của Công ty TNHH Nƣớc giải khát Coca Cola Việt Nam
Trong phần này, dựa vào kết quả khảo sát tại công ty dựa vào bộ công cụ OCAI, tác giả xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp tƣơng lai mà Coca Cola Việt Nam mong muốn đồng thời vẫn đảm bảo phù hợp với tầm nhìn chiến lƣợc của công ty.
4.2.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo định hướng tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH Nước giải khát Coca Cola Việt Nam
Dựa vào tổng hợp ý kiến thông qua kết quả bảng đánh giá đã đƣợc thực hiện kết hợp định hƣớng chiến lƣợc và tầm nhìn của công ty, mô hình văn hóa doanh nghiệp theo hƣớng phát triển của công ty nhƣ sau:
Văn hóa doanh nghiệp mới đƣợc xác định thông qua việc đối chiếu đặc điểm văn hóa hiện tại với văn hóa mà các thành viên trong công ty mong muốn, và nhấn mạnh đến khoảng cách khác biệt để tìm ra mỗi kiểu văn hóa mà công ty muốn tăng cƣờng hay muốn làm giảm nhẹ. Cụ thể, các thành viên trong tổ chức mong muốn duy trì văn hóa sáng tạo (A) và văn hóa cấp bậc (H) ở mức độ gần nhƣ trƣớc đây, giảm bớt mức độ văn hóa thị trƣờng (M) ở mức thấp , và tăng cƣờng khuynh hƣớng của văn hóa gia đình (C) ở mức độ cao.
63
Trong nền văn hóa mới này quan trọng là công ty vẫn phải bảo vệ và giữ lại những năng lực cốt lõi, sứ mạng độc nhất, và bản sắc đặc biệt của công ty đã đƣợc tạo ra qua thời gian dài hoạt động kinh doanh ngay cả khi những đặc điểm này không thuộc vào nền văn hóa mà các thành viên muốn nhấn mạnh. Chính vì vậy, định hƣớng văn hóa theo tầm nhìn, chiến lƣợc nổi bật những đặc điểm của văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình với những đặc tính sau:
- Đặc tính nổi trội: bầu không khí làm việc trong công ty ấm áp nhƣ một gia đình, các thành viên trong công ty luôn sẵn sàng chia sẻ, học hỏi lẫn nhau đồng thời luôn ƣu tiên những sáng tạo, cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm và hình ảnh cho công ty.
- Phong cách lãnh đạo: quản lý một cách hệ thống thái độ và tƣ tƣởng của nhân viên, quan tâm phát triển sự nghiệp cho nhân viên, nhấn mạnh đến tốc độ và sự nhanh nhẹn. Khuyến khích tập trung nhiều hơn vào tƣơng lai.
- Quản lý nhân viên: có tinh thần làm việc đồng đội, làm việc theo nhóm nhƣng vẫn có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo trong công việc.
- Chất keo kết dính của tổ chức: là sự cải thiện không ngừng và học hỏi kinh nghiệm thành công ở các tổ chức khác. Ngoài ra còn dựa trên sự tin tƣởng lẫn nhau, lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
- Điểm nhấn chiến lƣợc: bao gồm những chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công ty, nâng cao lòng tin của nhân viên và của khách hàng đối với công ty, tìm kiếm cơ hội và thách thức từ môi trƣờng bên ngoài, thu nhận những nguồn lực mới và tiếp thu những thách thức mới.
- Tiêu chí của thành công: phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm, quan tâm đến các thành viên trong tổ chức, phát triển các sản phẩm mới và độc đáo.
4.2.2. Đánh giá thực tế và định hướng giải pháp
Từ kết quả của mô hình đánh giá kiểu văn hóa cho thấy mức độ chênh lệch để xác định thứ tự ƣu tiên của các giải pháp khi tiến hành thực hiện xây dựng nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công ty.
64
- Mức chênh lệch = 0: không cần thiết điều chỉnh
- Mức chênh lệch ≤ 5: Mức độ cần thiết điều chỉnh thấp và mức độ cấp thiết thấp - Mức chênh lệch >5 và <10: Mức độ cần thiết điều chỉnh cao nhƣng mức độ cấp thiết thấp
- Mức chênh lệch ≥10: Mức độ cần thiết điều chỉnh rất cao và mức độ cấp thiết cao
Bảng 4.1: Bảng phân tích khoảng chênh lệch giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn trong tương lai
Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch Khoảng chênh lệch Gia đình 19 25 +6 >5 và <10 Sáng tạo 37 36 -1 ≤ 5 Thị trƣờng 32 27 -5 ≤ 5 Cấp bậc 12 12 0 =0 Tổng điểm 100 100 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Sau khi phân tích và so sánh điểm và khoảng chênh lệch, thứ tự quan trọng các giải pháp có thể tiến hành:
- Thứ nhất, định hƣớng tăng cƣờng và xây dựng các đặc điểm của văn hóa gia đình trong hoạt động của công ty.
- Thứ hai, giảm nhẹ một vài đặc điểm của kiểu văn hóa thị trƣờng.
- Thứ ba, duy trì hoặc giảm nhẹ một số ít đặc điểm của kiểu văn hóa sáng tạo và văn hóa cấp bậc trong công ty với mức độ cần thiết thấp.
4.3. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Nƣớc giải khát Coca Cola Việt Nam
4.3.1. Củng cố các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Các giá trị hình thành nên văn hóa doanh nghiệp từ các giá trị hữu hình, giá trị đƣợc tán đồng hay giá trị ngầm định đang tồn tại tại công ty hiện nay đều phù hợp với mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển chung trong dài hạn. Vì vậy công ty cần củng cố và duy trì thực hiện những yếu tố này.Ban lãnh đạo phải khẳng định mạnh mẽ tầm nhìn và sứ mệnh đến mọi thành viên trong công ty thông qua các hoạt động
65
văn hoá chung nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm thực hiện công việc để đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty. Tầm nhìn của công ty rất rõ ràng hƣớng đến những giá trị cần đạt đƣợc trong dài hạn và đƣợc cụ thể hóa trong các chuẩn mực hành vi, những quy định nội bộ. Tuy vậy cần lƣu ý các hoạt động của công ty định hƣớng đến kết quả thúc đẩy các thành viên phải nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc, nhƣng mặt tiêu cực là có nguy cơ cao xảy ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên và sức ép phải đạt đƣợc mục tiêu bằng mọi giá. Vì vậy, các nhà quản lý cấp cao cần thiết giảm nhẹ tầm quan trọng của việc đo lƣờng và của những chỉ số về mặt tài chính. Điều này không phải là công ty không quan tâm đến cạnh tranh hay đánh giá thấp mục tiêu trở thành số một trên thị trƣờng hay thiếu dự đoán về ngân sách và lợi nhuận mà thực ra đây là một cách để nhà quản trị có thể khuyến khích tinh thần làm việc sáng tạo của các thành viên. Họ hiểu năng lực của từng thành viên và tạo động lực để các nhân viên hoàn thành công việc khi chỉ tập trung vào những mục tiêu trọng yếu. Để làm điều này, ban lãnh đạo cần đánh giá lại thƣớc đo khen thƣởng hoặc kiểm tra các chỉ số đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Điều quan trọng là phải cho điểm chính xác các trọng số trong hệ thống khen thƣởng hoặc xây dựng những tiêu chí đo lƣờng phù hợp nhằm đánh đúng mức độ đóng góp của từng thành viên trong sự phát triển chung của công ty.
Bên cạnh những giá trị cốt lõi chủ yếu đƣợc kế thừa từ công ty mẹ thuộc văn hóa phƣơng tây, công ty cần có những điều chỉnh tôn trọng nền văn hóa bản địa. Coca Cola Việt Nam tạo ấn tƣợng với những ngƣời ứng tuyển bởi hình ảnh môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, năng động với hệ thống chính sách khen thƣởng, phúc lợi xã hội rõ ràng, minh bạch. Tuy nhiên với truyền thống văn hóa phƣơng đông đã ăn sâu bám rễ trong tƣ tƣởng ngƣời Việt Nam trái ngƣợc với chủ nghĩa cá nhân trong văn hóa phƣơng tây, công ty cần coi trọng tính tập thể trong công việc. Cùng với đánh giácá nhân cần thực hiện thêm đánh giá nhóm tập thể và hệ thống khen thƣởng cũng cần linh hoạt bổ sung những hình thức khen thƣởng nhóm xuất sắc. Môi trƣờng làm việc tại công ty cần đƣợc xây dựng dựa trên sự quan tâm, thấu hiểu lẫn nhau.Trong hệ thống chính sách hiện nay còn thiếu những
66 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
chuẩn mực giao tiếp giữa các thành viên trong công ty.Công đoàn cần hiểu biết rõ hơn về tình hình cá nhân và gia đình của từng thành viên cũng nhƣ thực hiện tốt các công việc thăm hỏi, ốm đau, hiếu hỉ của gia đình các thành viên.
4.3.2. Xây dựng năng lực lãnh đạo phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của Công ty
Văn hóa sáng tạo là văn hóa đặc trƣng nổi bật giúp phân biệt Coca Cola Việt Nam với các công ty khác, vì vậy có những đặc điểm của văn hóa sáng tạo đang tồn tại trong công ty sẽ luôn đƣợc giữ vững không thay đổi hoặc sẽ chỉ biến mất khi công ty quyết định thay đổi sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc và những giá trị cốt lõi. Mọi hành động của công ty đều đƣợc giải thích, nhấn mạnh dựa theo những giá trị chủ chốt trong văn hóa sáng tạo nhƣ đổi mới táo bạo, mạo hiểm, độc đáo, trong đó khuyến khích tập trung nhiều vào tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo của công ty trƣớc hết phải thể hiện đƣợc khả năng và năng lực cần thiết để dẫn dắt các thành viên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu đề ra. Ngoài ra, ban lãnh đạo phải cho mọi ngƣời thấy đƣợc những cam kết, quyết tâm và mong muốn rõ ràng đƣa Coca Cola Việt Nam trở thành một công ty sản xuất nƣớc giải khát mang đậm tính gắn kết gia đình, hƣớng ngoại, môi trƣờng làm việc năng động. Với mục đích nhƣ vậy, ban lãnh đạo có thể thiết lập một thiết chế để nhân viên có thể dễ dàng trình bày những ý tƣởng mới, tuyên dƣơng sự sáng tạo với chính sách khen thƣởng phù hợp và khích lệ những thử nghiệm kể cả những thử nghiệm cho ra kết quả không tốt. Trong tầm nhìn dài hạn, công ty cũng nên quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu và cả yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng để kiểm soát vấn đề chứ không phải chỉ hƣớng đến mục tiêu luôn cải tiến sản phẩm không ngừng mà không tính toán đến các rủi ro hay không phù hợp với thị hiếu ngƣời tiêu dùng.
Theo mô hình OCAI đánh giá nền văn hóa hiện tại, các đặc điểm của mô hình văn hóa cấp bậc tại công ty đƣợc thể hiện rất ít. Điều này hoàn toàn phù hợp đúng với những cam kết của ban lãnh đạo công ty về môi trƣờng làm việc không mang tính kiểm soát chặt chẽ. Tuy nhiên, với ba nhà máy hoạt động tại những khu vực cách xa nhau, Coca Cola Việt Nam cần tạo ra hệ thống cơ chế truyền thông tin nội bộ có hiệu quả, tránh thời gian lãng phí quá nhiều. Các nhà quản lý cấp cao phải
67
dành quá nhiều thời gian cho việc xét duyệt những vấn đề phát sinh tại nhà máy mà họ biết một cách cụ thể rất ít thì có thể điều chỉnh quy trình sao cho những cán bộ thấp hơn làm việc trực tiếp tại nhà máy có thẩm quyền làm việc này. Cuối cùng, công ty cần rà soát tác động của từng chính sách, quy định, quy trình trong quá trình thực hiện tìm ra những điểm chƣa hợp lý để đề xuất những cắt giảm phù hợp.
4.3.3. Nâng cao việc thực hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của Công ty
Mục tiêu của công ty là lợi nhuận nhƣng đồng thời trong sứ mệnh Coca Cola Việt Nam vẫn hƣớng đến thực hiện trách nhiệm với xã hội và đảm bảo đạo đức kinh doanh.Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp góp phần nâng cao thƣơng hiệu doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng thị phần và tạo thêm nhiều lợi nhuận hơn thông qua việc giúp doanh nghiệp tăng tính cạnh tranh.Thực chất, trong xã hội hiện nay ngƣời tiêu dùng không chỉ quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm mà còn coi trọng cách thức các công ty làm ra sản phẩm đó.Đứng trƣớc áp lực xã hội nhƣ vậy, rất nhiều công ty phải đƣa trách nhiệm xã hội vào chƣơng trình hoạt động của mình.Đặc biệt với một công ty kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm nhƣ Coca Cola Việt Nam, vấn đề này cần phải đƣợc quan tâm một cách nghiêm túc. Công ty sử dụng hoàn toàn dây chuyền máy móc tự động trong quá trình sản xuất. Thực tế, Coca Cola Việt Nam cũng nhận đƣợc vốn đầu tƣ sản xuất lớn từ công ty mẹ, vì vậy công ty cần tận dụng tối đa lợi thế này để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, tạo niềm tin đối với ngƣời tiêu dùng về sản phẩm đƣợc bảo chứng về an toàn thực phẩm.
Bên cạnh đó, công ty cần đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt cho ngƣời lao động, bao gồm bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, đối xử bình đẳng, chăm sóc sức khỏe định kỳ và xây dựng những chuẩn mực hành vi đối xử giữa các thành viên một cách nhân văn. Đây là một yếu tố giúp gia tăng sự hài lòng, lòng gắn bó của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp và thu hút thêm nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Không chỉ vậy chính công ty cũng đƣợc hƣởng lợi từ thực hiện trách nhiệm xã hội.Công ty có thể tiết kiệm chi phí từ việc ứng dụng các kỹ thuật giảm thiểu chất thải, áp dụng mô hình khép kín xử lý chất thải, từ đó giúp doanh nghiệp có đƣợc giá cả cạnh tranh hơn và đem lại hiệu suất lớn hơn.
68
Trong thực tế, Coca Cola Việt Nam tham gia và tổ chức rất nhiều các hoạt động xã hội, từ thiện và đã có những hành động thiết thực trong cam kết bảo vệ môi trƣờng, tuy nhiên công chúng có nhận thức rất ít hoặc không biết đến khía cạnh này trong quá trình kinh doanh tại Việt Nam của công ty. Coca Cola Việt Nam chủ yếu đƣợc nhận diện bởi những chiến dịch quảng bá tốn kém trên các kênh truyền thông hay hệ thống phân phối phủ rộng hay những hình ảnh quảng cáo thu hút trên truyền hình hoặc ngay trên những đƣờng phố lớn. Chính vì vậy, để hình ảnh công ty đƣợc công chúng hiểu biết một cách toàn diện hơn, những nhà quản trị marketing cần điều chỉnh hài hòa mối quan hệ “Doanh nghiệp – Công dân” (Corporate – Citizen) (Nguyễn Đình Tài, 2009).Theo đó trên phƣơng diện hoạt động, một doanh nghiệp không khác gì so với công dân. Công dân và doanh nghiệp đều cùng phải hoạt động kinh tế (làm ra thu nhập) để tồn tại và đóng góp cho nền kinh tế, cả hai đều phải tuân thủ pháp luật của nhà nƣớc và cả hai đều phải tuân thủ những quy định (luật) bất thành văn về đạo đức.
Văn hóa doanh nghiệp định hƣớng cho mọi hoạt động chiến lƣợc của doanh nghiệp, có tính ổn định và bền vững bất chấp sự thay đổi thƣờng xuyên của cá nhân kể cả những ngƣời sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Vậy nên một nền văn hóa mạnh và đúng đắn sẽ đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đảm bảo thực hiện trách nhiệm xã hội là góp phần cho sự phát triển bền vững của công ty, trong đó đòi hỏi các hoạt động quản trị nhƣ quản trị nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị marketing cũng cần theo định hƣớng vì trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh, cụ thể là tuân theo những chuẩn mực về bảo vệ môi trƣờng, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lƣơng công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm.
4.3.4.Tăng cường đặc điểm của văn hóa gia đình trong môi trường làm việc của Công ty
Qua tiến hành khảo sát, nhân viên trong Công ty mong muốn bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện hơn. Đặc biệt, Coca Cola Việt Nam với đặc điểm là một công ty nƣớc ngoài nên tại các vị trí lãnh đạo cấp cao của công ty có một số là
69
ngƣời nƣớc ngoài, do vậy thƣờng phát sinh những hiểu nhầm, khác biệt về văn hóa giữa lãnh đạo và nhân viên. Công ty cần xác định những mâu thuẫn lâu dài giữa các nhóm, phân tích những mâu thuẫn này và đề ra kế hoạch can thiệp có hệ thống nhằm loại bỏ những mâu thuẫn đó, cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm.