinh thần hợp tác cao, cha tích cực bán hàng của công ty nên cũng có ảnh hởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty tại thị trờng này. Ngoài ra còn do ở khu vực miền Bắc, Trung có mật độ phân bố các đại lý, cửa hàng không đều. Đặc biệt là khu vực miền Nam hầu nh cha có đại lý, cửa hàng bán lẻ, nên đă gây ảnh hởng đến doanh thu bán hàng của kênh tại thị trờng bán lẻ này .
Để giải quyết kịp thời, công ty nên khuyến khích các thành viên kênh hợp tác với công ty cao hơn nữa, tại khu vực miền nam công ty nên tuyển chọn thêm thành viên kênh và công ty nên chú trọng hơn nữa trong việc lựa chọn các thành viên tham gia tại thị trờng này.
Công ty đang mở rộng thị trờng và đa dạng hoá các loại kênh, nhng không phải có nhiều trung gian là tốt. Việc lựa chọn các trung gian phải dựa trên những căn cứ nhất định, thông thờng phải dựa trên những yếu tố cơ bản sau:
♦ Nhu cầu
SV Vơng thị Hằng 42 Lớp Marketing 43A
Tổng giám đốc Phòng kinh doanh Đại diện miền trong Cửa hàng bán lẻ Đại lý Ngời tiêu dùng
♦ Mức đô thị hoá
Lựa chọn thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trờng tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trờng. Nhng nếu thành lập quá nhiều sẽ gây ra chồng chéo và dễ dẫn đến xung đột giữa các thành viên trong kênh cũng nh các kênh với nhau.
Công ty phải căn cứ vào nhu cầu sản phẩm, mục tiêu phân phối của Công ty, khả năng và nguồn lực của Công ty và khả năng sẵn sàng của các trung gian để xác định chính xác số lợng thành viên tại mỗi cấp độ kênh trong các kênh ở các khu vực thị tr- ờng khác nhau.
Miền Bắc
Nh trên đã giới thiệu, tình hình tiêu thụ sản phẩm ở miền Bắc là khá tốt. Tuy nhiên nhu cầu về sản phẩm không phải phân bố đều trên các khu vực mà tập trung ở một số tỉnh, thành phố. Công ty nên lựa chọn thêm một số đại lý ở khu vực này và do phòng kinh doanh giám sát.
Miền Trung và miền Nam
ở hai khu vực này sản phẩm tiêu thụ của công ty còn ít, để đạt đợc mục tiêu về tiêu thụ sản phẩm do Công ty đặt ra, Công ty phải rất cẩn trọng trong việc lựa chọn các đại lý. Công ty nên có những quy định chặt chẽ hơn nữa về những tiêu chuẩn sau: - Đối với các đại lý, nhà phân phối
+ Các tổ chức, cá nhân nếu muốn làm đại lý cho Công ty phải có số vốn nhất định do Công ty đặt ra. Sở dĩ phải đa ra điều kiện nh vậy vì hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh trên thị trờng Việt Nam đều rơi vào tình trạng thiếu vốn nên dẫn đến chiếm dụng vốn của nhau.
+ Các đại lý đều phải có một lợng hàng hoá dự trữ tối thiểu do Công ty quy định, sẵn sàng bán hàng hoá khi cần, vào thời điểm khan hiếm hàng hoá không có hành động đầu cơ tích trữ.
Không nên cứng nhắc bắt các đại lý chỉ bán sản phẩm của Công ty mà nên đa vào hợp đồng là đă làm đại lý cho công ty thì không đợc làm đại lý cho Công ty khác nh- ng vẫn đợc bán sản phẩm cùng loại với số lợng ít hơn.
Công ty nên đa ra các định mức tiêu thụ về sản phẩm trong tháng, quí, năm.
Các quy định trong việc hợp tác với công ty trong các chơng trình quảng cáo, xúc tiến bán, .…
- Đối với các cửa hàng
Công việc tìm kiếm các nhà bán lẻ thờng do các đại lý, nhà phân phối đảm nhiệm trong khu vực của mình. Nhng Công ty cần đa ra các chỉ tiêu cụ thể để lựa chọn nh:
+ Khả năng tài chính + Diện tích cửa hàng
+ Định mức tiên thụ, dữ trữ hàng hoá + Khả năng tổ chức bán hàng
+ Có khả năng quản lý
+ Có mục tiêu chiến lợc kinh doanh cụ thể
Các chỉ tiêu này cũng phải hết sức linh hoạt tuỳ theo nhu cầu thị trờng và mức độ sẵn sàng của các trung gian mà đa ra các chỉ tiêu cụ thể.
1.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh
Các cấp trung gian phân phối sau khi đợc lựa chọn vào làm thành viên kênh tại các cấp độ cụ thể của kênh cần phải đợc động viên khuyến khích thờng xuyên. Các biện pháp khuyến khích thông qua các điều khoản cụ thể ban đầu thờng là cha đủ nên cần phải liên tục đợc bổ xung và gia tăng. Lý do cơ bản của kết luận trên xuất phát từ vị trí của các bộ phận thuộc kênh phân phối tại thih trờng bán lẻ của Công ty. Vị trí này đòi hỏi Công ty phải xem xét các trung gian phân phối không chỉ là các trung gian qua đó hàng hoá đợc chuyển tới thị trờng mà phải xem họ nh là khách hàng thực thụ của mình. Chỉ có nh vậy Công ty cổ phần thép Việt – ý mới có thể thiết lập đợc kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ và toàn bộ hệ thống phân phối của
Công ty vững chắc, qua đó mà tồn tại vững chắc trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Để làm tăng hiệu quả của kênh tại thị trờng này, Công ty nên khuyến khích các
thành viên một cách đồng bộ thông qua các chơng trình cụ thể từ thấp đến cao, cụ thể
là:
- Đầu tiên, trong chơng trình hợp tác để cung cấp sản phẩm ra thị trờng Công ty sử dụng các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ nh mức hoa hồng , hỗ trợ quảng cáo, thi bán hàng, bên cạnh các biện pháp nh… cắt giảm hoa hồng, không giao hàng, thanh lý hợp đồng.
- Hình thức khác là trong sự hợp tác của Công ty với các trung gian nhằm nâng cao hiệu quả của kênh này là hình thức chơng trình phân phối. Trong chơng trình này, bộ phận lập kế hoạch Marketing phải hỗ trợ chơng trình phân phối. Nhiệm vụ của bộ phận này là tìm hiểu nhu cầu của các thành viên của kênh này để hỗ trợ và giúp đỡ kịp thời.
Cụ thể trong chơng trình phân phối Công ty cần thực hiện
+ Giảm giá do thanh toán ngay: Công ty nên hoàn thiện hơn phần chiết giá khi các thành viên thanh toán ngay và tuỳ theo số ngày thanh toán xong kể từ khi nhận hàng để có mức giảm giá để khuyến khích các thành viên tham gia thanh toán ngay.
+ Trợ giúp tài chính cho quảng cáo và xúc tiến: Do thị trờng bán lẻ còn hoạt động kém hiệu quả nên khi lập ngân sách giành cho Marketing, Công ty nên có khoản tài chính thờng xuyên trợ giúp cho các trung gian trong các chơng trình quảng cáo và xúc tiến(đặc biệt là công tác bán hàng) tại thị trờng này. Điều này rất quan trọng, nó thể hiện Công ty có trách nhiệm với bất cứ hoạt động nào của họ.
+ Trợ cấp thu hồi lợng hàng không đảm bảo + Đảm bảo phân phối có lựa chọn
- Các yêu cầu động viên:
+ Có mục tiêu, tiêu chuẩn rõ ràng
+ Đúng lúc (thởng/phạt ngay) + Chính xác (công bằng) + Đảm bảo tính linh hoạt
- Các hình thức động viên cụ thể: + Thởng/ phạt bằng tiền mặt, hiện vật
+ Công nhận có sự đóng góp về tinh thần (danh hiệu) + Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
Đối với lực lợng bán hàng thì nên sử dụng đồng thời cả ba hình thức nêu trên, nh- ng tuỳ từng đối tợng mà dùng hình thức nào là chủ đạo. Đối với những đã có gia đình thì nên sử dụng hình thức thởng phạt bằng hiện vật, đối với nhân viên cha có gia đình, còn trẻ thì nên công nhận sự đóng góp của họ về mặt tinh thần (danh hiệu), với có nhân viên có vị trí cao trong nghề nghiệp thì cũng không nên sử dụng hình thức thăng tiến nghề nghiệp mà sử dụng thởng bằng tiền mặt, hiện vật. Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có hiệu quả cao khi áp dụng với các nhân viên bán hàng cấp thấp.
Đối vơi lực lợng bán hàng là các trung gian thì nên sử dụng triệt để hình thức th- ởng phạt bằng tiền, hiền vật. Các trung gian phụ thuộc vào Công ty thông qua các hợp đồng buôn bán nên chỉ có thể sử dụng hình thức này mới khuyến khích đợc các đại lý,cửa hàng tích cực bán hàng cho công ty.
Để có thể có các biện pháp khuyến khích đúng lúc, kịp thời. Công ty cần thờng xuyên đánh giá kết quả bán hàng, kết quả bán hàng của từng thành viên trong kênh sẽ là kim chỉ nam cho các biện pháp động viên khuyến khích của Công ty
- Nội dung đánh giá kết quả bán hàng của các thành viên trong kênh:
+ Phân tích, đánh giá kết quả bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch thực hiện, hiện tại và quá khứ )
+ Phân tích hoạt động bán hàng về số lợng (doanh số bán theo khối lợng/ giá trị) + Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng về chất lợng ( hành vi c xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát hiện khách hàng, thị trờng )
+ Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo khu vực thị trờng, khách hàng
1.3.3. Quản trị xung đột
Để cung cấp sản cung cấp sản phẩm tới khách hàng tại thị trờng bán lẻ một cách tốt hơn, Công ty phải giải quyết tốt các xung đột giữa các bộ phận trong hệ thống kênh này ngay từ khi thiết kế và vận hành kênh.
Vì vậy Công ty phải luôn hoàn thiện công tác quản lý xung đột của mình. Để làm đợc điều này Công ty cần quan tâm đến công tác sau:
- Hoàn thiện dòng chảy thông tin chính thức trong kênh
- Thờng xuyên tổ chức trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức giải quyết xung đột một cách hợp lý nhất.
- Và điều quan trọng Công ty cũng phải thực sự cầu thị song cũng cơng quyết giải quyết xung đột một cách thoả đáng trên nguyên tắc tôn trọng lợi ích của các thành viên.
Cụ thể Công ty nên quản lý xung đột theo hớng sau:
+ Đối với xung đột dọc, Công ty nên thờng xuyên xem xét đánh giá để đi đến điều chỉnh quan hệ lợi ích giữa các thành viên tham gia vào kênh, điều chỉnh chiết khấu và các chính sách giá khác.
Khi giá cả thị trờng thay đổi dẫn đến các sản phẩm thép của Công ty cũng thay đổi theo. Giá thay đổi thì dẫn đến lợi ích các nhà bán lẻ thay đổi do đó cần có sự thay đổi mức tính chiết khấu cho họ để họ có mức giá bán hợp lý.
+ Đối với xung đột ngang, Công ty cần phân chia địa bàn, khu vực thị trờng rõ ràng và có biện pháp quản lý giá hợp lý để tránh tình trạng các, đại lý cửa hàng bán lẻ cạnh tranh nhau trong cùng một khu vực thị trờng. Điều này có nghĩa là tỷ lệ chiết khấu và mức thởng theo doanh số phải linh hoạt trong từng thời kỳ sao cho thởng phải kích thích các trung gian tại thị trờng bán lẻ bán đợc nhiều hàng hoá nhng không dẫn đến hiện tợng hạn giá bán để đợc hởng khoản tiền thởng theo doanh số.
