3. ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH
2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC(ĐGTHCV)
■ Khái niệm: ĐGTHCV thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chu n đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Mục đích ĐGTHCV của Công ty: Đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tƣơng lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tƣơng lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lƣơng, tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với Công ty.
Công ty luôn chú trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc của công nhân viên nhằm không ngừng cải tiến chất lƣợng làm việc và từ đó có các biện pháp giải quyết hợp lý. Do vậy, việc tổ chức ĐGTHCV đƣợc thực hiện hàng tháng.
2.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá
■ Đối với các chỉ tiêu về công việc: + Chất lƣợng công việc
+ Khối lƣợng công việc
+ Thời gian hoàn thành nhiệm vụ + Kỹ năng chuyên môn
■ Đối với các chỉ tiêu về hành vi và tác phong lao động: + Tôn trộng quy trình công nghệ
+ Động cơ làm việc + Đạo đức nghề nghiệp + Thái độ làm việc + Tinh thần làm việc
2.4.2 Quy trình đánh giá
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đƣợc tiến hành theo 3 bƣớc:
Bước 1: Xác định công việc
Các cán bộ nhân sự và nhân viên thống nhất về các vấn đề sau: - Điều mà Công ty mong đợi ở nhân viên
- Những tiêu chu n mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Bước 2: Ở bƣớc này Công ty sẽ đƣa ra các tiêu chu n mẫu để so sánh với kết quả thực hiện công việc của công nhân viên. Phƣơng pháp đánh giá đƣợc lựa chọn là phƣơng pháp cho điểm
Bước 3: Cung cấp thông tin phản h i:
Sau khi các nhà quản lý đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp thông tin phản h i lại cho các nhân viên của mình.
2.4.3 Kết quả đánh giá
Do muốn lấy kết quả đánh giá từ cả 2 phía: ngƣời quản lý và công nhân viên, Công ty có 2 mẫu bản đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:
Mẫu 1:
Công ty Cổ Phần đá ốp và vật liệu xây dựng
BẢN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
(Dành cho người quản lý)
Tên nhân viên: Chức danh: Kỳ đánh giá: Từ…/…/… đến…/…/… Phòng ban: Ngƣời quản lý: TT Yếu tố đánh giá Đi ểm (Đ ) Trọng số(T) Điểm yếu tố(Đ*T) Ghi chú
A Chỉ tiêu công việc 50% 1 Chất lƣợng công việc 20%
2 Khối lƣợng công việc 10% 3 Thời gian hoàn thành 10% 4 Kỹ năng chuyên môn 10%
B Hành vi, tác phong lao động 50% 1 Tôn trọng quy trình công
nghệ 10% 2 Động cơ làm việc 10% 3 Đạo đức nghề nghiệp 10% 4 Thái độ làm việc 10% 5 Tinh thần làm việc 10% Ghichú: Trên 90 đến 100: A1 Trên 72 đến 89: A2 Trên 52 đến 71: B Trên 40 đến 51: C Dƣới 40: D
Mẫu 2:
ĐÁNH GIÁ VÀ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Dành cho nhân viên tự đánh giá)
Tên đầy đủ của nhân viên: Mã số, chức danh:
Số CMT của nhân viên: Phòng/ban:
A. Chỉ tiêu công việc (Trọng số: 40%) Điểm đánh giá
Chất lƣợng công việc 50 40 30 20 10
Khối lƣợng công việc
50
40
30
20
10
Thời gian hoàn thành nhiệm vụ
50
40
30
20
10
Kỹ năng chuyên môn
50
40
30
20
B. Hành vi, tác phong làm việc (Trọng số: 50%) Điểm đánh giá
Tôn trọng quy trình công nghệ
50 40 30 20 10 Động cơ làm việc 50 40 30 20 10 Đạo đức nghề nghiệp 50 40 30 20 10 Thái độ làm việc 50 40 30 20 10 Tinh thần làm việc 50 40 30 20 10
Trong đó: Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dƣới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Chất lƣợng công việc 50 40 30 20 10 Khối lƣợng công việc
50 40 30 20 10 Thời gian hoàn thành
50 40 30 20 10 Kỹ năng chuyên môn
50 40 30 20 10 Tôn trọng quy trình công nghệ 50 40 30 20 10 Động cơ làm việc 50 40 30 20 10 Đạo đức nghề nghiệp 50 40 30 20 10 Thái độ làm việc 50 40 30 20 10 Tinh thần làm việc 50 40 30 20 10
Kết luân: Qua công tác ĐGTHCV nhƣ trên cho thấy đƣợc quan điểm của nhà quản lý đối với nhân viên của mình, đ ng thời cũng tạo điều kiện cho chính những công nhân viên xem xet lại thực lực làm việc và tinh thần làm việc của mình. Qua đó, cải tiến đƣợc sự thực hiện công việc của ngƣời lao động và giúp cho các nhà quản lý có thể đƣa ra các quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,…
NHẬN XÉT
Qua trên ta thấy đƣợc cùng với quá trình phát triển của doanh nghiệp ngu n nhân lực của doanh nghiệp với lực lƣợng lao động đó chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp cũng ngày một nâng cao.
Về cơ cấu lao động
Lao động trong doanh nghiệp có cơ cấu khá ổn định qua các năm tuy nhiên do đặc điểm ngành nghề nên lực lƣợng công nhân viên trong công ty còn mất cân bằng về cơ cấu lao động theo trình độ, năng lực và giới tính.
Với số lƣợng công nhân có trình độ trung học nghề chiếm tỉ trọng lệ cao và đây cũng là lực lƣợng trực tiếp tạo ra sản ph m cho doanh nghiệp tuy đã tạo cơ hội cho công nhân viên có đƣợc những ƣu đãi khá tốt nhƣ đƣợc tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp bằng việc cho công nhân mua cổ phần của công ty với một tỉ lệ nhất định.
Cùng với nhiều ƣu đãi của doanh nghiệp đối với công nhân viên trực tiếp tạo ra ngu n lợi cho công ty, công ty cũng đã có trách nhiệm với việc tham gia đóng góp đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hôi cho công nhân viên, và có trách nhiệm tạo điều kiện cho con em ngƣời nhà công nhân không may gặp tai nạn tại công trƣờng có môi trƣờng làm việc tại công ty.
Đi đôi với trách nhiệm nhƣ vậy công ty cũng nên chú trọng hơn nữa tới công tác bảo hộ lao động nhằm phòng tránh tai nạn không đáng có trong khi tham gia hoạt động sản xuất ở doanh nghiệp, vì đây là một ngành nghề có môi trƣờng làm việc khá là vất vả điều kiện khắc nghiệt ở một số công trƣờng khai thác nên cũng cần nhiều chế độ ƣu đãi hơn nữa với các công khai thác nhằm hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời lao động.
Về công tác tuyển dụng
Nhìn chung doanh nghiệp còn coi trọng tới hình mà ít quan tâm tới chất lƣợng của lao động tuyển dụng.
Thủ tục tuyển dụng còn quá dƣờm rà, ngây khó khăn cho các ứng viên tham gia tuyển dụng.
Cán bộ tuyển dụng chƣa có trình độ chuyên môn cao nên chƣa thực sự đánh giá tốt đƣợc đội ngũ công nhân viên trong cong ty.
Song những chuyển biến mới về chất lƣợng lao động cũng nhƣ cải cách lại bộ máy doanh nghiệp ngày một nâng cao xứng tầm với một doanh nghiệp có bề dày hình thành và phát triển hơn 20 năm.
Đào tạo – Đánh giá nhân viên
Công tác đào tạo của công ty trong những năm gần đây đã chú trọng hơn trong việc đào tạo gắn liền với thực tiễn sản xuất của doanh nghiệp. Đặc biệt là những công nhân trực tiếp tạo ra sản ph m đã ngày càng đƣợc nâng cao tay nghề qua việc thực hành tại chỗ, ở đó những ngƣời có kinh nghiệm truyền đạt cho ngƣời chƣa có kinh nghiệm, ngƣời cũ hƣớng dẫn ngƣời mới.
Công tác đánh giá còn có vấn đề đáng nói là việc đánh giá công nhân viên chƣa thực sự công bằng, đôi khi gây nhầm lẫn lên đã làm giảm lòng tin của công nhân tới doanh nghiệp
CHƢƠNG III: HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng của công ty.
Trong quá trình SXKD và tiêu thụ sản ph m, doanh nghiệp còn chƣa xác định rõ đâu là hoạt động marketing, đâu là bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên qua việc xem xét hoạt động của doanh nghiệp, chúng em cũng nhận ra một số hoạt động marketing của doanh nghiệp nhƣ sau:
3.1.1Khách hàng theo khu vực thị trường.
- Là các cá nhân, tổ chức có nhu cầu xây dựng thiết kế các công trình, hạng mục thuộc lĩnh vực xây dựng, các sản ph m bằng đá. VD: lát nền nhà, cung cấp đá cho các làng nghề tại Bắc Ninh, cung cấp nguyên liệu cho các doanh nghiệp xây dựng trong khu vực tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh lân cận khác.
3.1.2 Thị trƣờng mục tiêu.
- Thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp hiện nay là các công ty xây dựng trong tỉnh Thái Nguyên và làng nghề khắc đá truyền thống tại Bắc Ninh.
- Ngoài ra công ty còn mở rộng xuất kh u sang các tỉnh khác và xuất kh u ra nƣớc ngoài.
3.1.3 Đối thủ cạnh tranh.
- Hiện nay đất nƣớc đang trên đà phát triển, ngoài việc ăn, mặc, ở, đi lại, nhu cầu làm đẹp cho nơi ở của mình ngày càng cao. Cùng với đó là sự ra đời của hàng loạt các công ty cạnh tranh với doanh nghiệp, nhƣ: Viglacera, Prime…. - Ngoài những đối thủ cạnh tranh hiện tại, còn có một số công ty cạnh tranh tiềm năng, đó là các công ty xây dựng, họ có các đối tác xây dựng và không phải tìm khách hàng để rao bán….
3.1.4Hoạt động phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.
■ Phân đoạn thị trường:
- Trên thị trƣờng hiện nay, nhu cầu về các loại đá ốp lát ngày càng phong phú và đa dạng, nhƣng tiềm lực của công ty không đủ khả năng thực hiện những việc đó.
- Doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào thị trƣờng Thái Nguyên là chính nhằm giảm chi phí vận chuyển và tạo sự trung thành cho khách hàng.
■ Cơ sở phân đoạn thị trường:
- Ngành vật liệu xây dựng mà sản ph m là đá ốp lát thì chịu ảnh hƣởng của rất nhiều yếu tố địa lý và điều kiện tự nhiên của từng vùng. Vì vậy công ty đã áp
dụng phân đoạn thị trƣờng theo cơ sở địa lý với mục tiêu hƣớng tới thị trƣờng là những thành phố phát triển, có nhu cầu xây dựng cao. Đối với vùng cao thì sản ph m này ít đƣợc sử dụng nên doanh nghiệp không chú trọng nhiều đến thị trƣờng này.
■ Lựa chọn thị trường mục tiêu:
- Dựa vào những thông tin trên, doanh nghiệp đã tập trung vào một số thị trƣờng: làng nghề truyền thông Bắc Ninh, mỗi tháng xuất kh u hàng tấn đá vật liệu, cung cấp đá ốp lát loại to cho công ty xây dựng Thành An…
3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động SXKD.
■ Môi trường vi mô.
- Các lực lƣợng bên trong công ty: do công ty chƣa có phòng marketing nên việc quảng bá hình ảnh của công ty đến các nhà thầu xây dựng còn gặp nhiều khó khăn.
- Các lực lƣợng bên ngoài:
+ Nhà cung ứng nguyên vật liệu: do nguyên vật liệu chủ yếu là đá tự nhiên, không phải sản xuất chỉ phải khai thác, do đó chi phí thấp, doanh nghiệp đã lập ra các khu khai thác riêng đảm bảo việc hoạt động SXKD.
+ Tuy nhiên việc khai thác đá không phỉ là dễ, vì nơi khai thác rất xa trung tâm SX chính vì vậy nên tốn kém chi phí vận chuyển và phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên.
+ Với tình hình giá cả đang tăng lên hiện nay việc SXKD của doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, ngƣời tiêu dùng sẽ dùng những mặt hàng thay thế có giá trị tƣơng đƣơng nhƣng lại rẻ hơn, vì vậy nếu doanh nghiệp không làm tốt công tác marketinh sẽ rất dễ bị mất khách hàng, giảm lƣợng tiêu thụ sản ph m.
+ Đối thủ cạnh tranh: trên thị trƣờng Thái Nguyên hiện nay chƣa có doanh nghiệp nào lớn cạnh tranh vè mặt hàng này với công ty, nhƣng có rất nhiều doanh nghiệp từ nơi khác đến tham gia tại thị trƣờng này, vấn đề mà doanh nghiệp phải giải quyết là làm sao có thể nâng cao chất lƣợng sản ph m mà giá thành lại rẻ để cạnh tranh đƣợc với các dòng sản ph m khác nhƣ: Viglacera, prime…
■ Môi trường vĩ mô:
- Nhân kh u: nhiều thành phố lớn ở Việt Nam đang hƣớng tới trào lƣu đô thị hóa trong những năm đổi mới, kéo theo đó là sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp mới nhu cầu về trang trí cho doanh nghiệp là điều không thể thiếu, doanh nghiệp có thể lợi dụng tình hình này để mở rộng thêm thị trƣờng.
- Khoa học kỹ thuật: Tốc độ phát triển của khoa học kĩ thuật quá nhanh cũng là một trở ngại đối với công ty. Nhƣ máy móc phục vụ cho xây dựng ngày càng phát triển và hiện đại điều đó đòi hỏi công ty phải theo kịp để cạnh tranh với các công ty khác.
- Chính trị - văn hóa – pháp luật:
+ Nền kinh tế nƣớc ta đang trên đà phát triển mạnh chính vì vậy việc xây dựng cơ sở hạ tầng là ƣu tiên hàng đầu của nƣớc ta.Chính phủ đã có nhiều hỗ trợ đối với ngành xây dựng hiện nay. Để tận dụng đƣợc các hỗ trợ trên ban điều hành của công ty cổ phần đá ốp lát và vật liệu xây dựng đã đƣa ra các chính sách nhất quán, phù hợp với tình hình thực tế nhằm đạt đƣợc sự hỗ trợ cao nhất từ phía Nhà Nƣớc.
+ Về pháp luật: đi đôi với việc hỗ trợ cho ngành xây dựng,Chính phủ đã bổ sung các điều luật,các văn bản pháp quy để hạn chế những mặt tiêu cực trong ngành xây dựng.Từ đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo công ty cổ phần đá ốp lát và vật liệu xây dựng cần nắm rõ về các luật trong ngành mà Nhà Nƣớc đã ban hành. + Về văn hóa: văn hoá có ảnh hƣởng quan trọng tới quyết định của các nhà quản trị. Văn hoá có thể tạo nên cơ hội hấp dẫn cho cả một ngành kinh doanh nhƣng ngƣợc lại nó có thể mang tính chất cấm kị mà nhà kinh doanh nên tránh. Đối với khách hàng là ngƣời tiêu dùng, doanh nghiệp nên điều tra, khảo sát việc sử dụng sản ph m của mình nhƣ nào để thay đổi mẫu mã phù hợp với ngƣời tiêu dùng.
3.3 Hoạt động marketing mix của công ty.
- Hoạt động định giá.
+ Đối với những khách hàng thanh toán tiền ngay giảm 8% chi phí sản ph m, khấu hao trực tiếp vào chi phí.
+ Đối với khách hàng thanh toán một nửa trong tổng chi phí sản ph m giảm 2% chi phí và khấu hao trực tiếp vào chi phí.
+ Toàn bộ chi phí vận chuyển sản ph m sẽ đƣợc tính vào chi phí sản ph m tùy theo quãng đƣờng vận chuyển.
- Các hoạt động phân phối:
+ Doanh nghiệp có thể mở ra các trung gian phân phối. Sử dụng trung gian phân phối có rất nhiều thuận lợi. Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn.
Trong đó, doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối 3 cấp. Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối này nhằm giảm thiểu chi phí t n kho và lợi dụng sự liên kết của