b) Nguyên nhân chủ quan
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH
TNHH Kỳ Anh
3.2.1. Lập kế hoạch/chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xây dưng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, từ việc kế hoạch hoá
nguồn nhân lực mà công ty có thể xác định rõ được nhu cầu lao động, dự kiến được số người cần bổ sung, thay thế đáp ứng được nhu cầu đó. Từ việc thấy được vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực để từ đó ra quyết định tuyển dụng
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với công tác tuyển dụng, công ty cần phải hoàn thiện lớn hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực .Có như vậy, công tác tuyển dụng mới thật sự hiệu quả .Trong kế hoạch nhân sự năm, công ty chưa dự tính được những trường hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc trong năm .Dẫn đến việc xác định nhu cầu nhân lực chưa chính xác, do đó trong quá trình tuyển dụng có thể tuyển dụng thừa, hoặc thiếu nhân lực .Chính vì vậy để hợp lý hoá công tác tuyển dụng trong kế hoạch nhân sự năm cũng cần tính đến các trường hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc.
Tiến tới công ty chuyển đổi hình thức công ty mẹ, công ty con do đó việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn và trung hạn là vô cùng cần thiết. Đây là thiếu sót cần bổ sung ngay để phục vụ cho kế hoạch tuyển dụng.
3.2.2. Tiến hành các phân tích công việc để xác định bản tiêu chuẩn đối với chức danh cần tuyển. chức danh cần tuyển.
Phân tích công việc là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhờ việc xác định sự thiếu hụt hoặc bất hợp lý trong vấn đề năng lực từ đó đưa ra các giải pháp như tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển... để khắc phục từ việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng, các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các kỹ năng mà người lao dộng cần phải có để thực hiện công việc, để từ đó đưa ra bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, và bảng yêu cầu đối với người thực hiện.
Nhà tuyển dụng dựa vào nội dung và yêu cầu kỹ thuật của từng công việc đưa ra bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện để từ đó các ứng viên sẽ hiểu rõ về công việc và tự nhận thấy kỹ năng, trình độ, tay nghề của mình có phù hợp với các công việc đó hay không .Mặc khác nhà tuyển dụng cũng có cơ sở để đối chiếu, so sánh với những yêu cầu cảu công việc đặt ra và đánh giá các mức độ phù hợp để đi đến kết luận xem ứng viên đó có được tuyển hay không.
Công tác phân tích công việc ở công ty mới chỉ dừng lại ở lao động quản lý, việc thiết kế bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện chưa được cụ thể đối với công nhân sản xuất.
3.2.3. Thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc.
Sau khi tiến hành việc phân tích công việc, ta tiếp tục đánh giá thực hiện công việc của những công nhân đang làm ở những vị trí công việc, giống như những công việc đang còn trống.Để đánh giá được công việc của những người công nhân phải dựa vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.Chúng ta phải tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho tất cả lao động trong công ty bao gồm cả lao động sản xuất và lao động quản lý.Sau khi đánh giá thực hiện công việc nhà quản trị có thể biết được ai đã hoàn thành tốt công việc và ai chưa hoàn thành công việc, để từ đó có quyết định đào tạo lại những người chưa hoàn thành tốt công việc được giao hoặc ra quyết định chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với năng lực của người đó.
Hàng năm công ty tiến hành đánh giá thông qua các bảng tự đánh giá cá nhân của nhân viên và thông qua người lãng đạo trực tiếp của cá nhân đó.Để đánh giá tốt quá trình thực hiện công việc của từng cá nhân phải thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau đối với loại lao động khác nhau.
Đối với mỗi loại lao động có những chỉ tiêu đánh giá phù hợp,từ nhà quản trị có thể đánh giá một cách tương đối chính xác từng loại lao động và có chính sách nhân sự sao cho phù hợp.Công ty có thể lựa chọn thang điểm đánh giá như sau:
Xuất sắc : 5 điểm Khá : 4 điểm
Trung bình : 3 điểm Yếu : 2 điểm
Kém : 1 điểm
Nhờ vào việc đánh giá cho điểm mà nhà quản trị có thể đánh giá lao động thông qua những con số lượng hoá và đây cũng làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự.
3.2.4. Đa dạng hoá phƣơng pháp tuyển mộ.
Hiện nay, trong các công ty công tác tuyển dụng chưa đa dạng chủ yếu sử dụng nguồn tuyển mộ bên trong chỉ qua bạn bè, người thân của nhân viên của công ty. Do vậy mà nguồn tuyển mộ hạn hẹp, những ứng viên tự nộp đơn xin việc rất ít do họ không có thông tin về tuyển dụng về công ty, chính vì lẽ đó mà số lượng những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao tham gia dự tuyển chưa cao.
Công ty nên đa dạng hoá các phương pháp tuyển mộ, có thể thông báo tuyển dụng qua báo chí, trên các kênh của các đài truyền hình, của các đài phát thanh, tạp chí, qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm, qua trang web việc làm...
Việc tới các trường cao đẳng, đại học để tuyển mộ trực tiếp, thu hút các ứng viên tham gia cũng là một phương pháp hay, có thể tìm đựoc những ứng viên giỏi, có trình độ chuyên môn cao... Ngoài ra việc thu hút các ứng viên thông qua đăng tải trên mạng cũng như qua các hội chợ việc làm cũng giúp công ty thu hút được những ứng viện giỏi có trình độ...
3.2.5. Mở rộng và đầu tƣ cho nguồn tuyển mộ.
a) Mở rộng nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ là cơ sở cho sự thành công của cả tiến trình tuyển dụng nhân lực của công ty .Vì vậy để tiến trình tuyển dụng thành công thì nhà quản trị cần phải quan tâm đến nguồn tuyển mộ, có như vậy tiến trình tuyển chọn mới đạt được hiệu quả nhờ vào việc thu hút được nhiều ứng viên.
Công ty vật tư CNQP là công ty nhà nước do đó nguồn tuyển mộ vẫn chủ yếu là bạn bè, người thân của nhân viên, phạm vi tuyển dụng còn hạn hẹp. Vì vậy để có thể thu hút được những ứng viên giỏi, có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, có đầy đủ năng lực để hoàn thành tốt công việc được giao, công ty cần mở rộng phạm vi tuyển dụng nhất là xuống các cơ sở đào tạo, các trường cao đẳng, đại học để đăng thông báo tuyển dụng.
b) Đầu tư cho nguồn đối tượng tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng trong công ty còn hạn hẹp, do đó chất lượng tuyển dụng còn chưa cao .Vì vậy trong thời gian tới công ty nên tích cực tìm kiếm, đầu tư cho các đối tượng ở các trường đại học, cao đẳng bằng các biện pháp như nhận sinh viên thực tập tại công ty, cấp học bổng, đỡ đầu cho các ứng viên tương lai, các đối tượng có khả năng...
Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty còn nhiều hạn chế, chưa tạo điều kiện cho sinh viên tìm hiểu công ty .Việc nhận sinh viên vào thực tập là một trong những giải pháp hết sức thiết thực, vì trong suốt quá trình thực tập sinh viên có điều kiện tiếp xúc với môi trường làm việc, cũng như việc hiểu về chức năng nhiệm vụ, những hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty.Dẫn đến giảm được chi phí đào tạo sau khi tuyển dụng đối tượng sinh viên thực tập này.Đồng thời lại có nguồn tuyển dụng có chất lượng cao, có năng lực thực sự mà cũng qua quá trình thực tập mà nhà tuyển dụng có điều kiện tiếp xúc với ứng viên do đó việc ra quyết định tuyển dụng chính xác hơn
3.2.6. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng tại công ty đã đạt được một số hiệu quả nhất định nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định.Công ty đang tiến tới một quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh hơn,để không những thu hút đươc nhiều ứng viên có trình độ chuyên môn cao và khả năng đáp ứng được yêu cầu trong công việc, mở rộng nguồn tuyển dụng mà còn hoàn thiện hơn trong công tác tuyển dụng dẫn đến chất lượng tuyển dụng ngày càng cao, giảm đáng kể chi phí đào tạo lại đưa công ty ngày càng vững mạnh với đội ngũ nhân viên lành nghề, có trách nhiệm công trong công tác.
Quy trình tuyển dụng được đề xuất như sau:
Sơ đồ 5: Quy trình tuyển dụng đƣợc đề xuất
Chuẩn bị và thông báo
tuyển dụng Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng (thử việc/ tập sự) Tiếp nhận và tuyển chọn hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn trực tiếp lần 2
Khám sức khỏe
Đạt kết quả Không đạt kết quả
Chấm dứt tạm tuyển Tuyển dụng chính thức
Nhằm đảm bảo cho công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ngày càng hiệu quả hơn, công ty càn tiến hành hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng của mình.Trong quy trình tuyển dụng trắc nghiệm nhận sự là một bước quan trọng vì thông qua trắc nghiệm mà nhà quản trị có thể đánh giá một cách khách quan về năng lực, sở trường, cá tính của mỗi ứng viên, để từ đó có được quyết định tuyển chọn phù hợp.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.Trong quá trình xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải là những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện.
Trong đề thi trắc nghiệm cần đưa ra tình huống cụ thể, hay gặp phải trong quá trình thực hiện công việc để dự đoán được khả năng thực hiện công việc của ứng viên, làm cơ sở cho việc lựa chọn sau này .
Khi tiến hành trắc nghiệm cần chú ý tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi hội đồng đưa ra, khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin ta nên sa thải, ngay cả đối với ứng viên được coi là xuất sắc.
Trong quá trình tuyển dụng khâu phỏng vấn trực tiếp giúp nhà tuyển dụng đánh giá một cách chính xác hơn khả năng thực hiện công việc của từng ứng viên .Phương pháp phỏng vấn trực tiếp đã được tiến hành tại công ty tuy nhiên mức độ áp dụng còn hạn chế .Do vậy trong thời gian tới để đảm bảo chất lượng nhân sự được tuyển vào công ty nên tiến hành đồng bộ, theo thứ tự các bước đã đề xuất ở trên.
KẾT LUẬN
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực .Đặc biệt là khi nguồn nhân lực có tính chất quyết định đến sự phát triển của một doanh nghiệp .Tuyển dụng nhân lực là một trong những khâu cơ bản của Quản trị nhân lực, nhằm cung cấp đầu vào cho quá trình này .Có thể khẳng đinh, Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thương trường cạnh tranh đầy khốc liệt .Vì vậy, để quản trị nhân lực phát huy hiệu quả vai trò của mình cần có sự gắn kết giữa các mắt xích, các hoạt động với nhau. Do vậy, trong quá trình tuyển dụng nếu như không có những chính sách, tiêu chí rõ ràng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhận thấy điều này công ty TNHH Kỳ Anh đã lập kế hoạch tuyển chọn nguồn nhân lực để tìm ra nhân lực tốt .Với các quy trình chặt chẽ, các bước của quy trình có quan hệ chặt chẽ với nhau để có được nguồn nhân lực vững chắc .Qua quá trình thực tập tại công ty đã cho em cơ hội tìm hiểu học hỏi quá trình tuyển dụng của công ty, để hiểu hơn được quy trình, củng cố được kiến thức đã được học trên trường và là bài học quý báu cho việc chuẩn bị ra trường của em.
Em xin cảm ơn Th.S Trần Thị Việt Thu đã chỉ bảo tận tình cho em, công ty TNHH Kỳ Anh đã cho em cơ hội thực tập và học hỏi tại công ty và các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em trong em trong quá trình thực tập tại công ty, từ đó em có thể hoàn thành bài luận văn này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm, quản trị nhân lực, NXB LĐ – XH (2015)
2. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB LĐ – XH
3. Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng, Bộ sách quản trị nhân lực, NXB trẻ (2015)
4. PGS.TS Nguyến Thanh Hội, quản trị nhân sự, NXB thống kê (2015) 5. Giáo trình quản trị nhân sự, ĐHKTQD, do tác giả Nguyễn Hữu Thân chủ biên.
6. Số liệu thực tế của Phòng Nhân sự, phòng kế toán, phòng kỹ thuật của công ty TNHH Kỳ Anh
7. ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, NXB Thành Phố HCM, 2015
8. Trần Minh Nhật, Giáo trình phương pháp sử dụng nguồn nhân lực, NXB Thời đại TP.HCM, 2015
9. Bộ luật lao động Việt Nam