CHI NHÁNH VPBANK HÀ NỘI
3.1. Định hướng phát triển CVTD tại chi nhánh VP Bank Hà Nội.
3.1.1. Chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
Bước sang năm 2011, hàng loạt các tín hiệu vĩ mô cho thấy khó khăn trong hoạt động ngân hàng như : Nghị quyết 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 về một số giải pháp kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội và chỉ thị 01/CT-NHNN ngày 01/03/2011 về thực hiện giải pháp tiền tệ và hoạt động ngân hàng nhằm thực hiện NQ 11 thể hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiểm soát tốc độ tăng trưởng tín dụng dưới 20%, thông tư quy định trần lãi suất huy động, các quyết định tăng các mức lãi suất chủ chốt của NHNN... Trong khi đó, CPI quý I đã đạt 6.12%, đã gần chạm mức 7% cả năm mà Quốc hội đặt ra. Hiện tại, Nhà nước đang thực hiện các chính sách tài khóa chặt chẽ, chính sách tiền tệ thắt chặt cùng rất nhiều biện pháp khác để điều hành nền kinh tế, do vậy, dự kiến hoạt động ngân hàng trong năm 2011 sẽ hết sức căng thẳng và khó khăn. Việc phát triển mạng lưới hoạt động cũng không dễ dàng vì NHNN vẫn đang áp dụng chính sách hạn chế và hiện đang dừng cấp phép mở them CN/PGD mới.
Mặt khác, mặt dù trong năm 2010, VPBank đã tăng vốn lên 4.000 tỷ đồng và tổng vốn tự có hơn 5.000 tỷ đồng nhưng mức này là chưa đủ cho nhu cầu mở rộng kinh doanh trong năm 2011 cũng như các năm sau. Hệ số an toàn vốn hiện tại đang là 12,7% nhưng do đặc thù về tín dụng của VPBank và mức tăng trưởng trong quý I, cùng với việc NHNN áp dụng ngặt nghèo hơn về tiêu chí đánh giá các khoản vay và tỷ lệ rủi ro trên các khoản cấp tín dụng thì hệ số an toàn vốn có thể chỉ cón mức tối thiểu 9%. Do vậy, nhu cầu tăng vốn điều lệ trong năm 2011 và các năm sau là hết sức cần thiết. Căn cứ vào kết quả đạt được trong năm 2010, tình hình chung của hệ thống ngân hàng, HĐQT đã phê duyệt và định hướng kinh doanh đối với toàn hệ thống VPBank như sau:
Mục tiêu tài chính
Kế hoạch cho năm 2011 của VPBank là tăng tổng tài sản lên 80.000 tỷ đồng. Mục tiêu huy động vốn từ khách hàng đạt 36.500 tỷ đồng, Dư nợ tín dụng là 30.400 tỷ đồng. Duy trì tỷ lệ nợ quá hạn là <2%. Mở rộng mạng lưới lên 200 đến 210 điểm giao dịch và lợi nhuận hợp nhất là 1.040 tỷ đồng.
Trong điều kiện hiện nay, việc hoàn thành các chỉ tiêu trên là khá thách thức, đòi hỏi sự nỗ lực cao của toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng, đồng thời chỉ có thể thực hiện được nếu NHNN không áp dụng thêm công cụ điều tiết mạnh là tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc, vì nếu áp dụng biện pháp này thì thanh khoản trên thị trường sẽ hết sức căng thẳng, các ngân hàng sẽ buộc phải hy sinh mục tiêu hiệu quả và lợi nhuận để đảm bảo khả năng thanh toán.
Một số hướng chủ đạo
Chương trình thúc đẩy bán hàng bao gồm các quy trình, công cụ, đào tạo và cơ chế khuyến khích... để giúp các chi nhánh đạt được các tiến bộ bền vững về năng lực bán hàng của tất cả các nhân viên bán hàng, bao gồm các cán bộ tín dụng và giao dịch viên để biến mỗi chi nhánh, PGD trở thành những điểm bán hàng hiệu quả.
Tập trung hóa có chọn lọc một số quy trình chủ chốt: Tiến tới tập trung hóa các hoạt động hỗ trợ vận hành một cách phù hợp và hiệu quả, nhằm đảm bảo kiểm soát tập trung. Tập trung phân tích, đánh giá các quy trình tín dụng và giao dịch hiện tại, từ đó xác định cách thức tập trung hóa hoặc tối ưu hóa các quy trình này nhằm giúp VPBank đáp ứng khả năng xử lý một khối lượng công việc lớn gấp nhiều lần thoe như mục tiêu tăng trường trong 3-4 năm tới. Kết hợp với cải tiến công tác quản lý rủi ro tín dụng, cải tiến quy trình sẽ đưa đến những công cụ quản lý rủi ro tín dụng tiên tiến để đảm bảo VPBank vẫn có khả năng kiểm soát tốt rủi ro tín dụng và thời gian phê duyệt tín dụng nhanh chóng cho khách hàng.
Phát triển mạng lưới và phân phối: Khảo sát, tìm kiếm và thiết kế lại mô hình chi nhánh và PGD theo tiêu chuẩn mới, tiên tiến, hiện đại nhất nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thành lập khối quản lý kênh bán hàng cùng với việc hình thành các đầu mối quản lý khu vực. Phân chia hoạt động các chi nhánh thành các vùng, có các giám đốc vùng và khu vực.
Cải tiến và phát triển sản phẩm cho các phân khúc khách hàng, nhằm nâng cao vị thế của VPBank trong các phân khúc khách hàng: nghiên cứu và phát triển những sản phảm nổi trội cho những phân khúc khách hàng đặc thù; các phân khúc khách hàng khác nhau về thu nhập, trình độ... Cá biệt hóa trong xây dựng các chính sách khách hàng với các phân nhóm khách hàng doanh nghiệp: doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân. Các sản phẩm mới này sẽ được đưa ra thị trường theo cách thức hoàn toàn mới, kết hợp với việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thay đổi quy trình bán hàng, thay đổi bài trí của chi nhánh, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng tốt hơn.
Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản trị rủi ro, đặt biệt là rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động, bênh cạnh việc cải thiện quản trị rủi ro tín dụng. Tăng cường chất lượng phân tích và kiểm soát rủi ro tín dụng; Xây dựng và hoàn thiện hệ thống xếp hạng, phân tích khách hàng để làm cơ sở cho việc thực hiện chính sách giá; Xây dựng bộ máy quản trị rủi ro tín dụng tập trung, trợ giúp cho các cấp lãnh đạo trong việc ra quyết định.
Cơ cấu tổ chức, quản lý kết quả công việc và chiến lược nhân sự: Xây dựng và kiện toàn bộ máy hoạt động, xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức hiện đại, phân định rõ rang giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận hỗ trợ, xây dựng các cơ chế báo cáo hợp lý và đảm bảo trách nhiệm giải trình về kết quả kinh doanh; Phát hiện và bồi dưỡng cán bộ tiềm năng cho các cấp, xây dựng chương trình đào tạo và phát triển phù hợp để chuẩn bị cho mở rộng mạng lưới và sự phát triển lâu dài.
3.1.2. Định hướng phát triển CVTD tại chi nhánh VPBank Hà Nội.
Xét riêng mảng tín dụng tiêu dùng thì có rất nhiều các ngân hàng và các công ty tài chính tham gia khai thác từ các ngân hàng lớn như Agribank, BIDV, Vietcombank, Vietinbank… cho tới các ngân hàng TMCP. Sự cạnh tranh là tất yếu. Do đo, để phát triển hoạt động CVTD tốt trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay thì chi nhánh cần có những định hướng phát triển rõ ràng, với nội dụng cụ thể:
- Chi nhánh sẽ tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách khai trương thêm các PGD, không ngừng tiếp thi và quảng bá các sản phẩm CVTD và hình ảnh của ngân hàng đến với khách hàng.
- Mở rộng đối tượng cấp tín dụng tiêu dùng nhưng không cạnh tranh bằng cách nới lỏng tín dụng. Chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng, liên kết với những doanh nghiệp bán hàng, cung cấp dịch vụ như: đại lý ôtô, công ty bất động sản, các công ty nội thất… để tiếp thị sản phẩm đến với khách hàng một cách gián tiếp.
- Tập trung nghiên cứu, phân tích nhu cầu và thị hiếu cảu khách hàng trong khu vực nội thành, từ đó đề xuất những sản phẩm cho vay tiêu dùng phù hợp, có tính cạnh tranh cao so với các ngân hàng khác.
- Tiếp tục phát huy những thành quả đạt được và duy trì tốc độ tăng trưởng CVTD ổn định qua các năm.
3.2. Giải pháp phát triển CVTD tại chi nhánh VPBank Hà Nội.
Trên cơ sở kết quả đạt được nhưng năm qua và những hạn chế còn tồn tại, VPBank Hà Nội cần có những giải pháp nhằm khắc phục hạn chế, phát huy hiệu quả đạt được để phát triển hoạt động CVTD theo đúng định hướng phát triển của VPBank nói chung và chi nhánh Hà Nội nói riêng. Sau đây là một số giải pháp phát triển cho vay tiêu dùng tại chi nhánh:
3.2.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm.
- Hoàn thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển thêm sản phẩm mới.
Hoàn thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm là việc phát triển từ những sản phẩm hiện tại bằng cách tạo cho sản phẩm những tính năng ưu việt hơn. Với nhu cầu ngày càng gia tăng và hết sức đa dạng của khách hàng thì bên cạnh việc hoàn thiện các sản phẩm hiện tại ngân hàng cũng nên chú trọng phát triển các sản phẩm mới. Ngân hàng luôn phải nghiên cứu, xác định xu hướng, thị hiếu của khách hàng để từ đó xây dựng nên những sản phẩm có sự khác biệt, có tính cạnh tranh và đáp ứng được nhiều nhất nhu cầu của khách hàng.
- Đẩy mạnh công tác quảng bá, tiếp thị cho hoạt động cho vay tiêu dùng.
Công tác quảng bá, tiếp thị tốt là chìa khóa thành công và mang lại lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. CVTD là một sản phẩm tín dụng mới, do đó, nếu không có sự tiếp thị, quảng cáo, tư vấn của nhân viên hoặc qua các phương tiện thông tin thì khách hàng không thể biết về sản phẩm, cho dù khách hàng có nhu cầu thì cũng rất hạn chế khi đến vay ngân hàng. Vì vậy, việc xây dựng một chính sách marketing tín dụng tiêu dùng phù hợp trong tình hình hiện nay là rất cần thiết.
3.2.2. Nhóm giải pháp cho chi nhánh.
- Tiếp tục phát triển mở rộng thị trường cho vay tiêu dùng.
Hiện nay, số lượng các chi nhánh và PGD của VPBank vẫn chưa đủ khả năng
đáp ứng nhu cầu vay tiêu dùng ngày càng tăng của người dân, với 150 điểm giao dịch
thì đây là con số khá khiêm tốn. Để giúp đưa ngân hàng đến gần với người dân, tạo
cho người dân cảm giác tin tưởng, gần gũi thì VPBank cần không ngừng mở rộng
mạng lưới hoạt động ra khắp cả nước, các điểm giao dịch cần được trang trí phù hợp
với văn hóa từng vùng miền, bài biện thật khoa học, hiện đại và thân thiện.
- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.
Công nghệ là vấn đề cốt lõi trong hoạt động ngân hàng. Chỉ có công nghệ tiên tiến mới giúp ngân hàng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ, tiết kiệm chi phí…Một hệ thống ứng dụng công nghệ cần phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản sau :
+ Đảm bảo tiêu chuẩn hóa hệ thống thông tin, số liệu. + Có khả năng bảo quản, lưu trữ hồ sơ tốt
+ Có các chức năng nhiệm vụ được phân định rõ ràng. + Có khả năng tích hợp nhiều ứng dụng
+ Thuận tiện, dễ sử dụng.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Yếu tố con người luôn có tính chất quyết định trong mọi hoạt động kinh tế xã hội, trong hoạt động tín dụng thì yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng. Việc đưa ra kết luận, đánh giá nhận xét về kết quả tín dụng máy mọc chỉ được lập trình để đưa ra ý kiến ở mức tham khảo, còn ý kiến của cán bộ tín dụng vẫn là yếu tố quyết định. Vì vậy, kết quả tín dụng phụ thuộc rất lớn vào trình độ nghiệp vụ, tính sáng tạo và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ tín dụng. Do đó, để phát triển nghiệp vụ CVTD thì đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ là yêu cầu cấp thiết.
3.3. Kiến nghị:
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ.
Việc ngân hàng thực hiện cho vay tiêu dùng đối với khách hàng không chỉ làm thoả mãn những nhu cầu thiết yếu, nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng
mà việc cho vay còn thúc đẩy sản xuất, tạo ra công ăn việc làm, tăng khả năng cạnh tranh của các hãng sản xuất kinh doanh, tạo ra sự năng động cho nền kinh tế.
Trong quá trình hoạt động, NHTM chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các văn bản pháp luật cũng như chính sách của Chính phủ. Do đó, Chính phủ cần có những biện pháp hỗ trợ để phát triển nghiệp vụ đầy tiềm năng này như sau:
