Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nƣớc giải khát vô cùng cạnh tranh, công ty phải đối mặt với không ít khó khăn và chịu ảnh hƣởng theo diễn biến kinh tế trong và ngoài nƣớc, đặc biệt sau khi Việt Nam tham gia ký Hiệp định Đối tác Kinh tế chiến lƣợc xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) tạo nhiều cơ hội mới cho ngành kinh doanh đồ uống giải khát phát triển. Trong bối cảnh đó, công ty vẫn kiên định theo đƣờng lối đã đề ra và nỗ lực đạt đƣợc các mục tiêu. Bên cạnh việc mở rộng sản xuất, phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, công ty luôn định hƣớng hoạt động theo bản sắc văn hóa của mình đảm bảo phát triển bền vững nhƣng vẫn đảm bảo phù hợp với diễn biến thực tế của thị trƣờng.
Theo kết quả định dạng văn hóa doanh nghiệp của Coca Cola Việt Nam, tác giả xin đề xuất một số ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công ty:
4.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng văn hóa Công ty TNHH Nƣớc giải khát Coca Cola Việt Nam Coca Cola Việt Nam
4.1.1. Chiến lược, mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Nước giải khát Coca Cola Việt Nam
Các hoạt động của công ty đều tuân theo chuẩn mực để đạt đƣợc những mục tiêu đặt ra một cách nhanh chóng, hiệu quả. Theo đó, công ty định hƣớng trở thành công ty dẫn đầu trong thị trƣờng nƣớc giải khát tại Việt Nam với hình ảnh một công ty năng động, trẻ trung, linh hoạt, có khả năng ứng biến để thích nghi với những biến đổi của thị trƣờng (Sứ mệnh của Công ty TNHH Coca Cola Việt Nam, 2014) . Cụ thể, dựa vào “Chiến lược phát triển Công ty đến 2015 và tầm nhìn 2020”, Coca Cola Việt Nam có những định hƣớng trong tƣơng lai:
- Tiếp tục kế thừa, phát huy những giá trị văn hóa truyền thống đã trở thành đặc trƣng nổi bật và góp phần tạo nên thành công của công ty. Trong tƣơng lai, các giá trị văn hóa này cần đƣợc duy trì, củng cố và phát huy.
61
- Đồng thời bổ sung thêm các nội dung hoạt động mới nhằm điều chỉnh theo xu hƣớng có thể phát huy những đặc thù riêng của công ty.
Phối hợp hài hòa các đặc thù riêng của công ty tại thị trƣờng Việt Nam với văn hóa chi phối của công ty mẹ theo định hƣớng chung của thƣơng hiệu Coca Cola toàn cầu
Khuyến khích, động viên các thành viên trong công ty làm việc hiệu quả theo đúng định hƣớng của công ty
Tăng cƣờng các hoạt động hƣớng nội
- Thấu hiểu và truyền đạt các giá trị cốt lõi đến toàn bộ nhân viên, công nhân trong công ty. Thông qua việc xây dựng và phát triển văn hóa, công ty định hƣớng và điều chỉnh tƣ duy, suy nghĩ và lan rộng ý nghĩa của mô hình văn hóa đến toàn thể thành viên trong công ty. Quy mô công ty ngày càng đƣợc mở rộng và lớn mạnh, vai trò của văn hóa doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng, văn hóa doanh nghiệp trở thành chất keo kết dính của toàn bộ hệ thống trong công ty, đặc biệt là trong trƣờng hợp công ty có các nhà máy đặt ở ba thành phố khác nhau.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Coca Cola Việt Nam trở thành một trong những vũ khí cạnh tranh sắc nhọn trong quá trình hội nhập kinh tế mang nhiều yếu tố cạnh tranh: văn hóa doanh nghiệp chính là một yếu tố cơ bản để xây dựng, quảng bá và tạo nên sức mạnh cho thƣơng hiệu Coca Cola Việt Nam. Trong điều kiện cạnh tranh về giá không còn là vấn đề hàng đầu thì văn hóa doanh nghiệp trở thành vũ khí cạnh tranh mang tính quyết định.
- Xây dƣng môi trƣờng văn hóa lành mạnh, lấy con ngƣời làm trọng tâm. Con ngƣời ở đây không chỉ là các khách hàng, đối tác mà còn là tất cả thành viên của công ty – những ngƣời đang phục vụ công ty, đã và đang tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hƣớng đến con ngƣời trƣớc hết phải xuất phát từ nội bộ công ty.
- Tập trung xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mang tính sáng tạo và thích nghi cao, hƣớng đến khách hàng và cạnh tranh.
62
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở đề các giá trị đạo đức, trong đó đề cao và giáo dục nhân viên về các giá trị đạo đức về tín, trung, minh.
4.1.2. Mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Nước giải khát Coca Cola Việt Nam
Coca Cola Việt Nam xác định mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp với những nét chính:
- Văn hóa mạnh hỗ trợ cho việc hoàn thành tầm nhìn, chiến lƣợc nhƣng vẫn luôn theo định hƣớng những giá trị cốt lõi của công ty
- Xây dựng vững mạnh những truyền thống văn hóa riêng biệt của Coca Cola Việt Nam mà vẫn mang những nét chung của văn hóa thƣơng hiệu Coca Cola toàn cầu
- Phát triển thực hành và quản trị phù hợp với định hƣớng, tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty.
4.2. Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo định hƣớng tầm nhìn và chiến lƣợc của Công ty TNHH Nƣớc giải khát Coca Cola Việt Nam của Công ty TNHH Nƣớc giải khát Coca Cola Việt Nam
Trong phần này, dựa vào kết quả khảo sát tại công ty dựa vào bộ công cụ OCAI, tác giả xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp tƣơng lai mà Coca Cola Việt Nam mong muốn đồng thời vẫn đảm bảo phù hợp với tầm nhìn chiến lƣợc của công ty.
4.2.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo định hướng tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH Nước giải khát Coca Cola Việt Nam
Dựa vào tổng hợp ý kiến thông qua kết quả bảng đánh giá đã đƣợc thực hiện kết hợp định hƣớng chiến lƣợc và tầm nhìn của công ty, mô hình văn hóa doanh nghiệp theo hƣớng phát triển của công ty nhƣ sau:
Văn hóa doanh nghiệp mới đƣợc xác định thông qua việc đối chiếu đặc điểm văn hóa hiện tại với văn hóa mà các thành viên trong công ty mong muốn, và nhấn mạnh đến khoảng cách khác biệt để tìm ra mỗi kiểu văn hóa mà công ty muốn tăng cƣờng hay muốn làm giảm nhẹ. Cụ thể, các thành viên trong tổ chức mong muốn duy trì văn hóa sáng tạo (A) và văn hóa cấp bậc (H) ở mức độ gần nhƣ trƣớc đây, giảm bớt mức độ văn hóa thị trƣờng (M) ở mức thấp , và tăng cƣờng khuynh hƣớng của văn hóa gia đình (C) ở mức độ cao.
63
Trong nền văn hóa mới này quan trọng là công ty vẫn phải bảo vệ và giữ lại những năng lực cốt lõi, sứ mạng độc nhất, và bản sắc đặc biệt của công ty đã đƣợc tạo ra qua thời gian dài hoạt động kinh doanh ngay cả khi những đặc điểm này không thuộc vào nền văn hóa mà các thành viên muốn nhấn mạnh. Chính vì vậy, định hƣớng văn hóa theo tầm nhìn, chiến lƣợc nổi bật những đặc điểm của văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình với những đặc tính sau:
- Đặc tính nổi trội: bầu không khí làm việc trong công ty ấm áp nhƣ một gia đình, các thành viên trong công ty luôn sẵn sàng chia sẻ, học hỏi lẫn nhau đồng thời luôn ƣu tiên những sáng tạo, cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm và hình ảnh cho công ty.
- Phong cách lãnh đạo: quản lý một cách hệ thống thái độ và tƣ tƣởng của nhân viên, quan tâm phát triển sự nghiệp cho nhân viên, nhấn mạnh đến tốc độ và sự nhanh nhẹn. Khuyến khích tập trung nhiều hơn vào tƣơng lai.
- Quản lý nhân viên: có tinh thần làm việc đồng đội, làm việc theo nhóm nhƣng vẫn có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo trong công việc.
- Chất keo kết dính của tổ chức: là sự cải thiện không ngừng và học hỏi kinh nghiệm thành công ở các tổ chức khác. Ngoài ra còn dựa trên sự tin tƣởng lẫn nhau, lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
- Điểm nhấn chiến lƣợc: bao gồm những chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công ty, nâng cao lòng tin của nhân viên và của khách hàng đối với công ty, tìm kiếm cơ hội và thách thức từ môi trƣờng bên ngoài, thu nhận những nguồn lực mới và tiếp thu những thách thức mới.
- Tiêu chí của thành công: phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm, quan tâm đến các thành viên trong tổ chức, phát triển các sản phẩm mới và độc đáo.
4.2.2. Đánh giá thực tế và định hướng giải pháp
Từ kết quả của mô hình đánh giá kiểu văn hóa cho thấy mức độ chênh lệch để xác định thứ tự ƣu tiên của các giải pháp khi tiến hành thực hiện xây dựng nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công ty.
64
- Mức chênh lệch = 0: không cần thiết điều chỉnh
- Mức chênh lệch ≤ 5: Mức độ cần thiết điều chỉnh thấp và mức độ cấp thiết thấp - Mức chênh lệch >5 và <10: Mức độ cần thiết điều chỉnh cao nhƣng mức độ cấp thiết thấp
- Mức chênh lệch ≥10: Mức độ cần thiết điều chỉnh rất cao và mức độ cấp thiết cao
Bảng 4.1: Bảng phân tích khoảng chênh lệch giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn trong tương lai
Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch Khoảng chênh lệch Gia đình 19 25 +6 >5 và <10 Sáng tạo 37 36 -1 ≤ 5 Thị trƣờng 32 27 -5 ≤ 5 Cấp bậc 12 12 0 =0 Tổng điểm 100 100 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Sau khi phân tích và so sánh điểm và khoảng chênh lệch, thứ tự quan trọng các giải pháp có thể tiến hành:
- Thứ nhất, định hƣớng tăng cƣờng và xây dựng các đặc điểm của văn hóa gia đình trong hoạt động của công ty.
- Thứ hai, giảm nhẹ một vài đặc điểm của kiểu văn hóa thị trƣờng.
- Thứ ba, duy trì hoặc giảm nhẹ một số ít đặc điểm của kiểu văn hóa sáng tạo và văn hóa cấp bậc trong công ty với mức độ cần thiết thấp.
4.3. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Nƣớc giải khát Coca Cola Việt Nam
4.3.1. Củng cố các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Các giá trị hình thành nên văn hóa doanh nghiệp từ các giá trị hữu hình, giá trị đƣợc tán đồng hay giá trị ngầm định đang tồn tại tại công ty hiện nay đều phù hợp với mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển chung trong dài hạn. Vì vậy công ty cần củng cố và duy trì thực hiện những yếu tố này.Ban lãnh đạo phải khẳng định mạnh mẽ tầm nhìn và sứ mệnh đến mọi thành viên trong công ty thông qua các hoạt động
65
văn hoá chung nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm thực hiện công việc để đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty. Tầm nhìn của công ty rất rõ ràng hƣớng đến những giá trị cần đạt đƣợc trong dài hạn và đƣợc cụ thể hóa trong các chuẩn mực hành vi, những quy định nội bộ. Tuy vậy cần lƣu ý các hoạt động của công ty định hƣớng đến kết quả thúc đẩy các thành viên phải nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc, nhƣng mặt tiêu cực là có nguy cơ cao xảy ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên và sức ép phải đạt đƣợc mục tiêu bằng mọi giá. Vì vậy, các nhà quản lý cấp cao cần thiết giảm nhẹ tầm quan trọng của việc đo lƣờng và của những chỉ số về mặt tài chính. Điều này không phải là công ty không quan tâm đến cạnh tranh hay đánh giá thấp mục tiêu trở thành số một trên thị trƣờng hay thiếu dự đoán về ngân sách và lợi nhuận mà thực ra đây là một cách để nhà quản trị có thể khuyến khích tinh thần làm việc sáng tạo của các thành viên. Họ hiểu năng lực của từng thành viên và tạo động lực để các nhân viên hoàn thành công việc khi chỉ tập trung vào những mục tiêu trọng yếu. Để làm điều này, ban lãnh đạo cần đánh giá lại thƣớc đo khen thƣởng hoặc kiểm tra các chỉ số đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Điều quan trọng là phải cho điểm chính xác các trọng số trong hệ thống khen thƣởng hoặc xây dựng những tiêu chí đo lƣờng phù hợp nhằm đánh đúng mức độ đóng góp của từng thành viên trong sự phát triển chung của công ty.
Bên cạnh những giá trị cốt lõi chủ yếu đƣợc kế thừa từ công ty mẹ thuộc văn hóa phƣơng tây, công ty cần có những điều chỉnh tôn trọng nền văn hóa bản địa. Coca Cola Việt Nam tạo ấn tƣợng với những ngƣời ứng tuyển bởi hình ảnh môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, năng động với hệ thống chính sách khen thƣởng, phúc lợi xã hội rõ ràng, minh bạch. Tuy nhiên với truyền thống văn hóa phƣơng đông đã ăn sâu bám rễ trong tƣ tƣởng ngƣời Việt Nam trái ngƣợc với chủ nghĩa cá nhân trong văn hóa phƣơng tây, công ty cần coi trọng tính tập thể trong công việc. Cùng với đánh giácá nhân cần thực hiện thêm đánh giá nhóm tập thể và hệ thống khen thƣởng cũng cần linh hoạt bổ sung những hình thức khen thƣởng nhóm xuất sắc. Môi trƣờng làm việc tại công ty cần đƣợc xây dựng dựa trên sự quan tâm, thấu hiểu lẫn nhau.Trong hệ thống chính sách hiện nay còn thiếu những
66
chuẩn mực giao tiếp giữa các thành viên trong công ty.Công đoàn cần hiểu biết rõ hơn về tình hình cá nhân và gia đình của từng thành viên cũng nhƣ thực hiện tốt các công việc thăm hỏi, ốm đau, hiếu hỉ của gia đình các thành viên.
4.3.2. Xây dựng năng lực lãnh đạo phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của Công ty
Văn hóa sáng tạo là văn hóa đặc trƣng nổi bật giúp phân biệt Coca Cola Việt Nam với các công ty khác, vì vậy có những đặc điểm của văn hóa sáng tạo đang tồn tại trong công ty sẽ luôn đƣợc giữ vững không thay đổi hoặc sẽ chỉ biến mất khi công ty quyết định thay đổi sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc và những giá trị cốt lõi. Mọi hành động của công ty đều đƣợc giải thích, nhấn mạnh dựa theo những giá trị chủ chốt trong văn hóa sáng tạo nhƣ đổi mới táo bạo, mạo hiểm, độc đáo, trong đó khuyến khích tập trung nhiều vào tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo của công ty trƣớc hết phải thể hiện đƣợc khả năng và năng lực cần thiết để dẫn dắt các thành viên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu đề ra. Ngoài ra, ban lãnh đạo phải cho mọi ngƣời thấy đƣợc những cam kết, quyết tâm và mong muốn rõ ràng đƣa Coca Cola Việt Nam trở thành một công ty sản xuất nƣớc giải khát mang đậm tính gắn kết gia đình, hƣớng ngoại, môi trƣờng làm việc năng động. Với mục đích nhƣ vậy, ban lãnh đạo có thể thiết lập một thiết chế để nhân viên có thể dễ dàng trình bày những ý tƣởng mới, tuyên dƣơng sự sáng tạo với chính sách khen thƣởng phù hợp và khích lệ những thử nghiệm kể cả những thử nghiệm cho ra kết quả không tốt. Trong tầm nhìn dài hạn, công ty cũng nên quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu và cả yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng để kiểm soát vấn đề chứ không phải chỉ hƣớng đến mục tiêu luôn cải tiến sản phẩm không ngừng mà không tính toán đến các rủi ro hay không phù hợp với thị hiếu ngƣời tiêu dùng.
Theo mô hình OCAI đánh giá nền văn hóa hiện tại, các đặc điểm của mô hình văn hóa cấp bậc tại công ty đƣợc thể hiện rất ít. Điều này hoàn toàn phù hợp đúng với những cam kết của ban lãnh đạo công ty về môi trƣờng làm việc không mang tính kiểm soát chặt chẽ. Tuy nhiên, với ba nhà máy hoạt động tại những khu vực cách xa nhau, Coca Cola Việt Nam cần tạo ra hệ thống cơ chế truyền thông tin nội bộ có hiệu quả, tránh thời gian lãng phí quá nhiều. Các nhà quản lý cấp cao phải
67
dành quá nhiều thời gian cho việc xét duyệt những vấn đề phát sinh tại nhà máy mà