1. Bổ sung một số nội dung chiến lược về xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng hiện đại21. doanh ngân hàng hiện đại21.
Đặc biệt phải xây dựng được kế hoạch xây dựng phong cách giao dịch ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch phải được thiết kế nhằm tạo ấn tượng khác biệt và tốt đẹp của khách hàng đối với ngân hàng. Phân tích được những yếu tố làm hài lòng cũng như những yếu tố làm phiền lòng khách hàng để xây dựng được văn hoá kinh doanh định hướng khách hàng. Thảo mãn nhu cầu của khách hàng là chìa khoá của sự thành công trong kinh doanh của ngân hàng.
2. Cần có chiến lược cụ thể hơn trong phát triển nguồn nhân lực.
+ Đây là công việc rất khó khăn vì tính chủ động phán quyết của chi nhánh trong việc tuyển dụng và bố trí nhân sự còn hạn chế. Đồng thời sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác trong nước và quốc tế cũng là thách thức đối với chiến lược phát triển nhân sự của chi nhánh Láng Hạ.
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân sự phải gắn liền với chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại của ngân hàng cũng như thị hiếu của khách hàng.
+ Xây dựng được nhiều giải pháp, phương thức đào tạo nhân sự như việc thuê các chuyên gia tư vấn và đào tạo cho nhân viên hoạt động xúc tiến giao dịch trực tiếp, tổ chức các kỳ thi định kỳ nhằm trau dồi tri thức và kỹ
21 Đoạn này được tham khảo từ: Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Dương Hồng Tâm - Ngân hàng Đầu tư và phát triển Đông Đô, Tạp chí Ngân hàng, Số 3, 3/2007, tr. 57-59.
năng, thường xuyên có sự trao đổi giải quyết những khúc mắc trong phối hợp hoạt động giữa các phòng ban.
+ Với quá trình phát triển và mở rộng của chi nhánh, đào tạo và phát triển những cán bộ có trình độ quản lý hoạt động ngân hàng đang tỏ ra cần thiết. Thực tế phát triển đòi hỏi chi nhánh phải xây dựng được chiến lược qui hoạch cán bộ nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, cho cán bộ tập việc, bố trí ở các vị trí tạo cơ hội cho vị trí công tác sau này. Việc qui hoạch cán bộ phải có tiêu chuẩn rõ ràng về chuyên môn, phẩm chất đạo đức, khả năng điều hành, độ tuổi... Định kỳ phải có nhận xét, đánh giá để loại bớt hoặc bổ sung thêm những cán bộ đủ tiêu chuẩn.
3. Xây dựng chiến lược lâu dài và mang tính bền vững.
+ Bước đầu chi nhánh đã xây dựng được chiến lược phát triển cho 5 năm với các chỉ tiêu và biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. Tuy nhiên so với yêu cầu tình hình phát triển đặt ra, chiến lược 5 năm là quá ngắn và việc hoạch định chiến lược còn sơ sài, thiếu những luận cứ cần thiết. Một chiến lược trong tầm 10 năm hoặc dài hơn trong điều kiện hiện nay là cần thiết và phải được xây dựng dựa trên những mục tiêu cơ bản của công cuộc phát triển kinh tế xã hội.
+ Chi nhánh có thể xây dựng chiến lược phát triển dài hơi hơn dựa trên những luận cứ như tình hình hoạt động của chi nhánh từ khi thành lập đến nay về các mặt hoạt động huy động, cho vay, dịch vụ, tài chính, nhân sự, thị phần, .... Tính ra được các chỉ số phát triển trung bình hằng năm. Định hướng phát triển chiến lược của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trên các mặt phù hợp với điều kiện và nhiệm vụ kinh doanh, địa bàn của chi nhánh.
+ Chi nhánh cũng cần xem xét chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thủ đô Hà Nội những năm sau này. Luận cứ vào những xu thế phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và thế giới. Cụ thể hoá hơn nữa hệ
thống mục tiêu các năm trên tất cả phương diện căn cứ vào phân tích quá khứ, có tính đến thời cơ và thách thức trong tương lai và xu thế phát triển chung.
+ Các giải pháp thực hiện hệ thống mục tiêu đó phải đúng với đặc điểm kinh doanh của chi nhánh và chú trọng đặc biệt yếu tốt phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
+ Bên cạnh đó phải chú ý các giải pháp về công nghệ, nâng cao chất lượng quản lý sản phẩm dịch vụ, quản lý khách hàng.