- Quá trình gia tăng FDI của Nhật Bản ở Hà Nội:
2.1.2.Đặc điểm cơ bản của các doanh nghiệp Nhật Bản trong xử lý vấn đề lợi ích của người lao động
lợi ích của người lao động
Để nghiên cứu kỹ các DN Nhật Bản, trước hết cần tìm hiểu về phong cách làm ăn của DN Nhật Bản.
Nhật Bản nằm trong vùng Đông Bắc Á có đặc điểm vị trí, khí hậu rất khắc nghiệt, là một đất nước không có tài nguyên thiên nhiên, để sống và tồn tại người dân Nhật Bản phải dựa vào sức lực và khả năng của mình, nên ngay từ bậc tiểu học trẻ em Nhật đã được dạy qua các bài giảng:
Nhật Bản là nước nhỏ, nghèo. Chúng ta không có dầu lửa, không có khoáng sản hoặc các nguồn tài nguyên khác. Nhưng chúng ta có con người, rất nhiều người. Con người là tài nguyên thiên nhiên duy nhất của chúng ta, do vậy người Nhật phải huy động năng lực con người [28, tr.129].
Chính điều kiện đó đã hình thành nên những nhà DN Nhật với bản lĩnh khác rất nhiều so với các DN nước ngoài khác. Những người lao động Việt Nam muốn vào làm việc trong các DN Nhật Bản cần tìm hiểu những nét rất riêng của người Nhật. Thể hiện, đặc điểm nổi bật của “kinh doanh kiểu Nhật” là chế độ trả lương theo thâm niên và tinh thần làm việc, hợp tác, giải quyết mối quan hệ chủ thợ với tinh thần trong “Nhà” với nhau thông qua các nghiệp đoàn lao động trong xí nghiệp. Do đó khi đầu tư vào Việt Nam, các DN Nhật Bản có số năm trung bình đầu tư cao nhất trong khu vực FDI (35 năm/1 dự án), trong quá trình hoạt động kinh doanh, phần lớn các chủ DN Nhật Bản đều mở rộng qui mô sản xuất ở Việt Nam. Vì, theo như đánh giá của Phó chủ tịch DN Nhật Bản Kohei Ynase cho rằng: “Nhật Bản nhìn thấy ở Việt Nam một thị trường đầy tiềm năng” [47].
Trên thực tế, DN Nhật bản cũng như bất cứ một DN nào trên thế giới, đều là những tổ chức kinh doanh hướng tới một mục đích tìm kiếm lợi nhuận, chứ không phải là một tổ chức từ thiện và càng không phải là một tổ chức có tính chất hội đoàn xã hội, do đó mỗi DN có một “bí quyết” kinh doanh riêng.
Ở các DN Nhật Bản, rõ ràng các chủ DN chăm lo đến vật chất, hay các mặt của đời sống, tinh thần của các thành viên và người lao động trong DN, nhưng tất cả điều đó là mục đích đạt được lợi nhuận tối đa vững chắc trong lâu dài, tạo ra sự phát triển mạnh mẽ của công ty.
Trong phương thức “kinh doanh kiểu Nhật” chỉ rõ những đặc điểm rất riêng đó là: không phân biệt các công việc cụ thể trong công ty, thâm niên, lương bổng… Do đó, khi DN du nhập, áp dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất, người lao động sẽ không sợ bị sa thải, mà còn vui vẻ chấp hành điều động đi làm công việc khác, khi bộ phận của họ được áp dụng công nghệ mới. Ngoài ra các chủ DN còn xây dựng, giáo dục cho người lao động có một thói quen: trong mọi việc, dù làm ở vị trí công tác nào, thì người lao động đều có thái độ tích cực, thể hiện ở sự hợp tác, tìm tòi, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm hợp lý hoá tối đa trong sản xuất, nâng cao chất lượng mẫu mã sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. DN Nhật Bản đã giáo dục cho người lao động nhận thức được rằng: Sự tăng trưởng và thành công của DN chính là lợi ích của toàn thể các thành viên trong DN, trong đó cũng có lợi ích của người lao động. Đây là một điểm rất riêng mà các chủ DN Nhật Bản đã xây dựng, giáo dục và tạo lòng tin tuyệt đối cho người lao động, và chính “bí quyết” này đã góp phần không nhỏ trong sự thành công của các DN Nhật Bản. Các DN Nhật Bản chú ý quan tâm đến lợi ích của người lao động. Các DN Nhật Bản đã xây dựng một triết lý: người lao động bên cạnh nhu cầu vật chất, thì nhu cầu tinh thần cũng rất được chú ý. Họ cho rằng: DN phải là nơi để người lao động đạt được những niềm vui khi họ hoàn thành công việc được giao, được làm việc trong tinh thần đồng đội, được thể hiện mình trước xã hội, trước cuộc sống do chính những sản phẩm do mình làm ra, được xã hội công nhận và thông qua môi trường xí nghiệp mỗi cá nhân tự hoàn thiện mình cả về tài năng và nhân cách.
Ngoài ra, người Nhật Bản còn xây dựng cho mình một đội ngũ lao động trung thành, cần cù, có trình độ tay nghề, kiến thức cao và có tinh thần trách nhiệm về DN không mệt mỏi. Đặc biệt là tinh thần tự giác trong lao động, nếu như trong quá trình làm việc, máy mọc, thiết bị trục trặc, hoặc hỏng… thì những người có trách nhiệm sẽ tham gia sửa chữa, số còn lại chuyển sang làm việc ở dây truyền khác hoặc đi dọn vệ sinh công nghiệp, chứ họ không ngồi chơi trong giờ làm việc. Người lao động rất hãnh diện về công ty hay DN nơi mình làm việc, họ cho rằng, để đánh giá một con người, dựa trên cơ sở người đó làm ở công ty nào, nên người lao động làm việc trong công ty đó có tiếng tăm là một niềm vinh dự lớn, là cơ hội quyết định toàn bộ cuộc đời hoạt động của anh ta. Bởi vậy, khi gọi điện thoại hay được hỏi tên tuổi, người lao động thường nêu tên DN nơi họ làm việc, sau đó mới nêu tên của mình với thái độ rất hãnh diện về công ty.
Về tuyển chọn lao động, tiêu chí của người Nhật đưa ra là: người lao động có nếp sống tư duy và tác phong làm việc linh hoạt, nhanh nhẹn, nhậy bén… biết hoà mình cùng tập thể, sống hoà hợp với mọi người và biết cách hợp tác trên tinh thần đồng đội. Cơ sở triết lý của họ là: “Sức mạnh của DN không phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ DN có được những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau” [23, tr.86]. Tinh thần của người lao động còn được thể hiện: Trong quá trình làm việc họ không để cho bất cứ phế phẩm hay linh kiện, sản phẩm nào không đảm bảo chất lượng đi qua vị trí của họ, họ coi: “việc sản xuất ra những sản phẩm hoàn hảo về mọi mặt là lương tâm” của họ. Khi làm việc, người lao động luôn giữ sạch máy móc, dụng cụ, nơi làm việc, đi trong các phân xưởng, nhà máy sản xuất… thấy rác vương vãi họ tự động nhặt bỏ vào thùng.
Trong các DN Nhật Bản, người lãnh đạo không chỉ giỏi về chuyên môn mà họ còn rất thông thạo về những hiểu biết thuộc lĩnh vực con người. Vì người lãnh đạo không chỉ lo những vấn đề chỉ huy sản xuất, kinh doanh của DN mà họ còn phải đóng vai trò “người chủ gia đình”, người cố vấn… Họ phải quan tâm đến mọi mặt đời sống của người công nhân từ giấc ngủ trưa, bữa ăn giữa ca, cho đến sức khoẻ của anh ta và gia đình cũng như công việc không tên khác nhằm làm cho người lao động yên tâm khi bước vào ca sản xuất.
Một điểm rất đặc biệt trong các DN Nhật Bản, giới quản lý tránh tạo sự khác biệt về điều kiện làm việc, sự bất bình đẳng, cách xưng hô, lối sống, bộ đồng phục giữa giới quản lý và người lao động. Trong xí nghiệp, giám đốc cũng mặc đồng phục như công nhân, cùng xuống nhà ăn tập thể, ăn cùng chế độ như mọi người. Các nhà quản lý, kỹ sư nếu không bận công việc chuyên môn, thường xuống xưởng tham gia thảo luận về các vấn đề của sản xuất, trực tiếp giải quyết những khó khăn phát sinh từ phân xưởng. Hoặc tới các cửa hàng của công ty trực tiếp bán hàng, để thu thập ý kiến khách hàng đối với sản phẩm của công ty mình để có những điều chỉnh cải tiến phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
Bên cạnh lĩnh vực chuyên môn các DN Nhật Bản rất chú trọng đến triết lý về nhân sự, họ cho rằng: “Hãy quan tâm đúng đến con người, đặt con người vào đúng vị trí của họ sẽ nhận được những cống hiến tối đa của anh ta và phải thiết lập được lòng tin của công nhân với lãnh đạo mới hy vọng được sự thành công” [23, tr.79]. Một chủ DN đã phát biểu: Nếu một DN sử dụng 10 người, trong khi chỗ làm hợp lý là 5 người thì kết quả cuối cùng là cả 10 người đều trở thành vô dụng. Vì vậy, thuật chọn người, sử dụng người được các chủ
DN rất chú ý, và đưa ra triết lý: “không có con người nào là bỏ đi, vấn đề là có phát hiện và giúp anh ta phát triển được tài năng trong công ty hay không” [23, tr.80].
Khi tuyển chọn lao động vào làm việc trong các DN Nhật Bản, người Nhật đánh giá cao những người lao động có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Họ cho rằng: Đối với công ty, kiến thức của người lao động là quan trọng nhưng vẫn có thể đào tạo được, còn sự linh hoạt, sự nhạy bén… thì không dễ đào tạo và nó thuộc về tư chất riêng của từng người. Khi được tuyển vào DN, tất cả người lao động đều phải trải qua quá trình đào tạo của DN qua hai giai đoạn: Giai đoạn giáo dục tổng quát và giai đoạn giáo dục chuyên môn. Giai đoạn giáo dục tổng quát: thời gian từ 1 tháng, với nội dung dạy cho người lao động về lịch sử, truyền thống, mục tiêu, các nguyên tắc hành động của DN, triết lý kinh doanh, lý tưởng và các nội dung nghiệp vụ của DN. Giai đoạn giáo dục chuyên môn: giai đoạn này kéo dài trong suốt thời gian nhân viên làm việc cho hãng. Tại các xí nghiệp thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dưới trong quá trình cùng làm việc. Trong thời gian từ 3 - 5 năm công nhân và kỹ sư của DN lại được đào tạo nâng cao tay nghề một lần. Hàng năm, các công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho người lao động nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty.
Đối với người Nhật Bản lao động thật sự vừa là nghĩa vụ vừa là quyền lợi không ai có thể thoái thác, họ ý thức sâu sắc rằng nhờ có lao động mà con người và xã hội mới tồn tại và phát triển. Bởi vậy, lao động được đánh giá là một nét tính cách cơ bản của mỗi con người chân chính. Với “phong cách ” này người Nhật đã tìm thấy nét tương đồng với người lao động Việt Nam, cần cù, chăm chỉ, sáng tạo trong lao động, coi lao động là trách nhiệm và quyền lợi của mỗi cá nhân, là nơi thể hiện khả năng và nâng cao trình độ lao động của mình.
Khi đã tuyển chọn lao động vào làm việc, các chủ DN Nhật Bản hết sức chú ý sử dụng, phát huy nhân tố của mỗi người lao động. Từ việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi người lao động có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng cho DN. Dưới các hình thức như: động viên, khuyến khích, ràng buộc người lao động không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì DN. Với chế độ làm thuê suốt đời của các ông chủ Nhật Bản đã tạo được đội ngũ những người lao động tích cực, trung thành, và làm việc hết khả năng. Giới chủ đã “ truyền” cho người lao động niềm tin: khi DN còn hoạt động thì họ
còn việc làm, mà DN tồn tại được hay không phụ thuộc vào một phần tinh thần làm việc của họ, cho nên đây là một động lực mạnh mẽ đối với người lao động.
Để phát huy tính sáng tạo của mỗi người lao động và thuận lợi trong các quản lý, các chủ DN Nhật Bản phân công người lao động thành các nhóm trung bình từ nhất từ 8 - 10 người, trong đó bầu ra một người làm nhóm trưởng để quản lý và điều hành các thành viên. Giới kinh doanh Nhật đánh giá rất cao vai trò của các nhóm trong kinh doanh sản xuất. Tại sao chủ DN Nhật Bản lại khuyến khích hoạt động theo nhóm như vậy? Nếu như trong con mắt quản lý kinh doanh của giới phương Tây thì người lao động bình thường có vai trò rất hạn chế. Họ chỉ là những người thực hiện một cách máy móc, mệnh lệnh từ trên ban xuống và tiến hành những thao tác nhất định nào đó mà đã được chỉ dẫn. Làm việc một cách thụ động như vậy thì họ ít có đóng góp đáng kể cho việc phát triển sản xuất. Nhưng với người Nhật quan điểm lại khác hẳn. Họ cho rằng không một ai, kể cả người quản lý có thể hiểu sâu sắc hơn người công nhân về công việc mà học đang làm. Chỉ có họ mới biết rõ được máy móc hoạt động như thế nào, các thao tác, những chi tiết hỏng hóc…đã hạn chế năng suất lao động hoặc điều gì đã tạo ra những khuyết tật trong sản phẩm. Vì vậy chính họ và các thành viên trong nhóm mới là người có khả năng tìm ra những giải pháp khắc phục tốt hơn nhà quản lý.
Sử dụng nhóm như một phương tiện để phát huy vai trò của mỗi cá nhân người lao động, đó là truyền thống sử dụng lao động của người Nhật, sự thành công đó được áp dụng khi đầu tư ra nước ngoài, trong đó có Việt Nam. Hiện nay, trong bất cứ DN Nhật Bản đầu tư ở nước ta, đều tổ chức lao động sản xuất theo nhóm, giới chủ đã khai thác được khả năng lao động của mỗi người, từ công nhân, kỹ sư đến nhà quản lý, và họ đã thành công trong cách quản lý của mình, vì họ đã tạo cơ hội cho người lao động thể hiện khả năng, sự sáng tạo, đồng thời họ rất quan tâm đến lợi ích của người lao động.
Với chế độ thuê mướn lâu dài và việc trả tiền công theo thứ bậc thâm niên. Mức tiền công phụ thuộc vào thời gian công tác liên tục, cứ mỗi năm thâm niên tiền công lại được tăng.
Tiền công được hình thành bởi 3 yếu tố: Tiền công cơ bản; phụ cấp và tiền thưởng. Trong cơ cấu tiền công thì mức tiền công cơ bản chiếm 70% - 80%, còn 20% - 30% là phụ cấp, tiền thưởng một năm chỉ có một lần (tiền công tháng thứ 13). Bên cạnh đó còn có tiền thưởng từ phát huy sáng kiến dành cho người lao động.
Trong các DN Nhật Bản, giới chủ đối xử và sử dụng người lao động có một “phong cách ”rất riêng. Nếu như các DN Hàn Quốc và Đài Loan, khi những người lao động mắc khuyết điểm hoặc vi phạm luật lao động, giới chủ sa thải, thậm chí đánh đập, la mắng, xử phạt rất nặng…Nhưng với người Nhật họ có triết lý riêng đó là: “Hãy khen công khai, nhưng phê phán riêng”, nhằm tránh cho người lao động bị mất mặt trước bạn bè đồng nghiệp, đồng thời kích thích tính nhiệt tình của nhân viên bằng cách khen thưởng công khai trước mọi người. Trong quá trình quản lý, họ không sợ người lao động mắc sai lầm, bởi theo họ: “Chỉ có những người không làm gì cả mới không mắc sai lầm”, họ rất ngại những người lao động “tròn trịa”. Nhưng chủ DN Nhật Bản không cho phép bất cứ người lao động lặp lại sai lầm đã mắc phải ở lần thứ hai, đồng thời họ rất trân trọng khuyến khích những người lao động ưa tìm tòi, những người có nếp sống tư duy sáng tạo, dám nghĩ, dám làm…. Bởi mục tiêu của chủ DN Nhật Bản là: tạo cho người lao động tâm lý gắn bó, trung thành với DN, làm việc trong tâm trạng thoải mái về tinh thần và cố gắng không gây ra căng thẳng về tâm lý cho người lao động.
Với phong cách làm ăn trên, các DN Nhật Bản đã lựa chọn Việt Nam trong đó có thủ đô Hà Nội là địa bàn quan trọng để hợp tác đầu tư và làm ăn lâu dài và là điểm đến