- Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với cán bộ quản lý trong Công ty
3.2.5. Phát triển văn hoá doanh nghiệp trong Công ty
Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm tương đối trừu tượng. Có thể hiểu đó là các giá trị được mọi người trong doanh nghiệp chấp nhận. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc làm không thể ngày một ngày hai mà thành công được. Nhưng nó cần một điểm bắt đầu! Trong phạm vi Công ty TNHH một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam với 346CBCNV, việc
82
xây dựng một phong cách, một giá trị chung là thuận lợi, nhưng do quy mô nhỏ nên rất khó phát động phong trào một cách sôi nổi được.
Nhà quản lý là người khởi tạo văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý xem ra có vẻ luẩn quẩn. Tuy nhiên không vì thế mà văn hóa doanh nghiệp bị coi nhẹ, ngược lại nó xứng đáng được đúng với vai trò quan trọng của nó trong việc điều chỉnh hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý.
Trước hết, Công ty TNHH một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam cần xây dựng chiến lược cụ thể cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty, giúp cho CBCNV hiểu được, ý thức được về văn hóa của Công ty mình và tự hào về nó.
Ở Công ty TNHH một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam, với đặc điểm nguồn nhân lực rất trẻ, kể cả nguồn nhân lực quản lý thì việc xây dựng một môi trường làm việc trẻ trung là rất cần thiết. Bước vào trụ sở Công ty TNHH một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam, chúng ta có cảm giác choáng ngợp hơn là sự gần gũi, hòa đồng… Tại các phòng ban của Công ty cũng vậy, việc thiết kế nơi làm việc nói chung còn hơi gò bó và tù túng. Do đó, Công ty cần tổ chức lại nơi làm việc cho toàn bộ CBCNV, sẽ tạo một bộ mặt mới mẻ cần thiết cho một cuộc “kiến tạo văn hóa doanh nghiệp” trong phạm vi toàn công ty.
Các phong trào tập thể nên được phát động định kỳ và huy động sự tham gia của quản lý các phòng ban và Ban Giám đốc- những người luôn có công việc bận rộn, thời gian eo hẹp. Chính những hoạt động như vậy sẽ góp phần tạo nên một đội ngũ lao động quản lý gắn kết, tăng cường hiệu quả công việc quản lý của họ.
83
3.2.6. Tiếp tục sắp xếp bổ trí lại đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty
Theo quan điểm trong chiến lược đào tạo và bồi dưỡng nhân tài của Trung Quốc, “chọn người và dùng người sai lệch là một sai lầm lớn, để nhân tài mai một cũng là một sai lầm lớn”. Qua đó chúng ta có thể thấy rõ tầm quan trọng của việc bố trí nhân sự tới sự thành công của tổ chức nói chung, của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
Xuất phát từ yêu cầu công việc của Công ty, Ban giám đốc Công ty TNHH một thành viên cần đánh giá và bố trí linh hoạt đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Có nghĩa là khi một cán bộ hay nhân viên cấp cơ sở có tiềm năng, họ không phải đợi đến lúc có “chỉ tiêu” từ trên xuống, tức có một vị trí công việc hoặc trống do lao động đó về hưu hoặc do Công ty chuyển đi nơi làm việc khác, mới được đề bạt hay thăng tiến.
Việc bố trí nhân sự cũng bao gồm cả việc các cán bộ quản lý bố trí công việc cho nhân viên dưới quyền mình. Muốn được như vậy, cán bộ quản lý phải được trao đủ quyền, có quyền quyết định tới các vị trí công việc của nhân viên dưới quyền, vì trong quá trình làm việc, họ mới là người hiểu rõ nhân viên của mình nhất. Điều này tạo một cơ cấu công việc linh hoạt, cởi mở trong phạm vi từng đơn vị, tạo điều kiện quản lý dễ dàng, nâng cao không chỉ năng lực cá nhân người cán bộ quản lý mà còn là cả đội ngũ cán bộ quản lý.
3.2.7. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với cán bộ quản lý trong Công ty quản lý trong Công ty
Cơ chế, chính sách bảo vệ và đãi ngộ cán bộ quản lý là vấn đề cực kỳ quan trọng, cơ chế chính sách đúng đắn, hợp lý sẽ khuyến khích tính tích cực, sự hăng hái, cố gắng và yên tâm công tác của cán bộ quản lý, nó sẽ nâng cao được tinh thần trách nhiệm, phát huy được tinh thần lao động sáng tạo của cán bộ, thu hút được nhân tài làm cho tập thể đoàn kết nhất trí, qua đó thúc đẩy phát triển tổ chức; ngược lại nếu cơ chế, chính sách cán bộ không hợp lý sẽ
84
tạo ra tâm trạng chán nản, kìm hãm sự sáng tạo, triệt tiêu tính tích cực của các thành viên trong tập thể, nội bộ có thể nảy sinh mất đoàn kết và nhiều tiêu cực do đó có thể kìm hãm, triệt tiêu, cản trở sự phát triển. Đối với công ty DLCĐVN, là một doanh nghiệp nhà nước, được quản lý bởi các quy định, các chính sách của nhà nước nên luôn bị hạn chế trong việc khuyến khích thu hút nhân tài. Do vậy việc đổi mới các chính sách đãi ngộ càng phải được đổi mới nhanh, từ đó tạo ra sức thu hút đối với lực lượng đội ngũ cán bộ quản lý giỏi về với công ty.
Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp, Việt Nam cũng thiếu chuyên gia quản lý. Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo, bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Thu hút được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy, những cán bộ quản lý giỏi đều là những con người thông minh có chất xám cao, luôn năng động, hơn nữa thương trường cũng luôn tìm cách chiêu dụ những tài năng ấy khiến họ có
85
nhiều động cơ để ra đi. Chính vì vậy để có thể cạnh tranh, thu hút, chiêu mộ đội ngũ cán bộ giỏi và giữ chân những cán bộ quản lý giỏi gắn bó với công ty, công ty cần phải nâng cao, phân biệt mạnh đối với những cán bộ có trình độ cao và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý mà họ mang lại.
Do đó vấn đề quan trọng có tính quyết định là phải tham gia xây dựng, hoàn thiện cơ chế chính sách bảo vệ, đãi ngộ cán bộ. Tuy nhiên khi tham gia xây dựng hoàn thiện cơ chế, chính sách đối với cán bộ phải quán triệt các yêu cầu cơ bản sau:
- Cơ chế chính sách đối với cán bộ phải trên cơ sở cơ chế chính sách của Đảng và Nhà nước.
- Cơ chế chính sách đối với cán bộ phải đảm bảo quyền lợi gắn liền với trách nhiệm, đảm bảo công bằng và đảm bảo khuyến khích cả vật chất lẫn tinh thần nhằm kích thích tài năng sáng tạo, có sức hấp dẫn lôi cuốn để mọi người nỗ lực phấn đấu vươn lên. Vấn đề cơ chế, chính sách cán bộ nói chung, cán bộ quản lý nói riêng cho đến nay là vấn đề không mới.
- Về chính sách tiền lương, thu nhập: để cán bộ quản lý có tâm huyết với công việc, thì công tác tiền lương nói chung của CNVCLĐ, tiền lương của cán bộ quản lý nói riêng phải tiếp tục được nghiên cứu hoàn thiện, để tiền lương phản ánh được trình độ, năng lực thực tế của cán bộ quản lý, phản ánh được khả năng đóng góp hữu ích của cán bộ và tiền lương phải là nguồn thu nhập chính, chủ yếu, nó không chỉ giúp cho người cán bộ tâm huyết với công việc, mà còn giúp ngăn chặn đẩy lùi những tiêu cực, tham nhũng trong đội ngũ cán bộ, công chức hiện nay. Trong chính sách tiền lương cần có chính sách đãi ngộ đối với các cán bộ quản lý kiêm nhiệm, bằng cách có quy định phụ cấp trách nhiệm xứng đáng cho cán bộ hoạt động kiêm nhiệm để họ nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc được giao.
86
- Về khen thưởng cán bộ quản lý: công tác khen thưởng cán bộ quản lý cũng giống như thực hiện các chính sách về cán bộ nói chung, cần được tiến hành thường xuyên theo định kỳ. Đối với công tác khen thưởng cán bộ quản lý phải được chú trọng gắn khen thưởng với những kết quả cụ thể mà cán bộ quản lý đạt được. Khen thưởng phải kịp thời nhằm động viên khuyến khích cán bộ quản lý hăng say hoạt động, sáng tạo, chú ý kết hợp chặt chẽ giữa khen thưởng về vật chất với động viên khuyến khích về tinh thần. Hàng tháng, quý, năm có chế độ khen thưởng khuyến khích người có sáng kiến, năng suất cao, có cải tiến về công tác quản lý mang lại hiệu quả cao trong sản xuất. Đảm bảo cơ hội thăng tiến cho các cá nhân quản lý có năng lực, tâm huyết với công ty. Việc đánh giá năng lực cán bộ quản lý không chỉ dựa trên cơ sở đánh giá thái độ trách nhiệm đối với công việc mà còn bằng quá trình, kết quả công tác. Đối với cá nhân có thành tích đặc biệt cần được công nhận và thể hiện sự công nhận đó bằng sự cân nhắc đặc biệt lên các vị trí quản lý cao hơn, xứng đáng hơn. Biểu hiện đó không chỉ tạo ra sự khích lệ đối với cán bộ quản lý đó mà còn là tấm gương cho các cán bộ khác noi theo, học tập.Ngoài ra cần chú trọng bảo hộ, bảo vệ và khen thưởng thích đáng đối với cán bộ quản lý dũng cảm đấu tranh chống tiêu cực, tham nhũng, chống lại các tệ nạn xã hội, dám đấu tranh bênh vực lẽ phải để bảo vệ người lao động.
- Về kỷ luật cán bộ: kỷ luật cán bộ là chế tài nhằm xử lý những sai phạm mà người cán bộ gây ra cho đoàn thể, cho tổ chức. Tùy thuộc vào những hậu quả xảy ra mà có những biện pháp kỷ luật cụ thể. Nếu như khen thưởng cán bộ quản lý là để khuyến khích tinh thần hăng say công tác, lao động với tinh thần sáng tạo của người cán bộ quản lý, thì kỷ luật cán bộ cũng là một chế tài đặc biệt để xử lý kịp thời những sai phạm của cán bộ quản lý nhằm răn đe, giáo dục để cán bộ quản lý đi đúng định hướng, tránh sai phạm. Do vậy, khi tiến hành kỷ luật cán bộ công đoàn cần tiến hành khách quan, có
87
lý có tình và mang tính giáo dục cao, trên cơ sở tự kiểm điểm của cán bộ vi phạm khuyết điểm.
Việc đánh giá năng lực cán bộ quản lý không chỉ dựa trên cơ sở đánh giá thái độ trách nhiệm đối với công việc mà còn bằng quá trình, kết quả công tác. Đối với cá nhân có thành tích đặc biệt cần được công nhận và thể hiện sự công nhận đó bằng sự cân nhắc đặc biệt lên các vị trí quản lý cao hơn, xứng đáng hơn. Biểu hiện đó không chỉ tạo ra sự khích lệ đối với cán bộ quản lý đó mà còn là tấm gương cho các cán bộ khác noi theo, học tập.
88
Tiểu kết chương 3
Qua những thực trạng về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam tác giả cũng mạnh dạn đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được sự phát triển của Công ty.
Trong chương 3, tác giả đã đưa ra định hướng phát triển chung của Công ty đặc biệt là định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý của đơn vị trong thời gian tới. Chính vì vậy đã đưa ra một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam một cách rất thực tế với tình hình hiện nay của Công ty. Luận văn đã đưa ra được điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp trên sao cho phù hợp không mang tính lý thuyết mà mang tính thực tế. Ngoài ra tác giả đưa ra một số khuyến nghị với nhà nước, ngành giáo dục, Tổng cục du lịch, sở du lịch và Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam nhằm đưa ra những suy nghĩ ý kiến mong muốn chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý du lịch thực sự trở thành những mục tiêu phát triển của ngành du lịch, là một trong những mục tiêu phát triển kinh tế của đất nước.
89
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN
Ngày nay vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và hiệu quả sử dụng lao động đã trở thành vẫn đề được quan tâm hàng đầu đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch nói riêng. Một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao không những làm cho năng suất lao động tăng mà còn làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có hiệu quả. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có những đội ngũ quản lý giỏi, yêu nghề, có lòng nhiệt tình, có trách nhiệm với công việc. Đơn giản đó chính là lực lượng nòng cốt tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đổi mới xã hội, đổi mới kinh tế xét cho cùng là đổi mới con người. Một trong những khâu then chốt của công cuộc đổi mới hoạt động quản trị kinh doanh đối với Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Trên cơ sở phân tích chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cho thấy đã từng bước nâng cao hơn. Tuy còn nhiều mặt, nhưng xét tổng thể thì hiện nay kết quả kinh doanh của Công ty là khả quan, Công ty đã kinh doanh có hiệu quả và đảm bảo được mức sống cho người lao động.
Trong thời gian công tác tại Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn VN, tôi đã có được những kiến thức, kinh nghiệm và kết hợp những kiến thức ở trường để nghiên cứu đề tài "Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam" làm cơ sở để nghiên cứu đề tài của mình.
Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn tời Ban Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn VN và các Phòng, ban bộ phận, các đồng nghiệp
90
trong Công ty đã tạo điều kiện về thời gian, cũng như cung cấp các số liệu thực tế để tôi từng bước hoàn thiện đề tài này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu khảo sát tại Công ty, tham khảo nhiều ý kiến khác nhau và qua một số tài liệu nhưng do những điều kiện hạn chế về nguồn tư liệu thông tin của Công ty, thời gian viết cũng như kinh nghiệm và tầm nhìn còn hạn chế nên nhiều khía cạnh vẫn chưa đề cập hết, khó tránh khỏi những khiếm khuyết, sai sót.
Tôi rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô chỉ dẫn, xem xét