Ngành hoá dầu sau một thời gian trì trệ nhưng từ 2009 đó cú những dấu hiệu phục hồi. Các yếu tố cơ bản trong công nghiệp hoá dầu được nhận định là đầy hứa hẹn trong vài năm tới.
Nhu cầu hoá dầu tăng cao vì nền kinh tế thế giới, đặc biệt là kinh tế châu Á đang phát triển với tốc độ cao. Ngành công nghiệp hoá dầu Việt Nam hoạt động trong bối cảnh toàn cầu hoỏ nờn cú cựng xu hướng với thị trường thế giới.
Ngành hoá dầu thường được Nhà nước ưu tiên phát triển bởi ba lý do chính: Ngành hoá dầu là ngành kinh tế có vai trò nền tảng với ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ nền kinh tế; Quá trình phát triển của ngành hoá dầu, đặc biệt trong giai đoạn đầu, phản ánh khỏ rừ chất lượng và tầm hoạch định chiến lược của chính phủ, một nhân tố then chốt cho sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hoá; Với tất cả các nước, ngành dầu khí, đặc biệt là lĩnh vực lọc hoá dầu, đều được coi là ngành công nghiệp then chốt.
Ngành công nghiệp dầu nhờn Việt Nam hiện phân thành 3 nhúm chớnh: nhúm dầu nhờn động cơ; nhóm dầu nhờn công nghiệp và nhóm dầu nhờn hàng hải. Trong đó, nhóm dầu nhờn động cơ chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng 70 - 75% tổng nhu cầu về dầu nhờn; nhóm dầu nhờn công nghiệp chiếm 20% và nhóm dầu nhờn hàng hải chỉ chiếm 5 – 10%.
Ngoài ra trong ngành hoá dầu thì sản phẩm dung môi hóa chất cũng được xem là rất nhạy cảm về giá, mang tính thời vụ, giá cả thường xuyên biến động bởi yếu tố cung – cầu. Theo các chuyên gia kinh tế, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, trái đất như một quả cầu pha lê mà các tập đoàn đa quốc gia, các tổng công ty, công ty và cả các nhà phân phối nhỏ lẻ đều muốn chìa cánh tay thâu tóm, nhưng sẽ không ai thâu tóm được, vì vậy, cạnh tranh thời hội nhập vẫn là cạnh tranh trong hợp tác. Các doanh nghiệp phân phối Việt Nam vẫn có thể giữ được vị thế của mình nếu như biết tìm đúng hướng đi.
Với dân số lên tới 86 triệu người và hệ thống giao thông công cộng còn ở mức độ hạn chế; phương tiện giao thông cá nhân vẫn là lựa chọn hàng đầu của đa số người Việt Nam ở thời điểm 3-5 năm tới. Đi kèm với nhu cầu đó là nhu cầu sử dụng những sản phẩm liên quan như xăng, dầu diezel và dầu nhớt.
tố cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng kịp tốc độ tăng trưởng của phương tiện ô tô cá nhân nên nhiều khả năng Chính phủ Việt Nam sẽ tiếp tục có những biện pháp hạn chế loại phương tiện này trong ngắn hạn. Theo cam kết khi gia nhập WTO cuối năm 2006, Việt Nam sẽ giảm dần các loại thuế nhập khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt từ 30-50% nên lượng xe nhập khẩu và tiêu thụ dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong các năm tiếp theo. Từ đó nhu cầu sử dụng dầu nhớt cũng tăng theo. Chúng tôi cho rằng nhu cầu sử dụng dầu nhớt tính theo thị phần cho ô tô sẽ tăng từ 4% lên 6-8% trong 3 năm tới.
Phân khúc dầu nhớt cho ô tô con ở thời điểm hiện tại có đặc thù là đa phần sản phẩm sử dụng là OEMs, nghĩa là dầu nhớt của hãng xe thuê gia công ở một công ty dầu nhớt khác. Khi lượng xe ô tô đat đến mức độ nhất định, những hãng dầu nhớt lớn sẽ chú ý tới phân khúc thị trường này và đây chắc chắn là một phân khúc thị trường vô cùng tiềm năng tại Việt Nam.
Về phân khúc thị trường dầu nhớt xe máy, hiện tại Việt Nam đã gần đạt tới mức bão hòa xe máy, với tỷ lệ 5-6 người một xe máy. Tuy nhiên một số lượng lớn xe máy đang lưu hành và sử dụng ở Việt Nam thời điểm hiện nay vẫn là những xe số và xe chất lượng thấp. Hiện tại người dân đang trong quá trình “nõng cấp” phương tiện đi lại của mình, và điển hình là việc mua xe tay ga có chất lượng cao hơn; từ đó phải sử dụng những loại dầu nhớt có chất lượng và giá thành cao hơn.
Thời gian tới được dự kiến là thời gian thay đổi về chất của phân khúc thị trường này; tổng doanh thu trong phân khúc này vẫn có khả năng tăng trưởng mạnh dù tỷ trọng cơ cấu và tổng cầu (tổng lượng xe máy lưu hành) tăng trưởng nhẹ hoặc không đổi.
Các phân khúc thị trường khác cũng rất tiềm năng dựa trên tốc độ tăng trưởng GDP và mức độ đầu tư cơ sở hạ tầng của Việt Nam.
3.2.Định hƣớng phát triển cho giai đoạn 2011 – 2015 3.2.1 Tầm nhìn của EMVCL
Đây là sứ mệnh và tầm nhìn của bộ phận Dầu nhờn và các chế phẩm của dầu mỏ của ExxonMobil. Là một thành viên trong gia đình, EMVCL cũng có mục tiêu cho riêng mình. Các mục tiêu này là cụ thể hóa mục tiêu chung của tập đoàn cho từng quốc gia, phù hợp với tình hình cụ thể của mỗi nước.
Tầm nhìn của EMVCL cho giai đoạn 2011-2015 :
“Trở thành nhà sản xuất và cung ứng các sản phẩm dầu mỡ nhờn số 1 tại Việt Nam”.
Sứ mệnh của EMVCL :
EMVCL cam kết là một công ty có trách nhiệm đối với sự phát triển của Việt Nam. Chỳng tụi luôn đồng hành hai mục tiêu : phát triển kinh doanh và bảo vệ môi trường. An toàn là một trong những giá trị căn bản và EMVCL luôn coi người lao động là trung tâm trong mọi vấn đề của mình .
Phát triển EMVCL theo hướng an toan trong giai đoạn 2011-2012, tranh thủ cơ hội tăng tốc, đột phá mạnh mẽ trong giai đoạn 2013-2015; đảm bảo phát triển bền vững, hiệu quả, an toàn về môi trường và hướng tới lợi ích chung của toàn xã hội.
Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của EMVCL, đáp ứng nhu cầu của thị trường trên cở sở tận dụng mọi nguồn lực bên trong.
Thực hiện nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của thị trường, góp phần đảm bảo các yếu tố phát triển kinh tế, xã hội bền vững trong môi trường xanh, sạch cho hiện tại và tương lai.
Góp phần đảm bảo đủ nguồn nhiên liệu cho nhu cầu phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Các mục tiêu chiến lƣợc cho giai đoạn 2011- 2015
3.2.2. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng Công ty trở thành doanh nghiệp mạnh về sản xuất và phân phối sản phẩm dầu nhờn trên thị trường trong nước
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 15-20%/năm trong giai đoạn 2011-2015, đến năm 2015, EMVCL trở thành Công ty có thế lực hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn, sản phẩm dõ u trờn thị trường Việt Nam và chiờ m trờn 30% thị phần kinh doanh bán lẻ dầu nhờn trong cả nước.
Giữ vững và phát triển hệ thống phân phối bán lẻ thông qua các nhà phân phối ủy quyền; từng bước phát triển các dịch vụ hỗ trợ khách hàng/ người sử dụng; đồng thời chú trọng phát triển mạnh mẽ số lượng các khách hàng công nghiệp, từng bước nâng tỷ trọng sản lượng tiêu thụ của các khách hàng này trên tổng sản lượng tiêu thụ chung của toàn Công ty.
3.2.3 Mục tiêu cụ thể theo một số chỉ tiêu cơ bản
Doanh thu
Giai đoạn 2006-2008 , tốc độ tăng trưởng đạt trung bình 20% nhưng năm 2009 chỉ cũn cú 13%. Trong năm 2010 , đã có nhiều chính sách được áp dụng và kết quả là doanh thu bán hàng đã tăng 43% ,đật gần 55 triệu usd.
Sơ đồ 3.1 : Doanh thu của EMVCL trong giai đoạn 2006 -2010
Kết quả trên đây là căn cứ để xây dưng kế hoạch doanh thu cho giai đoạn 5 năm tiếp theo.
Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu cho giai đoạn 2011 – 2015 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đơn vị : triệu USD
Năm 2011 2012 2013 2014 2015
Doanh thu 60 72 85 100 120
Do năm 2010 đã tăng trưởng quỏ núng, nờn trong kế hoạch này năm 2011 chỉ đặt ra mức tăng 11% so với 2010. Cũn cỏc năm tiếp theo , mức tăng trung bình là 19%/ năm . Mức tăng này cao hơn tốc độ phát triển kinh tế xã hội ( 5-7% ), cao hơn tốc độ phát triển công nghiệp ( 12-15%) .
Lợi nhuận
Trong giai đoạn 2008-2010, lãi gộp của công ty có xu hướng tăng ổn định và đạt mức khá cao: từ 7,3 triệu USD năm 2008 lên đến 15,7 triệu USD năm 2010.
Bảng 3.2: Chỉ tiêu lợi nhuận giai đoạn 2008-2010
Năm 2008 2009 2010
Lãi gộp ( triệu USD) 7,3 11,7 15,7
% doanh thu 21,6 30,6 28,7
Chỉ tiêu lợi nhuận phụ thuộc vào mức giá bán sản phẩm của công ty. Hiện nay, nguyên tắc xây dựng giá của EMVCL dựa trên :
- Giá của đối thủ cạnh tranh ( Shell , BP Castrol) - Chi phí đầu vào của sản phẩm ( COGS)
- Mức lợi nhuận kỳ vọng
EMVCL thường dùng đơn vị để tính toán là $/bbl , thông thường mức lãi gộp khoảng 28- 35$/bbl là điểm hòa vốn và kỳ vọng của công ty cho mức lãi này từ 60- 120 $/bbl cho các sản phẩm dầu gốc khoáng , và từ 500-1200 $/bbl đối với các sản phẩm tổng hợp. Căn cứ vào kế hoạch doanh thu 2011-2015 và chỉ tiêu kế hoạch lãi gộp 30% , lãi gộpdự kiến của EMVCL như sau :
Bảng 3.3: Lãi gộp dự kiến của công ty, giai đoạn 2011-2015
Năm 2011 2012 2013 2014 2015
Lãi gộp ( triệu USD) 18 22 26 30 36
EMVCL đặt ra mục tiêu giảm 30% tổng số lao động hiện tại cho đến 2015. Song song với sự cắt giảm này là xây dựng lại chương trình đào tạo cho nhân viên. Với cam kết chuẩn hóa mọi nhân viên của mình ( world-class workforce), EMVCL tạo ra một môi trường tốt nhất cho người lao động.
3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của EMVCL
3.3.1. Cơ sở để đưa ra các giải pháp
Cở sở chính để căn cứ đưa ra các giải pháp của EMVCL chính là sự tuân thủ các định hướng chiến lược chung của tập đoàn và sự hài hòa các lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối tại Việt Nam.
Các mối liên hệ qua lại trong kênh phân phối, các quan hệ về lợi ích, các yếu tố về lịch sử, con người và lòng tin tạo nên một bức tranh tổng thể của hệ thống phân phối. Đây cũng là nhừng yếu tố chính để EMVCL căn cứ để đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống NPP của mình.
Sơ đồ 3.2: Cơ sở cho đề xuất giải pháp chiến lƣợc kênh phân phối
Trong Marketing-mix bao gồm 4P ( Sản phầm – Giá – Kênh phân phối – khuyến mại ) Dựa vào những phõn tích ở chương có thể đưa ra một số kiến nghị về chính sách marketing – mix trong quan hệ với quả trị kênh phân phối.
Thông qua phân tích này , ta thấy rằng EMVCL đang có lợi thế lớn so với các đối thủ về sản phẩm, về hỗ trợ kỷ thuật, nhưng lại có vấn đề về phân phối. Không thể phủ nhận BP hay PLC có lợi thế rất lớn về kênh phân phối, Shell vẫn loay hoay đi tìm hướng đi chi riờng mỡnh . Đõy cũng là vấn đề cấp thiết, đòi hỏi EMVCL phải tiến hành ngay các bước đi cần thiết để xây dựng cho mình một hệ thống phân phối đủ mạnh , phù hợp với chiến lược kinh doanh mới tại Việt Nam.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến mối quan hệ thƣơng mại giữa
EMVCL và NPP
1.Mối quan hệ thương mại. 2.Mối quan hệ hậu cần. 3.Mối quan hệ lợi ích. 4.Quan hệ nguồn lực. 5.Thương hiệu.
6.Mối tương quan về lòng tin, sự trung thành và cán cân quyền lực
Đánh giá cạnh tranh trong hoạt động kênh phân phối của (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
EMVCL
1. Lịch sử kinh doanh và quan hệ. 2.Tình hình cạnh tranh giữa các
thương hiệu trong KPP.
3.Quan hệ với các nhóm khách hàng.
4.Mối quan hệ hậu cần.
5.Mối quan hệ lợi ích, đối thủ cạnh tranh-NPPC-khách hàng của họ. 6.Quan hệ cạnh tranh thương hiệu. 7.Quan hệ tâm lý.
8.Quan hệ mang tính hệ thống
Bảng 3.4: Chiến lƣợc marketing - mix P1: Sản phẩm Chất lượng rất tốt Thương hiệu hàng đầu Được sự chấp
thuận của hầu hết các OEM Chất lượng tốt Thương hiệu mạnh Được sự chấp
thuận của nhiều OEM
Không đủ sản
phâm cho dầu tổng hợp Chất lượng ổn định Đa dạng sản phẩm đối với PVL & MCO Tập trung vào dầu thấp cấp Đẩy mạnh mảng hóa chất P2: Giá Cao (Mobil) và hợp lý ( Esso) Thấp hơn Mobil khoảng 5- 8% Thấp hơn Mobil khoảng 12-15% Thấp P3: Phân phối Thông qua các NPP Tính sẵn chưa cao Vừa bán trực tiếp và quan NPP Dùng hệ thống của Petrolimex Giao hàng tân nơi Có hệ thống mạnh nhất P4: Khuyến mãi Ít, không hấp dẫn Không thu hút người tiêu dùng Đẩy mạnh
đầu tư cho mảng MCO Nhiều và liên tục Nội dung hấp dẫn Chỉ làm cho sản phẩm PLC Racing.
Thực vậy, phân phối là một trong những tham số Marketing hết sức quan trọng bên cạnh những tham số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp. Thông qua phân phối, EMVCL có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu EMVCL tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng. EMVCL có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đỏng cỏc xung đột giữa cỏc kờnh phân phối cũng như nội bộ của từng
kờnh thỡ EMVCL mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả man tối đa khách hàng
Thực tế cho thấy kinh doanh trong giai đoạn hiện nay, các chiến lược như : quảng cáo, khuyến mai, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này mất tác dụng. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối là xu thế của kinh tế thị trường. Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng khắp và tiếp cận được thị trường mục tiêu không những tạo được lợi thế cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn đạt được lợi thế giài hạn trong canh tranh .
Chính vì vậy, EMVCL cần phải có những giải pháp về phân phối được đưa ra và được lựa chọn trên cơ sở khoa học và thực tiễn
3.3.2. Cơ sở để lựa chọn các giải pháp
Có rất nhiều cở sở để lựa chọn các giải pháp, mô hình Simplex của Min Basadur là là một ví dụ điển hình để lựa chọn các giải pháp đó. Mô hình này là một chu trình khép kín , nó bao gồm 8 giai đoạn sau :
Sơ đồ 3.3: Qui trình Simplex
Nguồn : MindTools.com - Join Our Community! â Mind Tools Ltd, 1995-2008, All Rights Reserved
Problem finding : Tìm kiếm vấn đề . Thông thường , việc tỡm đỳng vấn đề để giải quyết nó là hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Khi ta dùng mô hình Simplex bất cứ vấn đề nào được tìm ra đều cho chúng ta cơ hôi để thay đổi và cải thiện chúng.
Các vấn đề đôi khi có thể nhìn thấy được, nhưng nhiều lúc ta phải dựng cỏc câu hỏi để tìm ra chúng , ví dụ như :
- Khách hàng mong đợi ở chúng ta điều gì ?
- NPP có thể làm tốt hơn không , nếu chúng ta giúp đỡ họ? - NPP có hiểu được giá trị cốt lõi của EMVCL ?
Ở giai đoạn này, ta chưa thể định hình một cách chi tiết vấn đề do thiếu thông tin.
Fact finding. Giai đoạn này chúng ta tìm kiếm tất cả thông tin đến vấn đề được tỡm ra.Nú đòi hỏi sự hiểu biết cặn kẽ, căn bản về vấn đề, chúng ta phải xin ý kiến các chuyên gia hoặc đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể. Tìm hiểu rõ động cơ và những nỗ lực mà họ đã