Quan hệ giữa các sự kiện bên ngoài và phản ứng của hệ thống có thể rất phức tạp. Có một loạt mô hình phản ứng có tiềm năng đối với các sự kiện bên ngoài /hành động bên ngoài, bao gồm sự điều tiết thích nghi, cố gắng để đồng hóa các thay đổi hoặc làm suy giảm các ảnh hưởng của chúng, và “không làm gì”, đôi khi đồng thời là một chiến lược có chủ tâm và một chiến lược khôn ngoan. Thay đổi thường dẫn đến những
hậu quả ngoài ý muốn. Hơn nữa, thường có một mối quan hệ không cân đối giữa số lượng và loại thay đổi sự kiện, kích thước và hướng của sự thay đổi trong nhóm. Đôi khi các sự kiện lớn mang lại thay đổi nhỏ hoặc không có gì cả, đôi khi các sự kiệ n nhỏ lại gây ra các thay đổi lớn.
Sự thích ứng có thể được định hướng hoặc không định hướng. Thích ứng không định hướng giống như các loài tiến hóa, nó là một chu kỳ của sự biến đổi (trong hệ thống cơ cấu, trong hệ thống hành vi, và/hoặc trong điều kiện môi trường), lựa chọn, và ổn định (lưu giữ). Thích ứng có hướng là hành động có chủ tâm trên một phần của hệ thống; nó là một chu kỳ xử lý thông tin (về hệ thống, môi trường của nhóm, và quan hệ của chúng), quy hoạch, lựa chọn, và tự quy định.
Có một số rào cản đối với cả hai loại thích ứng, và các rào cản đối với một loại hay khác. Rào cản đối với cả thích ứng trực tiếp và thích ứng gián tiếp bao gồm nhữngđiều kiện trong đó có s ự một biến động và không thể đoán trước môi trường. Chúc cũng bao gồm các tình huống liên quan đến sự mâu thuẫn về động cơ, trong đó những gì tốt đẹp đối với cá nhân hoặc các bộ phận của một hệ thống không tương ứng với những gì là tốt cho toàn hệ thống .
Có một số rào cản bổ sung cho thích ứng vô hướng. Ví dụ, điều kiện trong đó có quá ít sự thay đổi trong môi trường, hoặc quá nhiều sự từ bỏ môi trường, không cung cấp nhiều lực lượng cho sự thay đổi. Hơn nữa, thích ứng không định hướng sẽ rất không thành công trong dài hạn khi sự lựa chọn dựa trên sự liên kết sai (mê tín, hoặc tương quan giả tạo). Cuối cùng, thích ứng vô hướng có thể thất bại trong việc giữ những điều kiện dưới mà trong đó rất khó khăn để duy trì hoặc ổn định “hình thức” mới.
Ngoài ra còn có một số rào cản bổ sung cho thích ứng có hướng. Đáng chú ý nhất là khi có một sự hiểu lầm hoặc có dự báo sai sót của trạng thái môi trường (có nghĩa là, sai sót trong ''mô hình tinh thần'' của sự phù hợp với ngữ cảnh (fitness landscape) của nhóm. Một rào cản khác là kh i có một sự thiếu đồng thuận trong nhóm đối với chiến lược hay chiến thuật (tức là, thất bại trong việc không hoàn thành sự phối hợp về lợi
ích hoặc sự hiểu biết), hoặc thiếu s ự phối hợp các hành động cần thiết để thực hiện các dự định thay đổi. Cuối cùng, có thể không có khả năng để giữ cho các nhóm đường đi sau khi thất bại, và có có thể rõ ràng hoặc ngầm chống lại những thay đổi bởi thói quen hữu hoặc tư tưởng phe phái.
Các ví dụ sau cho thấy một số yếu tố bên trong cũng ảnh hưởng đến khả năng thích ứng. Những yếu tố nội bộ bao gồm các trạng thái của hệ thống tại thời điểm của sự kiện (có nghĩa là, cơ cấu hiện hành của nhóm và chức năng), thành tựu của quá khứ “legacy of the past’’ (lịch sử của nó, bao gồm cả thói quen cố hữu và ghi nhận những hành động và các hiệu ứng của quá khứ), loại của nhóm. Như đã nói trong chương này, các loại khác nhau của các nhóm (Độ i, lực lượng nhiệm vụ, nhóm - crew) là đặc biệt dễ bị tổn thương với các loại thay đổi.
Các loại nhóm khác nhau có thể biểu hiện các ''mô hình thay đổi'' khác nhau. Ví dụ, các đội có thể phù hợp với một mô hình “thích nghi khủng hoảng” (crisis adaptation) trong đó một khuôn mẫu ôm hết tất cả hoạt động bình thường, và một cấu trúc khác nhau và quá trình khác “đóng góp” khi có trường hợp khẩn cấp (ví dụ: Ban, nhóm được bố trí để tham mưu cho một phòng cấp cứu trong bệnh viện khi một căn bệnh nguy hiểm cần chữa trị gần đó). Các phòng ban đơn vị chức năng thường có thể phù hợp với mộ t mô hình “trang thái cân bằng nhấn mạnh” (punctuated equilibriu m), như nhóm của Gersick (1988, 1989) đã thực hiện. Chỉ có một số loại đội nào đó, được tổ chức với kỳ vọng kiên trì cho thời gian đáng kể và thực hiện nhiều dự án, có thể phù hợp với những loại mô hình “giai đoạn phát triển”, mà trong được sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu phát triển nhóm. (Xe m phần trước).
ĐỊNH THỜI GIAN CHO CÁC PHẢN ỨNG ĐỂ THAY ĐỔI (Time shifting of res ponses to change)
Nhóm thường xuyên thay đổi thời gian phản ứng để thay đổi sự kiện. Thay đổi thời gian như vậy có thể diễn ra các phản ứng trước hoặc sau sự kiện thay đổi. Đối với các
sự kiện với những tác động tiêu cực cho nhóm, McGrath và Beehr (1990) xác định năm “khu vực trung gian” cho đối phó phản ứng:
1. Đối phó dự phòng: hành động diễn ra khá lâu trước khi sự kiện thay đổi. 2. La m trươ c đối phó: hành động ngay trước khi có sự kiện xảy ra.
3. Năng động đối phó: hành động, trong khi các sự kiện đang được triển khai. 4. Phản ứng đối phó: hành động ngay lập tức sau khi sự kiện xảy ra.
5. Đối phó sau (còn lại): hành động lâu sau khi sự kiện xảy ra.
Trong khi cho các sự kiện tiêu cực này được gọi một cách hợp lý là “các hình thức đối phó”cho các sự kiện tích cực, chúng phản ánh thời gian khác nhau trong việc theo đuổi các cơ hội.
Phòng ngừa và đối phó trươ c có thể cố gắng để ngăn chặn các sự kiện, nhưng chúng cố gắng giảm thiểu hậu quả một cách thường xuyên hơn. Việc xây dựng một con đê dọc theo một bờ sông không ngăn cản sự tăng mức độ nước trong sông sau này, nhưng thay vì ngăn cản hay làm giả m những hậu quả tiêu cực của mức nước cao đối với đất bên cạnh sông. Phản ứng và đối phó sau có khả năng xảy ra trong phản ứng để xảy ra nhiều của một loại thay đổi nhất định, hoặc xảy ra thay đổi nhiều, vì vậy nó thường rất khó để xác định trước điều kiện với độ chính xác.