CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT KHẨU HẠ LONG 3.1 Đánh giá chung
3.2.1.Đổi mới công tác lập kế hoạch nhân lực của công ty
Khắc phục nhược điểm của công ty chủ yếu lập kế hoạch nhân lực dựa vào ý kiến chủ quan của cán bộ nhân lực. Cho nên khi thực hiện công tác lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần phải phân tích, tiến hành theo các giai đoạn và phương pháp sau đây :
Dự báo cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu ngắn hạn
Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ nhu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu.
Phương pháp chủ yếu để dự đoán nhu cầu nhân lực trong thời gian ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc.
Theo trình tự sau :
Bước 1: Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch, có thể là khối lượng sản phẩm, doanh thu…
Bảng 11: Kế hoạch về sản lượng sản xuất của Công ty năm 2014 STT Loại sản phẩm Sản lượng dự kiến (kg)
1 Cá 1.000.000
2 Tôm 700.000
3 Mực 400.000
Bước 2: Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm.
Đối với công nhân sản xuất: Công ty Cổ phần Chế biến thủy sản xuất khẩu Hạ Long trả lương theo sản phẩm cho công nhân sản xuất trực tiếp nên áp dụng phương pháp tính theo mức sản lượng là phù hợp.
Bảng 12: Định mức sản lượng của bộ phận sản xuất năm 2014
STT Loại sản phẩm Mức sản lượng (kg/ca) Sản lượng dự kiến (kg)
1 Cá 120 1.000.000
2 Tôm 100 7.000.000
3 Mực 74 400.000
Với ngày công làm việc thực tế bình quân một công nhân kỳ kế hoạch là: 280 ngày, và 3 loại sản phẩm trên đều có khả năng vượt mức 5%
Theo phương pháp tính theo mức sản lượng thì số công nhân sản xuất năm 2014 mà công ty cần là:
L CNSPKi = Q Ki / (MSL x NTTK x Im )
Trong đó:
L CNSPKi : Số công nhân sản xuất sản phẩm i kỳ kế hoạch
M SLi : Mức sản lượng trong 1 ca của sản phẩm i
N TTK : Ngày công làm việc thực tế bình quân 1 lao động kỳ kế hoạch
I m : Hệ số hoàn thành mức sản lượng
LCNSPK = ∑ LCNSPKi
Số công nhân sản xuất sản phẩm cá là:
LCNSPcá = 1.000.000/(120x280x1,05)= 28 ( người)
Số công nhân sản xuất sản phẩm tôm là:
LCNSPtôm = 700.000/(120x280x1,05) = 20 (người) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Số công nhân sản xuất sản phẩm mực là:
LCNSPmực = 400.000/(74 x 280 x 1,05)= 19( người)
Vậy số công nhân sản xuất năm 2014 của công ty sẽ là:
LCNSPK = ∑ LCNSPKi = 28 + 20 + 19 = 67 ( người)
Đối với công nhân phục vụ: để xác định số công nhân phục vụ, Công ty áp dụng phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên là phù hợp.
Tỷ lệ định biên của Công ty năm 2014 là: 1 công nhân phục vụ/ 5 công nhân sản xuất Vậy số công nhân phục vụ sản xuất năm 2014 của Công ty là: 67/5 =14 (người)
Bước 3: Xác định lượng lao động quản lý bằng phương pháp định biên cho từng phòng ban, bộ phận.
Ví dụ: Định biên lao động quản lý của phòng điều hành sản xuất- kỹ thuật của Công ty năm 2014:
Trưởng phòng phụ trách sản xuất: 1 người Phó phòng phụ trách kỹ thuật: 2 người
Vậy cầu lao động quản lý phòng điều hành sản xuất - kỹ thuật của Công ty năm 2014 là: 3 người.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch ∑ lao động= lao động gián tiếp + lao động trực tiếp
Vậy cầu nhân lực trong năm 2014 của Phòng điều hành sản xuất- kỹ thuật năm 2014 là:
∑ lao động = 3+(67+14) = 84 (người)
Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh các chuyên gia nhân lực dự đoán được những thay đổi về kỹ thuật và công nghệ, sự tác động của các yếu tố môi trường. Từ đó dự báo cầu nhân lực trong các bộ phận của tổ chức hoặc trong từng loại, từng nghề, từng sản phẩm, tổng hợp lại và cân đối sẽ xác định đựơc cầu nhân lực. Thường sử dụng phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lượng cần có trong tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả.
Phương pháp này dễ thực hiện và khá đơn giản nhưng cho kết quả không cao.
Đối với dự đoán cung nhân lực:
Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp: Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt:
- Số lao động đang làm việc - Cơ cấu lao động theo nghề - Cơ cấu lao động theo trình độ - Cơ cấu lao động theo giới tính
- Khả năng tăng sản xuất trong tương lai Quá trình dự báo nhân lực bên trong: Bước1: Phân tích công việc
Để phân loại công việc phải dựa vào các cơ sở sau: - Bản chất công việc
-Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức
- Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó. Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.
Nguồn cung nội bộ = Số lao động hiện có + Nguồn tăng - Nguồn giảm
Số nhân lực tăng thêm bao gồm: số nhân lực thuyên chuyển, đề bạt từ các công việc.
Số nhân lực hao hụt gồm: Từ thôi việc, sa thải, về hưu, chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định biến động nhân lực, quản trị viên phải dựa vào tỷ lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động.
Tỷ lệ lưu chuyển = Số ra khỏi tổ chức/Tống số nhân viênx100%
Theo số liệu của phòng điều hành sản xuất - kỹ thuật trong năm 2014: - Số lao động cuối năm 2013 là: 75 người.
- Có 2 người đến tuổi về hưu.
- Tỷ lệ lưu chuyển lao đông phổ thông (chủ yếu là công nhân phòng điều hành sản xuất - kỹ thuật) trong năm 2013 là:14/77 x100% = 18% (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vậy cung nhân lực của phòng điều hành sản xuất - kỹ thuật trong năm kế hoạch 2014 là:
Nguồn cung nội bộ = 75+0-(2+75x 0,18)= 60 (người)
Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp
Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao động có thể đáp ứng theo yêu cầu. Nó là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả các nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức
Sau khi tổng hợp tất cả các thông tin trên, phòng tổ chức nhân sự sẽ tiến hành sàng lọc, sắp xếp, phân loại lao động và cân đối và đưa ra các quyết định như điều chuyển, cất nhắc, bố trí lại cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của sản xuất.
Cung nhân lực từ bên ngoài:
Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được nhu cầu nhân lực doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu đó. Cần xác định các yếu tố sau khi xác định cung nhân lực bên ngoài. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ xung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài.
Kế hoạch năm 2014, phòng điều hành sản xuất - kỹ thuật cần 84 người lao động, nguồn cung nội bộ là 60 người, vậy phòng này cần tuyển thêm 24 lao động từ bên ngoài. Lao động tuyển thêm là lao động phổ thông trong và ngoài Thành phố Hải Phòng.
Đối với cân đối cung cầu nhân lực:
Công ty thường xảy ra hai trường hợp là thiếu hoặc dư thừa lao động.
Khi thiếu hụt lao động: Công ty sẽ có hai chính sách để điều chỉnh đó là: tuyển dụng và đào tạo. Tuy nhiên, trong khâu tuyển dụng Công ty thực hiện còn nhiều thiếu sót, nhược điểm thể hiện là việc tuyển dụng chỉ qua hồ sơ nhân viên, không xác định được một cách kỹ càng, lý do chủ yếu là không phân tích công việc ở vị trí cần tuyển bởi vì
ba bản phân tích công việc đưa ra những đặc điểm của bộ phận muốn tuyển vào phải làm công việc gì, làm như thế nào, yêu cầu đối với người cần tuyển đáp ứng được nhu cầu công việc và khi làm việc người đó phải hoàn thành công việc được giao ở mức độ như thế nào... Qua đó Công ty mới dễ dàng xác định được người cần tuyển mộ và tuyển chọn, cần phải đào tạo họ như thế nào để đáp ứng được nhu cầu của tương lai.
Khi Công ty dư thừa lao động: Công ty áp dụng các chính sách như: giảm bớt giờ lao động, chia sẻ công việc, cho về hưu, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng, hạn chế tuyển dụng, nghỉ tạm thời theo kiểu nghỉ tự túc, tự nộp BHXH, BHYT. Trong các công tác này Công ty đã làm tương đối tốt, tuy nhiên vẫn cần phải nhấn mạnh là: Công ty khi thực hiện các chính sánh này cần phải phân tích công việc của người lao động và đánh giá chính xác sự thực hiện công việc của từng phân xưởng, từng tổ, từng cá nhân người lao động. Công ty đã làm được điều này thì khi dư thừa lao động, Công ty sẽ cho thôi việc thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng, nghỉ tạm thời, đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực sẽ đúng người, tránh được những bất bình trong tập thể người lao động trong Công ty.
Trong cả quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực như trên, nhà lập kế hoạch phải luôn luôn kiểm tra, rà soát lại, đánh giá xem những gì đã làm tốt, những gì chưa tốt để rút kinh nghiệm cho lần kế hoạch sau và sau tất cả các bước cần đánh giá lại và luôn luôn phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực. Công tác này ở Công ty mới chỉ mang tính chất hình thức, chưa thực sự mang tính quy mô khoa học.