tranh.
1. Mục tiêu giải pháp:
- Khắc phục thực trạng yếu kém toμn diện so với đối thủ cạnh tranh về nguồn nhân lực, quy mơ, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Củng cố hệ thống đại lý vμ tiến đến thiết lập hệ thống mạng l−ới toμn cầu nhằm v−ợt qua nguy cơ mất khả năng cung ứng dịch vụ ở n−ớc ngoμi khi các đại lý đ−ợc phép kinh doanh d−ới hình thức 100% vốn n−ớc ngoμi giúp cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Việt Nam tiến vμo thị tr−ờng thế giới, hiện đầu t− ra n−ớc ngoμi.
- Thiết lập mối liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngμnh logistics với nhau vμ giữa các doanh nghiệp logistics Việt Nam với các chủ hμng trong cạnh tranh với các doanh nghiệp n−ớc ngoμi vì lợi ích chung cùng phát triển.
2. Tính khả thi của giải pháp:
Các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù yếu kém gần nh− hoμn toμn so với đối thủ cạnh tranh nh−ng hiện vẫn cịn thời gian bảo hộ 5-7 năm tr−ớc khi đi vμo cạnh tranh bình đẳng. Trong thời gian nμy các doanh nghiệp cĩ điều kiện tiếp cận học hỏi kinh nghiệm của họ thơng qua hợp đồng hợp tác, liên doanh vμ tận dụng thời cơ nμy tiếp thu kinh nghiệm quản lý, tiếp cận cơng nghệ thơng tin hiện đại củng cố chính mình. Tận dụng cơ hội nμy sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam đứng vững trong cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp n−ớc ngoμi.
- Nâng cao trình độ nguồn nhân lực đang lμm việc tại các doanh nghiệp trong n−ớc, cĩ chính sách thu hút ng−ời tμi.
Nguồn nhân lực chính lμ yếu tố quyết định đến sự thμnh bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cĩ tồn tại vμ phát triển đ−ợc hay khơng phụ thuộc chính yếu vμo nguồn nhân lực đang vận hμnh bộ máy của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần cĩ chính sách đầu t− cho đội ngũ quản lý, những ng−ời gắn bĩ với doanh nghiệp, cĩ kiến thức vμ nghiệp vụ t−ơng đối cao vμ lực l−ợng nhân viên nghiệp vụ, những ng−ời trực tiếp thực hiện cung ứng dịch vụ.
Doanh nghiệp cĩ kế hoạch cho nhân viên tham gia các khĩa học logistics, tham gia các hội thảo về chuyên đề nμy nhằm nắm bắt những cơ hội, thách thức liên quan tới ngμnh nghề, lĩnh vực của mình từ đĩ hoạch định đ−ợc những giải pháp cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên chi phí cho những khĩa học nμy t−ơng đối cao, khơng thích hợp với việc đầu t− đại trμ nhất lμ đối với những doanh nghiệp cĩ quy mơ vừa vμ nhỏ nh− Việt Nam. Do vậy tốt hơn lμ đầu t− cho những nhμ quản trị của doanh nghiệp. Sau khi tiếp thu những kiến thức từ các khĩa học nμy, đội ngũ lãnh đạo truyền lại cho nhân viên của mình tiếp thu những phần đã học.
Đối với nhân viên nghiệp vụ, tổ chức cho họ tham gia các khĩa học chuyên ngμnh về luật pháp Việt Nam vμ luật pháp quốc tế. Th−ờng xuyên cĩ buổi tiếp xúc giữa lãnh đạo cơng ty với nhân viên nhằm nhắc lại mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp từ đĩ định h−ớng đ−ợc cho nhân viên kế hoạch tự đμo tạo của họ phù hợp với mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp. Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp đều hoạt động theo mục tiêu lợi nhuận vμ sự chỉ dẫn của đại lý. Tuy nhiên bên cạnh đĩ mục tiêu hoạt động vì sự phát triển dây chuyền cung ứng của khách hμng vμ vì mục tiêu cùng phát triển đã đ−ợc quan tâm tới nh− phân tích ở trên.
Nhân viên cơng ty phải hiểu rõ đ−ợc thực trạng hoạt động của cơng ty mình hiện đang gặp những khĩ khăn vμ thuận lợi nμo từ đĩ chung tay gĩp sức. Hơn nữa phải ý thức đ−ợc mức độ phát triển của doanh nghiệp so với trình độ chung của ngμnh nghề mình đang hoạt động từ đĩ sẽ lμm việc hiệu quả hơn. Nĩi tĩm lại lμ
Đối với nhân cơng lao động trực tiếp, cần phải cho họ tham gia những buổi đμo tạo về nghiệp vụ ở mức độ doanh nghiệp nhằm tăng thêm sự hiểu biết về những khâu quan trọng trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics, những vấn đề liên quan trực tiếp đến cơng việc hμng ngμy của họ nh− tiếp xúc với hải quan, khi xảy ra chậm trễ… cĩ khả năng gây ra rủi ro cho thơng tin bất cân xứng giữ ng−ời cung ứng vμ
ng−ời tiêu dùng dịch vụ.
Để đảm bảo việc đμo tạo cĩ hiệu quả, tránh việc chảy máu chất xám sang các doanh nghiệp đối thủ, doanh nghiệp cần xây dựng thỏa thuận với ng−ời lao động thời gian cống hiến khi đ−ợc cử đi đμo tạo với mức độ hợp lý vμ cĩ chính sách trọng dụng ng−ời tμi nhằm đạt đ−ợc hiệu quả tối đa cho giải pháp nμy.
- Liên kết hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam với nhau.
Tr−ớc thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thì việc liên kết đ−ợc coi lμ cứu cánh cho các doanh nghiệp tr−ớc sự cạnh tranh của các doanh nghiệp n−ớc ngoμi. Với loại hình dịch vụ logistics, sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn nhiều. Trong khi hầu hết các doanh nghiệp hoạt động một cách rất manh mún, hoμn toμn độc lập với nhau thì liên kết xem nh− lμ giải pháp tất yếu để tồn tại vμ phát triển. Các doanh nghiệp logistics bên thứ ba nên liên kết với các doanh nghiệp logistics bên thứ hai để hoạt động hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp logistics bên thứ hai cụ thể ở đây lμ các doanh nghiệp chuyên về vận tải, kho bãi, cơng nghệ thơng tin, vận chuyển, ngân hμng… Hiện nay chỉ cĩ 8/51 (câu 10 – phụ lục 5) doanh nghiệp cĩ liên kết với ngân hμng trong cung ứng dịch vụ chứng tỏ sự liên minh nμy cần đ−ợc chú trọng vμ phát triển hơn nữa. Sự liên kết nμy nhằm tránh sự cạnh tranh khơng lμnh mạnh dẫn đến tự lμm yếu mình. Bên cạnh đĩ các doanh nghiệp logistics cĩ thể trao đổi với nhau về thơng tin vμ nhu cầu từ đĩ giúp đỡ nhau từng b−ớc nâng cấp cơ sở vật chất phục vụ tốt hơn cho nhu cầu của khách hμng vốn đ−ợc nâng cao liên tục. Điều nμy sẽ đạt hiệu quả cao hơn nếu thơng qua sự giúp đỡ của Hiệp hội ngμnh nghề, do vậy các doanh nghiệp nên tham gia vμo tổ chức ngμnh nếu mình ch−a lμ thμnh viên để cĩ thể tận dụng tối đa hiệu quả của giải pháp nμy.
Các doanh nghiệp logistics bên thứ ba nên liên kết với nhau trong thâm nhập thị tr−ờng quốc tế vμ trong ứng dụng truyền dữ liệu điện tử EDI. Đối với các doanh
nghiệp vừa vμ nhỏ rất khĩ thiết lập ngay hệ thống nμy trong tình trạng quy mơ vốn nhỏ vμ hoạt động phụ thuộc nhiều vμo đối tác. Vì vậy, các doanh nghiệp nhμ n−ớc nên đi tiên phong trong lĩnh vực nμy, tiến hμnh trong từng khâu nh− kết nối dữ liệu điện tử trong hoạt động kho, cảng tr−ớc khi hình thμnh toμn bộ đ−ờng truyền. Các doanh nghiệp vừa vμ nhỏ một mặt học tập vận dụng ở các đối tác, một mặt th−ơng l−ợng với các doanh nghiệp nhμ n−ớc chia sẻ phần tham dự đ−ờng truyền của họ với chi phí thích hợp vμ nhờ sự hỗ trợ của chính phủ vμ hiệp hội trong vấn đề nμy. Đạt đ−ợc sự hợp tác nμy sẽ giúp các chủ thể tiết kiệm đ−ợc chi phí trong khi vẫn cĩ khả năng cung ứng dịch vụ chất l−ợng cao, giúp cho ngμnh cơng nghiệp logistics Việt Nam từng b−ớc phát triển.
Ngoμi ra, các doanh nghiệp logistics Việt Nam nên liên kết với các chủ hμng Việt Nam vμ tận dụng sự giúp đỡ của họ với t− cách lμ nguồn cầu dịch vụ. Thơng qua các hiệp hội ngμnh nghề, doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ hiểu đ−ợc hiện tại các doanh nghiệp thâm nhập thị tr−ờng nμo vμ mức độ ra sao từ đĩ cĩ kế hoạch đμo tạo phù hợp với nhu cầu của các chủ hμng. Các doanh nghiệp cĩ kế hoạch thâm nhập thị tr−ờng nμo thì doanh nghiệp logistics phải cĩ đ−ợc mạng l−ới hoạt động ở thị tr−ờng đĩ, tìm hiểu pháp luật ở thị tr−ờng đĩ giúp cho các chủ hμng thμnh cơng hơn trong chiến l−ợc thâm nhập từ đĩ khẳng định đ−ợc năng lực của các doanh nghiệp logistics Việt Nam.
Sự hợp tác nμy sẽ giúp đạt hiệu quả cho cả hai bên. Doanh nghiệp logistics cĩ thể giúp chủ hμng thâm nhập thị tr−ờng, các chủ hμng cĩ thể giúp doanh nghiệp logistics duy trì hoạt động của mình ở n−ớc ngoμi, từng b−ớc mở rộng tầm hoạt động trên thế giới. Các doanh nghiệp logisics thơng qua đội ngũ nhân viên đã đ−ợc nâng cao về trình độ nghiệp vụ, luật pháp quốc tế sẽ t− vấn cho các chủ hμng Việt Nam về khả năng thâm nhập thị tr−ờng. B−ớc đầu tiến hμnh cung ứng những dịch vụ nh− dịch vụ khách hμng ở n−ớc ngoμi, quản lý vận chuyển, thanh tốn ở n−ớc ngoμi, dần dần tiến đến lắp ráp, phân phối vμ quản lý đơn hμng cho các chủ hμng Việt Nam.
- Củng cố vμ thiết lập hệ thống đại lý, từng b−ớc chuyển sang thiết lập văn phịng đại diện vμ chi nhánh ở n−ớc ngoμi.
Hiện nay với hoạt động hợp tác với các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cĩ thuận lợi tận dụng hệ thống văn phịng của họ ở n−ớc ngoμi để từng b−ớc thiết lập hệ thống hoạt động của mình ở n−ớc ngoμi.
Các doanh nghiệp logistics Việt Nam khi hoạt động với các doanh nghiệp n−ớc ngoμi cần tiến hμnh học hỏi những kỹ năng quản lý của họ. Nhờ vμo văn phịng đối tác ở n−ớc ngoμi, các doanh nghiệp Việt Nam nên tiến hμnh khảo sát thị tr−ờng nhằm tìm hiểu những quy định của luật pháp cũng nh− nhu cầu thị tr−ờng để một khi đối tác tiến hμnh thμnh lập cơng ty 100% vốn ở Việt Nam thì doanh nghiệp vẫn đảm bảo đ−ợc khả năng cung ứng dịch vụ ở n−ớc ngoμi, khơng bị hụt hẫng khi khơng cịn đối tác hiện tại. Tr−ớc tiên lμ các n−ớc cĩ quan hệ ngoại th−ơng lớn với Việt Nam nh− Nhật Bản, Hμn Quốc, Trung Quốc, Hoa Kỳ vμ những trung tâm logistics của khu vực nh− Singapore, Hồng Kơng.
Đây lμ cơng việc hết sức cần thiết của các doanh nghiệp logistics Việt Nam vμ phải xúc tiến trong thời gian 5-7 năm nữa. Chỉ khi củng cố đ−ợc hệ thống đối tác ở n−ớc ngoμi thì cơng việc của doanh nghiệp mới đ−ợc tiếp tục vận hμnh vμ duy trì cung ứng dịch vụ cho các khách hμng truyền thống. Mạng l−ới đối tác lμ vơ cùng quan trọng vì nếu khơng cĩ đối tác ở n−ớc ngoμi thì các doanh nghiệp Việt Nam khơng thể nμo giμnh đ−ợc quyền lựa chọn cung ứng dịch vụ đối với mảng thị tr−ờng hμng nhập, mảng thị tr−ờng t−ơng đối khả thi vμ lớn đối với các doanh nghiệp logistics Việt Nam.
Chỉ khi cĩ đ−ợc hệ thống đối tác ở n−ớc ngoμi thì doanh nghiệp logistics Việt Nam mới cĩ thể cung ứng đ−ợc dịch vụ giá trị gia tăng. Vì nguồn cầu về những dịch vụ giá trị gia tăng ở trong n−ớc thấp khi các doanh nghiệp cĩ thể tự tiến hμnh ở Việt Nam trong khi nguồn cầu tiềm năng rất lớn ở n−ớc ngoμi đang bỏ trống. Doanh nghiệp Việt Nam nếu muốn phát triển hoạt động của mình khơng thể nμo chỉ tiến hμnh hoạt động kinh doanh xuất FOB vμ mua CIF. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều bắt đầu thay đổi tập quán mua bán của mình, tr−ớc tiên lμ các doanh nghiệp nhập khẩu. Các chủ hμng Việt Nam hiện nay cảm thấy chi phí để họ chọn nhμ cung ứng dịch vụ logistics ở Việt Nam cộng với tiền hμng theo giá EXW vμ
Việt Nam đã phổ biến vμ chất l−ợng dịch vụ đ−ợc nâng cao hơn nhiều. Các chủ hμng Việt Nam cĩ sử dụng dịch vụ logistics của các doanh nghiệp Việt Nam đều đánh giá tốt. Đây chính lμ cơ hội cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong tăng c−ờng mối quan hệ hợp tác với khách hμng hiện cĩ. Khi nguồn cầu tăng lên do mở cửa thị tr−ờng, các doanh nghiệp Việt nam cĩ nhiều khả năng tiếp cận với l−ợng khách hμng nμy thơng qua sự giới thiệu của các khách hμng cũ.
Các doanh nghiệp cĩ vốn nhμ n−ớc với tiềm lực t−ơng đối mạnh hơn các doanh nghiệp t− nhân trong n−ớc nên tiên phong tiến hμnh thiết lập văn phịng đại diện ở những n−ớc hoạt động t−ơng đối thuận lợi vμ hiệu quả thay vì tiến hμnh thơng qua đại lý đơn thuần. Văn phịng đại diện sẽ giúp kiểm sốt thơng tin hiệu quả vμ
kịp thời hơn tránh đ−ợc những thất bại về thơng tin gây bất lợi cho khách hμng. Sau khi tìm hiểu rõ về thị tr−ờng cĩ những mảng mμ mình cần cĩ sự hợp tác, hỗ trợ của các doanh nghiệp cùng ngμnh, nh−ờng lại cho họ thơng qua sự hợp tác cùng cĩ lợi giữa các bên. Sau khi thiết lập đ−ợc văn phịng đại diện, từng b−ớc thiết lập chi nhánh theo điều kiện cho phép của tập quán từng n−ớc. Dần dần hệ thống mạng l−ới nμy sẽ thúc đẩy đ−ợc các chủ hμng Việt Nam đầu t− ra n−ớc ngoμi khi cĩ ng−ời hỗ trợ về thơng tin, hoạt động trên nguyên tắc đơi bên cùng cĩ lợi.
4. Những khĩ khăn khi thực hiện giải pháp: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Hiện nay ở Việt Nam ch−a cĩ Hiệp hội các doanh nghiệp logistics nên khĩ khăn cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam khi kết hợp với hiệp hội các ngμnh nghề khác.
- Thực trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nội bộ ngμnh đã diễn ra phổ biến nên việc liên kết lại với nhau cần cĩ thời gian vμ tâm huyết của các nhμ lãnh đạo.
- Đầu t− ra n−ớc ngoμi địi hỏi một l−ợng vốn đầu t− khơng nhỏ trong khi ch−a cĩ tiền lệ ở Việt Nam, ch−a cĩ một doanh nghiệp logistics nμo cĩ đủ năng lực cạnh tranh quy mơ khu vực, quốc tế. Do vậy rủi ro t−ơng đối cao, rất cần sự hỗ trợ của chính phủ vμ các hiệp hội để thực thi hiệu quả giải pháp nμy.
3.2.2.2. Nâng cao chất l−ợng dịch vụ, tiến hμnh cung ứng dịch vụ giá trị gia tăng vμ tích hợp dịch vụ giá trị gia tăng vμo chuỗi cung ứng.
1. Mục tiêu giải pháp:
- Đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị tr−ờng, kể cả khách hμng trong n−ớc lẫn thμnh phần cĩ vốn đầu t− n−ớc ngoμi.
- Nâng cao vai trị của các doanh nghiệp Việt Nam đối với nền kinh tế nĩi chung vμ các doanh nghiệp nĩi riêng từ đĩ phát triển cùng với ngμnh logistics Việt Nam.
- Tận dụng cơ hội phục vụ nguồn cầu gia tăng do WTO mang lại.
- Tạo mối liên hệ khăng khít hơn giữa khách hμng vμ doanh nghiệp, đ−a doanh nghiệp dần trở thμnh một phần khơng thể thiếu trong chuỗi cung ứng của khách hμng.
2. Tính khả thi của giải pháp:
73.10% 7.70%
3.80%
15.40% 0 coựự ủái dieọn ụỷ nửụực
ngoaứi ủái lyự
chi nhaựnh, cõng ty con vaờn phoứng ủái dieọn
Biểu đồ 3. 1: Hoạt động của doanh nghiệp xuất nhập khẩu ở n−ớc ngoμi.
Nguồn: Câu 2 - Phụ lục 6.
Hịa vμo xu h−ớng phát triển của thế giới, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu phải tìm những biện pháp hữu hiệu nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Dần dần họ sẽ tìm ra lợi ích của thuê ngoμi vμ nh−ờng lại cho các doanh nghiệp logistics đảm nhiệm những dịch vụ dần đi sâu vμo chuỗi cung ứng của họ. Hơn nữa hiện nay chuỗi dịch vụ logistics cơ bản đã tự bộc lộ nhiều vấn đề cần phải giải quyết ở đầu n−ớc ngoμi mμ doanh nghiệp khơng thể tự tiến hμnh đ−ợc nh− các dịch vụ sau khi bán hμng, tìm hiểu thị tr−ờng, giao dịch… trong khi số l−ợng các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hiện nay ch−a cĩ đại diện ở n−ớc ngoμi chiếm đa số nh− ở biểu đồ 3.1.
Điều nμy tạo điều kiện cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam nâng cao chất l−ợng dịch vụ cung ứng vμ cung ứng dịch vụ giá trị gia tăng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hμng vμ từng b−ớc phát triển chung với khách hμng.
3. Nội dung giải pháp:
- Nâng cao chất l−ợng dịch vụ cung ứng.