5. Kết cấu của luận văn
2.4.4.Quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo của HiPT Group có thể tóm tắt theo sơ đồ sau đây:
Hình 2-3 Quy trình đào tạo tại HiPT Group
Sinh viên: Nguyễn Thanh Bình Lớp: Đ2QL4
Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo và lập kế
Bắt đầu
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Đào tạo
Thực hiện
Lập chương trình đào tạo Chọn đối tác và ký hợp đồng đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Thực hiện Đánh giá kết quả đào tạo Báo cáo tổng kết chương trình đào tạo
Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Lưu hồ sơ
Nội bộ Bên ngoài
Dựa vào lưu đồ trên ta thấy, quá trình đào tạo của HiPT Group có thể chia thành ba giai đoạn cơ bản là giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch, giai đoạn triển khai đào tạo và giai đoạn đánh giá sau đào tạo. Sau đây em xin phân tích chi tiết từng giai đoạn.
2.4.4.1. Phương thức xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
a) Xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo thường do tự bản thân nhân viên hoặc trưởng bộ phận/đơn vị đề xuất. Thông thường, nhu cầu đào tạo hàng năm của HiPT Group là:
Bảng 2-12 Các nhu cầu đào tạo ở HiPT Group
- Đào tạo nhân viên mới
- Đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng của cán bộ nhân viên
- Thi các chứng chỉ phục vụ mảng đối tác và phát triển năng lực cạnh tranh Giai đoạn triển khai đào tạo Giai đoạn đánh giá sau đào tạo Không Có
- Nhu cầu đào tạo cho các dự án
- Sự thay đổi về quy trình, công cụ và trang thiết bị
- Các yêu cầu về pháp luật và các chế định, các tiêu chuẩn tác động đến tổ chức.
- Theo thư mời của các tổ chức bên ngoài - Đào tạo theo định hướng của Tập đoàn.
Đối với các nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía nhân viên: các nhu cầu đào tạo loại này thường tập trung vào các khóa học kỹ năng mềm, thi lấy các chứng chỉ tiếng Anh. Sau quá trình đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ tự đánh giá mặt mạnh mặt yếu trong việc thực hiện công việc của bản thân và từ đó đề xuất các nhu cầu đào tạo của bản thân cho trưởng bộ phận của mình.
Tuy nhiên trong thực tế, số trường hợp tự xác định nhu cầu đào tạo và đề xuất được cử đi đào tạo không nhiều mặc dù công ty đã tạo điều kiện rất nhiều về thời gian và hỗ trợ kinh phí. Đa số các trường hợp tự đề xuất thường rơi vào trường hợp đi học lấy văn bằng hai. Nguyên nhân của thực trạng này một phần là do người lao động chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và có ít thời gian để tham gia vào các khóa học dài hạn. Một xu hướng khác đó là, người lao động đề xuất các nhu cầu đào tạo chưa phù hợp. Kỹ năng nào cũng muốn được đào tạo nhưng chưa xác định được đâu là kiến thức kỹ năng còn yếu và cần thiết cho công việc. Nguyên nhân của tình trạng này là do người lao động chưa xác định được các kỹ năng nào thật sự cần thiết cho công việc đang thực hiện.
Căn cứ để xét duyệt các đề nghị đào tạo từ nhân viên sẽ là: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Sự phù hợp của khóa đào tạo đối với chiến lược phát triển của công ty và yêu cầu công việc mà người đó đang đảm nhiệm.
-Khả năng và điều kiện học tập của người đó (năng lực học tập, mức độ ảnh hưởng đến công việc đang làm).
-Quỹ đào tạo (để xác định số tiền có thể hỗ trợ cho học viên).
Có thể thấy căn cứ xét duyệt các để nghị đào tạo từ nhân viên khá cụ thể và hợp lý, đảm bảo việc để nhân viên tham gia khóa đào tạo sẽ không ảnh hưởng đến công việc, cũng như phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Đối với các nhu cầu đào tạo xuất phát từ công ty: hàng năm dựa vào định hướng mục tiêu kinh doanh chung của toàn Tập đoàn, các trưởng đơn vị bộ phận sẽ xây dựng kế hoạch kinh doanh của đơn vị và xây dựng kế hoạch đào tạo. Trong đó xác định đội ngũ nhân sự của mình cần hoàn thiện những kiến thức kỹ năng nào
để đáp ứng được nhu cầu kinh doanh. Nhằm đảm bảo sức cạnh tranh trong việc tham gia đấu thầu các dự án (thi lấy các chứng chỉ), trưởng bộ phận sẽ là người xác định ai và bao nhiêu người được cử đi đào tạo bên ngoài hoặc tổ chức các lớp đào tạo nội bộ, dựa trên các căn cứ sau:
-Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
- So sánh năng lực hiện có của người lao động qua bản đánh giá thực hiện công việc hàng kỳ, với những kiến thức kỹ năng cần có từ bản mô tả công việc.
-Năng lực học tập và điều kiện tham gia đào tạo (mức độ ảnh hưởng đến công việc đang làm).
-Quỹ đào tạo.
Theo đó, mỗi nhu cầu đào tạo đều đảm bảo gắn chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều khi người quản lý trực tiếp mới chỉ dừng lại ở việc thông báo cho người được cử đi đào tạo về vấn đề được đào tạo mà chưa có sự tham khảo ý muốn của người được cử đi hoặc phân tích rõ vai trò tác dụng của đào tạo cho người được cử đi đào tạo hiểu rõ. Cho nên, việc gắn nhu cầu đào tạo của tổ chức với nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao động chưa chặt chẽ. Người được cử đi học không hiểu hết về tác dụng, mục tiêu và ý nghĩa của việc đào tạo đối với bản thân nên khó đảm bảo chất lượng học tập.
Ngoài ra, cách xác định nhu cầu đào tạo để phát triển nhân lực là: xác định vị trí chức danh công việc mà người sắp được đề bạt sẽ đảm nhiệm; xác định các lỗ hổng năng lực; xác định thời gian đào tổ chức đào tạo phù hợp. Thông thường phương pháp đào tạo được lựa chọn là thuyên chuyển luân chuyển công việc và cử đi tham gia lớp đào tạo bên ngoài.
Xét thực tế đào tạo tại doanh nghiệp, vấn đề phân tích nhu cầu đào tạo còn gặp phải nhiều vướng mắc. Việc xác định chính xác xem ai cần đào tạo cái gì còn gặp nhiều khó khăn. Nhiều trường hợp nảy sinh những nhu cầu ảo do thấy kỹ năng nào cũng thiếu cũng cần phải đào tạo nhưng chưa xác định được loại kỹ năng kiến thức nào là cần thiết đối với công việc. Nguyên nhân do các trưởng bộ phận cũng như nhân viên khi xác định nhu cầu đào tạo dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của bản thân, chưa có được thước đo năng lực cá nhân so với nhu cầu.
b) Lập kế hoạch đào tạo
Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, trưởng đơn vị/bộ phận sẽ lập bản kế hoạch đào tạo năm với các nội dung sau: Nội dung đào tạo, dự kiến số lượng người tham gia, hình thức đào tạo (nội bộ hay bên ngoài), thời gian dự kiến tổ
chức, giảng viên và tổ chức đào tạo dự kiến, nơi đào tạo dự kiến (địa điểm), kinh phí dự kiến cho các khóa đào tạo sẽ tổ chức trong năm đó, đi kèm là bản phụ lục danh sách những người dự kiến được đào tạo. Bản kế hoạch này sẽ lấy ý kiến của Trưởng ban tổ chức nhân sự, Tổng giám đốc hoặc trưởng đơn vị. Sau đó, cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp các khóa đào tạo và kế hoạch của từng bộ phận để xây dựng kế hoạch chung cho toàn đơn vị mà mình phụ trách.
Như vậy, ban đầu có thể thấy kế hoạch đào tạo của HiPT Group đảm bảo đầy đủ nội dung cần có của một bản kế hoạch. Kế hoạch này thường được lập vào tháng 2 đầu năm, và được chỉnh sửa tùy theo tình hình thực tế. Đối với các nhu cầu đào tạo đột xuất, người có nhu cầu đào tạo sẽ lập đề nghị đào tạo đột xuất và đưa cho cán bộ nhân sự đơn vị/chuyên viên đào tạo xem xét, trưởng đơn vị phê duyệt.
Bảng 2-13 Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2009 của HiPT Group
Tiêu chí
Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài
Kế hoạch Thực hiện Chỉ số thực hiện kế hoạch Kế hoạch Thực hiện Chỉ số thực hiện kế hoạch Số khóa đào tạo 50 44 88% 28 30 107.14% Tổng số lượt học viên 200 180 90% 152 155 101.97% Tổng kinh phí (đồng) 800.000 400.000 50% 210.000.00 0 220.000.00 0 104.76%
Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự HiPT Group
Theo bảng trên, đào tạo nội bộ không hoàn thành kế hoạch do số lớp đào tạo định hướng nhân viên mới giảm so với kế hoạch. Nguyên nhân là số lượng nhân viên tuyển dụng mới không tập trung cùng một thời điểm mà rải rác trong năm nên công ty chỉ tập hợp theo bốn đợt. Số lớp và số nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngoài tăng so với dự kiến do trong năm phát sinh nhu cầu đào tạo đột xuất ở một số đơn vị trong Tập đoàn. Như vậy, có thể thấy công tác đào tạo trong Tập đoàn thường có các biến động nhất định đòi hỏi cần phải điều chỉnh kịp thời kế hoạch đào tạo đã đặt ra.
2.4.4.2. Tổ chức thực hiện đào tạo
Đối với đào tạo nội bộ, các giảng viên đứng lớp tự xây dựng chương trình học. Sau khi kế hoạch được thông qua, cán bộ nhân sự đơn vị có trách nhiệm thông báo đến các cá nhân có liên quan thời gian và địa điểm học, phối hợp với ban hành chính (cụ thể là lễ tân) để đặt phòng học, trang bị cơ sở vật chất cho khóa học nội bộ đó.
Đánh giá về cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo nội bộ, có thể thấy tiện nghi phục vụ khá đầy đủ và thoải mái. Phòng học rộng rãi, đủ ánh sáng, có sử dụng máy chiếu, có sức chứa 40 người đảm bảo phục vụ cho một lớp học tiêu chuẩn. Mỗi buổi học, học viên đều được phục vụ nước uống.
Đối với đào tạo bên ngoài, chuyên viên đào tạo có trách nhiệm lập danh sách, so sánh đánh giá, chọn ra các nhà cung ứng đào tạo phù hợp. Sau đó, trưởng đơn vị bộ phận sẽ lập đề nghị đào tạo cử cán bộ nhân viên do mình phụ trách đi đào tạo. Chuyên viên đào tạo sẽ lập chương trình và thực hiện các thủ tục liên quan để cử người lao động đi học.
2.4.4.3. Đánh giá sau đào tạo
Công tác đánh giá sau đào tạo là một quá trình gồm 2 giai đoạn: đánh giá kết quả đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.
Giai đoạn một: Đánh giá kết quả đào tạo. Hoạt động này được thực hiện ngay sau khi học viên kết thúc khóa đào tạo. Cụ thể là đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo và đánh giá chất lượng học tập của nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với đào tạo nội bộ, HiPT Group có xây dựng một phiếu đánh giá xây dựng theo phương pháp thang đo đồ họa gồm: nội dung đào tạo, tài liệu đào tạo, môi trường và công tác hậu cần, giảng viên, đánh giá chung về khóa học. Bản đánh giá có yêu cầu học viên đưa ra các nhận xét của mình về các nội dung trên. Tuy nhiên, các nội dung không được phân chia thành các tiêu chí đánh giá cụ thể nên học viên thường đánh giá chung chung và bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của những người khác. Do đó hiệu quả của hoạt động này không cao và chỉ mang tính hình thức.
Đối với đào tạo bên ngoài, công ty sẽ sử dụng bản đánh chương trình học do trung tâm đào tạo tự xây dựng. Vì vậy, công ty không chủ động về nhiều nội dung đánh giá, chất lượng của phiếu đánh giá cũng bị phụ thuộc vào trung tâm đó.
Việc đánh giá về chất lượng học tập của học viên có thể đánh giá thông qua phiếu theo dõi học viên về ý thức tham gia (số buổi tham gia, đi muộn về sớm…)
trong quá trình tham gia đào tạo, bài kiểm tra sau khóa học, cấp độ chứng chỉ mà nhân viên đó nhận được. Thực tế các nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài thì có trung bình 98% nhân viên đạt được các chứng chỉ yêu cầu của khoá học. Tỷ lệ cao này một phần do tác dụng của chính sách đào tạo yêu cầu cá nhân tham gia khoá đào tạo do công ty cử đi và được hỗ trợ 100% kinh phí nếu không đạt được các chứng chỉ thì có trách nhiệm tự bỏ tiền thi lại.
Giai đoạn hai: Đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đánh giá này được thực hiện một thời gian sau khi nhân viên kết thúc đào tạo, thông thường khoảng 3-6 tháng.
Phương thức thứ nhất là đánh giá sự thay đổi năng lực làm việc của nhân viên trong các kỳ đánh giá việc thực hiện công việc định kỳ của công ty. Đánh giá thông qua cách này chưa phản ánh một các trực tiếp tác dụng của việc đào tạo, đồng thời khó theo dõi được tác dụng lâu dài của đào tạo đối với sự thay đổi thái độ và hành vi của người lao động, bởi sự tiến bộ của người lao động chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau. Mặt khác, do mục đích của hoạt động đánh giá này chủ yếu nhằm bình xét khen thưởng thi đua nên nhiều khi việc theo dõi hiệu quả đào tạo bị xao lãng.
Phương thức thứ hai được áp dụng là đánh giá thông qua kế hoạch ứng dụng sau đào tạo. Sau quá trình đào tạo, học viên sẽ đăng ký các nội dung dự kiến sẽ áp dụng vào công việc là kết quả của quá trình đào tạo. Hoạt động này được gọi là lập kế hoạch ứng dụng sau đào tạo. Bản kế hoạch này nêu rõ các hoạt động mà nhân viên sẽ thực hiện sau khi tham gia khóa học, các chỉ tiêu dự kiến đạt được và thời gian hoàn thành các hoạt động đó. Cách đánh giá này được xem là khá hiệu quả khi cụ thể hóa các tác dụng của đào tạo đối với công việc, thuyết phục, lôi cuốn nhân viên ứng dụng những gì đã học vào công việc đang làm. Tuy nhiên trong thực tế hoạt động này chưa được coi trọng và lập kế hoạch chỉ mang tính hình thức. Hạn chế này có thể giải thích do các khóa đào tạo về kỹ năng mềm thường khó cụ thể hóa thành hành động, công việc cụ thể. Thêm nữa, một số đợt học và thi chứng chỉ kỹ thuật thường để phục vụ cho một dự án hoặc để có đủ chứng chỉ kỹ thuật tham gia tranh thầu nên khó áp dụng vào các công việc mang tính chất thường xuyên và trong dài hạn.