xuất nước khoáng Alba
4.1. Những kết quả đạt được
Thứ nhất, về tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng được xây dựng tương đối hoàn thiện, các bước được chia ra rõ ràng quy định rõ trách nhiệm thuộc về bộ phận nào thực hiện, tạo sự thống nhất trong tuyển dụng. Việc tuyển dụng đều dựa trên nhu cầu thực tế của nhà máy nên đáp ứng được đúng người, đúng việc. Nguồn tuyển dụng có cả bên trong lẫn bên ngoài nhà máy, nguồn bên trong thì tạo được động lực cho người lao động phấn đấu hơn trong công việc, nguồn bên ngoài thì là những người được trang bị kiến thức mới, có cách nhìn mới, có hứng thú với công việc mới hơn.
Thứ hai, về đào tạo
Nhà máy đã chú trọng đến công tác đào tạo cho CBCNV trên nhiều mặt, không chỉ đào tạo về kiến thức chuyên môn mà còn bổ sung thêm các khóa học để người lao động tự bảo vệ bản thân trong quá trình sản xuất cũng như khi xảy ra sự cố, đây là một trong những cách nâng cao trí lực cho người lao động – nâng cao chất lượng NNL. Có đến 39 người (95.1%) người lao động cảm thấy là đã được nhà máy định hướng và huấn luyện phù hợp với công việc đảm nhận, chỉ còn 2 người (4.9%) chưa đồng ý. Cho thấy công tác đào tạo công việc cho người lao động đã được nhà máy thực hiện đầy đủ và nhận được phản hồi tích cực từ người lao động.
Thứ ba, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe của người lao động
Theo thông tin phòng Hành chính – Nhân sự thì 100% người lao động tham gia hoạt động khám sức khỏe định kì. Các hoạt động do nhà máy tổ chức nhằm nâng cao sức khỏe cho người lao động cũng được mọi người nhiệt tình tham gia. Nhờ trang bị bảo hộ lao động tốt mà trong những năm vừa rồi không xảy ra tai nạn đáng tiếc nào.
Thứ tư, tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
Tiền lương luôn được nhà máy trả đầy đủ và đúng hạn, đều này làm cho người lao động luôn cảm thấy yên tâm, ổn định tâm lý làm việc, giúp người lao động kịp thời trang trải những chi phí trong sinh hoạt hàng ngày. Tiền thưởng hàng tháng, hàng quý, hàng năm được trao thường xuyên cũng là động lực cho người lao động tiếp tục nổ
lực, cố gắng hơn trong công việc. Ngoài ra các khoản phúc lợi cũng động viên tinh thần, giúp người lao động cảm thấy được quan tâm, mình là một thành viên của nhà máy, họ sẽ muốn gắn bó lâu dài hơn.
Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp
Hiện tại mối quan hệ giữa những người lao động với nhau rất hòa hợp, thân thiện và cởi mở, tạo tâm lý thoải mái cho mọi người làm việc, phối hợp với nhau ăn ý trong công việc, cùng nhau hoàn thành công việc. Theo kết quả khỏa sát, mức độ hài lòng của người lao động đối với nhau là mean= 3,7398, đây là ở mức tốt. Còn đối với cấp trên thì mean = 3,5569 cũng đang ở mức tốt.
Xây dựng môi trường làm việc thân thiện lành mạnh, ổn định tâm lý, làm cho mọi người càng nổ lực, phấn đấu hơn trong công việc.
4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
4.2.1 Những hạn chế
Bên cạnh những thành công đã đạt được thì cũng còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hơn nữa.
Đầu tiên, về tuyển dụng
Các thông báo tuyển dụng chỉ mới nêu bộ phận làm việc và vị trí công việc, chưa có mô tả rõ ràng các công việc phải thực hiện như thế nào, thiếu thông tin cho người lao động, gây tò mò họ không biết sẽ làm công việc như thế nào, có phù hợp với bản thân không. Do đó, mất thời gian lọc những hồ sơ không phù hợp, rồi mất thời gian phỏng vấn, tuyển không đúng người. Người lao động gặp nhiều khó khăn khi làm việc, nhất là người mới, họ chưa nắm rõ được mình làm những gì, nhiệm vụ, quyền hạn mình làm đến đâu, mình phải có tiêu chuẩn gì để đáp ứng công việc và yêu cầu khi thực hiện công việc là gì. Làm họ lúng túng khi làm việc, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Thứ hai, về đào tạo
Mặc dù có rất nhiều hoạt động, chương trình đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc, kỹ năng bảo vệ bản thân,… Nhưng kết quả đào tạo lại chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức. Công tác đánh giá thực hiện còn sơ sài, nhận xét đánh giá chung chung, và chưa có kiểm tra những kiến thức, kỹ năng mà người lao động tích lũy được sau khi đào tạo. Chính sách đào tạo rõ ràng nhưng chỉ mới đào tạo chung chung, chưa gắn liền với cơ hội thăng tiến. Theo kết quả khảo sát chỉ có 2,4% rất đồng
ý và 14,6% đồng ý với ý kiến “ Có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc ở Nhà máy.” nên chưa tạo được động lực kích thích, khuyến khích người lao động tham gia đào tạo, chưa hình thành được mong muốn, mục tiêu tham gia đào tạo.
Thứ ba, về lương, thưởng, phúc lợi
Tiền lương chưa thật sự làm hài lòng người lao động, người lao động vẫn cho rằng tiền lương hiện tại còn thấp so với công sức họ bỏ ra, và thấp hơn so với các công ty khác trong cùng khu vực, mức thu nhập chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động. Tiền lương chưa trở thành động lực kích thích cho họ làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với nhà máy. Vấn đề khen thưởng cũng chưa sát với công sức mà mỗi người bỏ ra, chỉ mang tính chủ quan, hình thức nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sự khích lệ đối với người lao động. Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên ảnh hưởng nhiều đến việc thu nhập của người lao động do đó khen thưởng chưa tạo được những kích thích, động lực mạnh mẽ đến người lao động. Qua đó thấy được chính sách lương, thưởng chưa thật sự trở thành yếu tố để nâng cao chất lượng NNL.
Thứ tư, về văn hóa doanh nghiệp
Nhà máy chưa tạo được sự khác biệt rõ về văn hóa với các công ty, doanh nghiệp khác. Văn hóa doanh nghiệp chỉ mới dừng lại ở đặc thù công việc, quan hệ lao động, các hoạt động kỉ niệm tiêu biểu mà chưa có sự thể hiện rõ hơn như: trang phục, không gian làm việc,…
4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do sự hạn chế về nhân lực của phòng Hành chính Nhân sự, mặc dù phòng hiện tại có hai người nhưng chỉ có 1 người làm tất cả công tác của phòng Hành chính Nhân sự với khối lượng công việc không hề ít. Vì vậy việc tuyển dụng, đào tạo và các chính sách lương thưởng còn nhiều hạn chế. Chưa xây dựng được hệ thống đánh giá khen thưởng hợp lý, công khai minh bạch.
Thứ hai, bản thân người lao động chưa ý thức được vấn đề nâng cao chất lượng NNL, nhiều khi họ đi học tập, đào tạo là chỉ mang tính hình thức, do nhà máy tổ chức và bắt buộc phải đi chứ không phải để nâng cao hiệu quả lao động. Việc đào tạo chỉ giải quyết được vấn đề trước mắt chưa mang tính chiến lượt lâu dài, chưa xây dựng được hướng đào tạo sẽ nhận được cái gì trong hiện tại và tương lai để người lao động biết và nhìn vào đó để cố gắng.
Thứ ba, hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy ảnh hưởng đến việc trả lương, thưởng của CBCNV Nhà máy, nên đội sales cần được quan tâm phát triển mạnh hơn, để sản phẩm bán ra ngày một nhiều hơn.
Thứ tư, người lao động chưa thật sự hiểu văn doanh nghiệp là để làm gì, họ không quan tâm vì cho răng chỉ cần làm những công việc hàng ngày của mình là đủ. Họ chưa thấy được những giá trị mà văn hóa doanh nghiệp mang lại cho họ, cho mọi người và cho Nhà máy.
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT NƯỚC KHOÁNG ALBA 1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Nhà máy sản xuất
nước khoáng Alba
Dựa trên định hướng phát triển của nhà máy và thực tế nguồn nhân lực hiện tại. Nhà máy cũng xác định phương hướng phát triển NNL trong thời gian tới cụ thể như sau:
Thứ nhất, tiếp tục nâng cao nhận thức cho CBCNV nhà máy về vai trò của con người trong lao động – sản xuất và tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, coi trọng nhân tố con người. Từ đó, có các chính sách, biện pháp cụ thể đầu tư phát triển con người, quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà máy trong thời gian tới.
Thứ hai, xây dựng chiến lược phát triển NNL về lâu dài, mạnh cả về chất lượng và số lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà máy trong tương lai, có đủ năng lực cạnh tranh trong thời kỳ mới và phát triển bền vững. Trong đó, tập trung xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm chất, nâng cao năng lực làm việc cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất.
Thứ ba, làm tốt công tác chăm lo đời sống CBCNV lao động trong toàn nhà máy về mọi chế độ theo Quy định của Nhà nước cụ thể như: tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hộ lao động,…
Thứ tư, có những cơ chế, chính sách phù hợp để người lao động phát huy tối đa năng lực, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Cùng với đó, có những đãi ngộ hợp lý đối với những lao động giỏi, lao động chất lượng, tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hình thành sự gắn bó mật thiết giữa họ với Nhà máy.
2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Nhà máy sản xuất nước khoáng Alba
2.1. Giải pháp nâng cao thể lực người lao động
Sức khỏe là cái không thể thiếu của người lao động. Là nền tảng cho mọi hoạt động, sức khỏe không chỉ về mặt thể chất mà lẫn cả tinh thần. Việc nâng cao sức khỏe
của người lao động tại nhà may là vấn đề rất cần thiết trong khi sức khỏe loại 1 đang dần giảm xuống và gia tăng sức khỏe loại 2. Một số biện pháp để nâng cao sức khỏe là:
Tổ chức khám sức định kỳ bắt buộc (6 tháng lần đối với người lao động làm những công việc có tính chất độc hại, 12 tháng lần đối với người lao động làm những công việc trong điều kiện bình thường). Hiện tại ở nhà máy có một vài công việc có tính chất độc hại do đó cần quan tâm đến bộ phận này hơn.
Nâng cao chất lượng bữa ăn cơm ca của công nhân, làm cho công nhân cảm thấy an tâm với bữa ăn ngon và đảm bảo vệ sinh – an toàn.
Thực hiện các biện pháp tuyên truyền, nâng cao nhận thức của người lao động chủ động chăm sóc sức khỏe của bản thân thông qua việc cung cấp các kiến thức về dinh dưỡng hàng ngày, chế độ chăm sóc sức khỏe hợp lý, phát động và khuyến khích người lao động tham gia các hoạt động thể thao sau giờ làm việc.
2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng
Đầu tiên, một bảng mô tả công việc chính xác là yếu tố cần thiết cần được quan tâm trước khi tuyển dụng. Khi muốn tuyển lao động cho một vị trí công việc nào thì cần phải xây dựng một bảng mô tả các công việc của vị trí cần tuyển dụng đó thật chính xác. Bảng mô tả công việc sẽ giúp nhà tuyển dụng biết rõ mình cần tìm kiếm người có năng lực như thế nào. Giúp cho người lao động biết được những công việc mà họ sẽ làm, hiểu được giá trị công việc đó, đưa ra các yêu cầu cho người ứng tuyển từ đó sẽ hạn chế bớt những hồ sơ không phù hợp, tiết kiệm thời gian của Nhà tuyển dụng. Thu hút được những ứng viên có tiềm năng, mong muốn làm việc thật sự.
Thứ hai, cải thiện các nội dung kiểm tra, sát hạch trong công tác tuyển dụng, liên tục cập nhật, đổi mới cho phù hợp với tình hình thực tiễn nhà máy: Các nội dung kiểm tra, sát hạch có tầm quan trọng trong việc đánh giá các ứng viên, do đó, nếu công tác đánh giá càng chính xác thì khả năng tuyển được người phù hợp càng lớn. Hiện tại, nhà máy không có bộ phận chuyên trách xây dựng các bài kiểm tra, sát hạch ứng viên đến tuyển dụng, do đó, nhà máy có thể thuê các chuyên gia, các Công ty chuyên về nhân sự thực hiện theo yêu cầu của mình, định kì kiểm tra lại nội dung và sửa đổi, bổ sung cho phù hợp.
Thứ ba, chú trọng cơ cấu giới tính khi tuyển dụng, có sự ưu tiên hơn trong tuyển dụng, các bộ phận như: bảo trì cơ điện, sản xuất, kho thì có thể sử dụng nhiều nam giới
hơn. Do thể lực lao động nam thường cao hơn so với lao động nữ, lại không nghỉ chế độ thai sản, nghỉ chế độ ốm đau cũng ít hơn so với lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, bên cạnh đó, nhà máy cũng tiết kiệm phần nào chi phí chi trả khi lao động nghỉ chế độ.
Thứ tư, tuyển dụng đúng người, tuyển dựa trên nhu cầu công việc, vị trí công việc đang thiếu, bố trí đúng người, đúng việc.
Thứ năm, xây dựng bảng phân tích công việc cụ thể cho các vị trí công việc cao hơn, để khuyến khích, tạo động lực cho CBCNV tự giác, tích cực tham gia học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn để đáp ứng nhu cầu tương lai. Mặt khác, giúp CBCNV nhìn thấy rõ mình đang thiếu những kiến thức, kỹ năng nào từ đó tìm ra phương pháp học tập hiệu quả. Để khi nhà máy cần tuyển dụng các vị trí cao đó thì CBCNV Nhà máy đáp ứng được yêu cầu mà không phải đào tạo thêm nhiều. Nâng cao chất lượng của nguồn lao động bên trong.
2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo lao động
Để có được một lực lượng lao động tốt, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, nhà máy cần có những chương trình đào tạo phù hợp và đúng đắn không chỉ cho những nhân viên mới vào mà còn cho những nhân viên cũ. Nhà máy cần:
Xác định mục tiêu đào tạo: cần xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu của công việc thực tế, phục vụ cho sự phát triển của nhà máy không chỉ cho hiện tại mà còn trong tương lai sắp tới.
Đối tượng đào tạo: Đào tạo đúng người là người đó phải phù hợp và có tâm tư, nguyện vọng muốn đi đào tạo, đúng mục đích, đúng thời điểm.
Kế hoạch đào tạo: Phải được xây dựng chi tiết, cụ thể, không ảnh hưởng đến việc sản xuất, hoạch toán chi phí rõ ràng, hạn chế các chi phí phát sinh.
Nội dung đào tạo: Đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình hình thực tế tại nhà máy. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích sử dụng, liên tục được cập nhật, đổi mới.
Xây dựng khung đánh giá sau khi đào tạo: Chương trình này nhằm mục đích đánh giá chất lượng NNL sau đào tạo, người lao động sau khi được đào tạo đã tích lũy
thêm được những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng chất lượng, hiệu quả trong công việc không?
Nhà máy cần xây dựng bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lượng người lao động sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo. Cùng với đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng như chất lượng công việc của người lao động trước và