1.5.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN:
1.5.1.1. Tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu và có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Các mục tiêu luôn phải được xác định một cách rõ ràng và cụ thể mới đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được thành công.
Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của họ trong tương lai và hiệu quả đầu tư. Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó. Nó cũng cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đưa ra các quyết định phù hợp. Mục tiêu sẽ định hướng và phát triển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, không có mục tiêu doanh nghiệp sẽ khó có thể đạt được thành công trong kinh doanh.
Để xác định được mục tiêu hợp lý, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội nguy cơ và các mối đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy được trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.
1.5.1.2 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp:
Thông thường về mặt thời gian doanh nghiệp có ba loại mục tiêu : Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, trung hạn và dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một vụ. Nhưng về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để thực hiện mục tiêu dài hạn.
1.5.1.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu:
Việc xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan tọng, cho nên trong quá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị cần thực hiện theo nguyên tắc sau:
- Tính cụ thể: Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độn thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng đạt được.
- Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra không chỉ dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị mà còn phải căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác.
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường xuyên để có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những sự thay đổi của môi trường nhằm tận dụng những cơ hội và tránh những nguy cơ có thể xảy ra.
1.5.2.TRÌNH TỰ LẬP CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN:
Xây dựng chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ. Dựa trên mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ để vạch ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược tốt nhất.
Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược chính là tầm nhìn của người hoạch định chiến lược. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược phù hợp với môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược không chỉ dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà còn phải dựa trên cơ sở của dự báo tương lai.
Ta có quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm 8 bước:
Hình 2.1 : Quy trình tám bước xây dựng chiến lược
( Nguồn Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động- 2002, trang 14)
Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài chính là việc dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài chỉ rõ các thời cơ, cơ hội và cả những thách thức, rủi ro, cạm bẫy có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược.
Phân tích và dự báo về môi trưòng
kinh doanh bên ngoài
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên
ngoài
Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên
ngoài
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên
ngoài Hình thành (các) phương án chiến lược Quyết định chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn
Bước 3: Phân tích dự đoán môi trường bên trong doanh nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, cần tập trung vào tình hình hoạt động của doanh nghiệp như hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu là xác định được điểm mạnh, lợi thế cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược.
(2) Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động – 2002, Trang 14
Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp.
Bước 6: Hình thành các phương án chiến lược.
Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Phải phân tích các phương án chiến lược, so sánh các phương an và dựa trên phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng để đưa ra một phương án hiệu quả nhất.
Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn. Đó là việc cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án. Sau đó xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.
1.5.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN:
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô ( môi trường ngành). Các yếu tố được thể hiện như sau:
Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố ảnh chung đến tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi và tạo ra những mối đe doạ mới cũng như mang đến những cơ hội mới cho doanh nghiệp. Các yếu tố vĩ mô thường bao gồm:
- Kinh tế
- Chính trị và pháp luật - Xã hội
- Công nghệ
- Điều kiện tự nhiên
Môi trường vi mô: Theo các chuyên gia kinh tế, thông thường có 5 yếu tố của môi trường ngành tác động đến doanh nghiệp, đó là:
- Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. - Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất sản phẩm thay thế - Sức ép của nhà cung cấp
- Sức ép của khách hàng
1.5.3.1 Môi trường vĩ mô
a) Yếu tố kinh tế
Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ lạm phát…có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến một doanh nghiệp mà đến tất cả
các doanh nghiệp trong ngành và trong nền kinh tế. Do các yếu tố này tương đối rộng cho nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất.
Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư, đó có thể là nhân tố chủ yếu quyết định tính khả thi của chiến lược. Ví dụ, một công ty có thể bỏ vốn vào một chiến lược mở rộng quy mô sản xuất rất tham vọng bằng nguồn tiền vay. Hành động này có thể đưa lại thành công lớn nếu tỷ lệ lãi suất là thấp và được dự đoán là ít biến động. Nhưng là thất bại nếu các dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lãi suất.
Tỷ lệ lạm phát: Nếu nền kinh tế của một quốc gia có tỷ lệ lạm phát cao sẽ không thể nào dự đoán được giá trị thực của lợi nhuận có thể thu được khi triển khai một dự án, đó chính là nguy cơ đối với các doanh nghiệp khi muốn thực hiện các hoạt động đầu tư và làm cho các hoạt động đầu tư trở nên gặp rủi ro lớn. Thực tế lạm phát năm 2008 cho thấy khi giá nguyên vật liệu tăng cao đại đa số các chủ đầu tư đều có xu hướng dừng hoặc làm chậm tiến độ xây dựng nhằm “tránh bão” tuy nhiên vẫn có rất nhiều các chủ đầu tư không tránh khỏi việc phá sản do dự báo thị trường sai và cơ cấu vốn vay quá nhiều.
b) Yếu tố quan hệ quốc tế
Những thay đổi về môi trường quốc tế xuất hiện cả những cơ hội cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài của một doanh nghiệp. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào, điểm nổi bật là vào những năm gần đây ngay sau khi gia nhập WTO chúng ta đã thu hút một lượng vốn khổng lồ vào bất động sản. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh
c) Yếu tố công nghệ
Do sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ sản phẩm hiện có trên thị trường, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm dần bị ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai. Thực tế cho thấy yếu tố công nghệ thường ảnh hưởng đến giai đoạn khai thác bất động sản hơn giai đoạn đầu tư, ngoài ra khoảng cách thời gian từ khi đầu tư xây dựng cho đến khi khai thác là khá xa nên trong kế hoạch đầu tư cần phải tính toán sao cho khi khai thác, sử dụng bất động sản đạt hiệu quả cao nhất.
d) Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội như xu hướng tiêu dùng của con người, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, phong tục tập quán đều có tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm xác định rõ văn hoá khu vực dự định đầu tư bất động sản VD: Không thể đầu tư xây dựng khách sạn 5* tại những khu vực liền kề khu ổ chuột được, điều này tạo nên nghịch lý văn hoá của cư dân vùng này và tầng lớp khách hàng sống trong khách sạn
e) Điều kiện tự nhiên:
Trong quá trình đầu tư bất động sản việc xây dựng được tiến hành ngoài trời trên diện rộng với thời gian khá lâu nên việc chịu tác động của tự nhiên là tất yếu, điều này sẽ kéo theo sự điều chỉnh về thời điểm tung sản phẩm, cách thức huy động vốn và sử dụng nguồn lực của các chủ đầu tư. Chính vì vậy chúng ta phải có sự tính toán sao cho hợp lý để đảm bảo tính lien tục của quá trình đầu tư khi bị các tác động của tự nhiên.
1.5.3.2. Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty, có 5 yếu tố cơ bản được thể hiện qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của nhà kinh tế học Michael Porter
Hình 2.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
( Nguồn Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động – Xã Hội – 2002, trang 84)
* Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M. Porter, những vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Các công ty trong ngành Nhà cung cấp Khách hàng
xuất – kinh doanh của các đối thủ ở mức độ nào? mức độ kì vọng của cá đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của rào cản ngành.
* Sức ép của khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp, khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả khách hàng tiềm ẩn. Các doanh nghiệp đều muốn có doanh thu và lợi nhuận, tuy nhiên điều đó chỉ có được khi sản phẩm họ cung cấp đáp ứng được nhu cầu và được khách hàng chấp nhận. Do đó, khách hàng được coi như một sức ép đối với mỗi doanh nghiệp. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả đều tác động trực tiếp có tính quyết định đến việc thiết kế sản phẩm.
Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể sau: khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, tính khác biệt hoá của sản phẩm, chi phí cho sự chuyển đổi người bán và người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua, khả năng tự sản xuất của người mua , thông tin về thị trường.
Tuy nhiên do đặc tính độc quyền của bất động sản cho nên sức ép này đa số là không lớn đặc biệt là ở Việt Nam hiện nay, nơi mà cung thiếu hơn rất nhiều so với cầu nhưng cũng không thể không chú ý đến thời điểm năm 2007 – 2008 năm nở rộ của hoạt động đầu tư và tính ra độ trễ của nó sẽ là vào 2 – 5 năm tới khi ấy sự chênh lệch cung cầu sẽ không quá lớn dẫn đến sức ép
khách hàng sẽ không hề nhỏ, chính vì vậy chúng ta cần một chiến lược cạnh tranh ngay từ bây giờ.
* Sức ép của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành luôn tìm mọi cách để hạn chế doanh nghiệp khác muốn tham gia vào thị trường vì khi đó sẽ có thêm đối thủ mới làm có thể làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Theo M. Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô.
Đối với thị trường bất động sản thì rào cản thâm nhập thị trường là tương