TNHH ExxonMobil Việt Nam
Như phân tích ở trên, các thành viên trong kênh phân phối của EMVCL rất đông và đa dạng, hoạt động của họ cũng rất phức tạp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho mình. Các NPP, đối với mảng dầu nhờn thì hầu hết chỉ kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu Esso và Mobil, tuy nhiên vẫn có một vài NPP có kinh doanh thờm cỏc thương hiệu khác hoặc thành lập các pháp nhân khác để kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hầu hết các NPP đều thuê kho bãi, phương tiện vận tải . Nếu có đầu tư thì rất ít . Hầu hết đều trông chờ vào sự đầu tư của EMVCL để kinh doanh. Họ đều cố gắng phát triển thị trường, kể cả trong khu vực không được khuyến khích. Tỷ lệ chiết khấu của EMVCL dành cho các NPP của mình tương đối cao so với các đối thủ cạnh tranh nên hầu hết các NPP đều có lợi nhuận tốt, trừ mảng MCO phải đầu rất nhiều công sức nếu muốn duy trì và phát triển.
Trong cỏc nhúm khách hàng , thỡ nhúm cỏc khách hàng công nghiệp được các NPP quan tâm hơn cả. Nhóm này không dễ tiếp cận , khó thuyết phục và đôi khi mất nhiều thời gian, tiền bạc để đầu tư . Nhưng khi có được rồi thì mang lại sản lượng ổn định, lợi nhuận tốt và danh tiếng cho NPP. Còn sản phẩm cho ô tô xe máy dễ bán và cũng dễ mất về đối thu cạnh tranh, do khách hàng chỉ quan tâm về giá và ảnh hưởng nhiều bởi các chương trình khuyến mại hay quảng cáo trờn cỏc multi-media.
Một số NPP thì cảm thấy hài lòng với việc kinh doanh hiện tại, trong khi có những NPP lại muốn phát triển hơn nữa , nhưng họ bị bó hẹp trong địa bàn được giao, họ không có “ room ” để phát triển? Khi địa bàn được giao đã khai thác hết, mà không được lấn sang khu vực khác, mặc dù vẫn còn trống rất nhiều. Muốn phát triển bắt buộc lại phải “ nhòm ngó ” sang địa phận của các NPP khác.
phối tại Việt Nam, khụng chỉ riêng với hệ thống của EMVCL. Vì mục tiêu lợi nhuận, doanh số,…cỏc nhân viên kinh doanh của NPP ( DSR ) vẫn cố tình bán hàng ra ngoài các khu vực được giao. Đôi khi lãnh đạo NPP biết nhưng họ vẫn cố tình vi phạm .
EMVCL duy trì chính sách hai thương hiệu , Esso và Mobil , vì thế cũng phải xây dựng chính sách giá cho hai thương hiệu này. Mobil đại điện cho thương hiệu cao cấp, vì thế giỏ luụn đứng ở vị trí cao nhất so với các sản phẩm tương đương, cao hơn Shell khoảng 5-8% , hơn BP 12-15%. Còn Esso thể hiện cho dòng sản phẩm chất lượng và giá cạnh tranh , luôn thấp hơn Mobil khoảng 10-12% . Nó cũng thể hiện ở chính sách đầu tư cho thương hiệu Mobil nhiều hơn và là trọng tâm trong chính sách của hãng. Điều đó cũng ảnh hưởng tới chính sách bán hàng của các NPP, mặc dù rất quan tấm tới việc đẩy mạnh thương hiệu Mobil , nhưng do giá cao nên cũng là rào cản cho nỗ lực của họ. Do vậy, họ luụn cú tâm lý xin sự trợ giá, sự giúp đỡ của hãng đối với việc phát triển thương hiệu Mobil. Đôi khi ,các NPP ỷ lại , chỉ hoạt động trong khuôn khổ các chương trình nà EMVCL đưa ra, chứ không có một chương trình riêng phù hợp với đặc thù khu vực mình được giao.
2.2.5.1. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH ExxonMobil Việt Nam.
- Quá nhiều NPP, dẫn tới qui mô các NPP nhỏ bé => ảnh hưởng tới năng lực, tính cạnh tranh của NPP , thương hiệu của sản phẩm trên thị trường . Nú cũn ảnh hưởng tới khả năng hiểu và tuân thủ các hướng dẫn, chính sách của EMVCL.
- Hệ thống các trung gian bên dưới các NPP rất quan trọng đối với EMVCL , nhiều lúc đấy là lực lượng đối trọng, thay thế cho các NPP không đáp ứng được kỳ vọng. Vì thế EMVCL phải có biện pháp nào đó để luôn duy trì sự hợp tác, ủng hộ của các trung gian này. Một tỷ lệ không nhỏ khách hàng là của các trung gian này, chứ không phải là của NPP hay của EMVCL.
- Mỗi NPP đều có mối liên hệ với các bộ phận của EMVCL nhằm phục vụ cho công việc của mình. Nhiều lỳc cỏc NPP sẽ thấy bối rối, hay hiểu sai lệch khi tiếp cận được các nội dung thông tin khác nhau từ các bộ phận chức năng của EMVCL. Đòi hỏi việc hạn chế các đầu mối thông tin, hay phải có sự phân công , qui chuẩn cho các luồn thông tin nhằm tăng tính minh bạch , đảm bảo sự chính xác, kịp thời tronh xử lý các vấn đề phát sinh. - Khi cú cỏc mâu thuẫn xảy ra, hay phát sinh các tranh chấp, do lực lượng DBC mỏng nên không xử lý ngay, kịp thời. Nhiều lúc do các mối quan hệ cá nhân, các vấn đề này không được xử lý theo chính sách đã được công bố. Dẫn đến sự mất đoàn kết, giảm sút lòng tin ảnh hưởng đến chất lượng của hệ thống phân phối. tạo điều kiện cho các đối thủ xâm nhập vào hệ thống.
- Các NPP thường muốn bán hàng tới tận khách hàng cuối cùng, hơn là thông qua một ( hay nhiều) các trung gian. Vì thế họ luôn có xu hướng nắm các khách hàng lớn ngay từ đầu hay tự mình đi tìm kiếm khách hàng trong khu vực. NPP thường khuyến khích các Đại lý, trung gian cấp dưới tiếp cận các khách hàng nhỏ , nằm trong địa bàn gần các trung gian phân phối này, vì thực ra các NPP sẽ không có hiệu quả khi tiếp cận với loại khách hàng này. Việc này dẫn tới tâm lý không tốt cho các trung gian bên dưới, họ cho rằng họ không có quyền chủ động và NPP cho bán vào đõu thỡ được bán vào đó. Nhiều khi cú cỏc dự án lớn, các đại lý tại địa phương không được quyền tiếp cận , mặc dù có thể họ có lợi thế hơn rất nhiều do một số mối quan hệ tại địa phương.
Phân tích SWOT
Quá trình phân tích SWOT có thể được tiến hành đồng thời và so sánh giữa Công ty và một số đối thủ chớnh. Nú cho phép những người quản lý marketing và bán hàng của công ty có được quan điểm tổng thể hơn.
EMVCL rất mạnh trong các chủng loại dầu cao cấp, nhãn hiệu Mobil hầu hết được khuyến nghị trong các tài liệu kỹ thuật bởi các nhà sản xuất thiết bị gốc. Các thiết bị càng
hiện đại thì Mobil càng có cơ hội , nhiều khi không có đối thủ cạnh tranh. ExxonMobil đã đi đúng xu thế phát triển khi chỉ tập trung vào các sản phẩm cao cấp, tiến tới loại dần các sản phẩm thấp cấp hơn, nơi chủ yếu cạnh tranh bằng giá.
Bảng 2.8 : Tổng hợp phân tích SWOT của EMVCL
Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức
- Nhãn hiệu danh tiếng - Dải sản phẩm đầy đủ - Nhiều sản phẩm tổng - Dịch vụ kỹ thuật tốt - Khuyến nghị của các nhà sản xuất thiết bị(EB) - Hệ thống phân phối rộng khắp - Thiếu hụt dầu gốc PAO - Nhiều DSRs mới - Thời gian nhập khẩu kéo dài.
- Cơ hội lớn cho các thiết bị hiện đại - Xu hướng thị trường - Nhu cầu về nâng cấp sản phẩm - Suy thoái kinh tế - Giá cao so với các sản phẩm cùng loại - Chi phí sản xuất tăng
- Nhãn hiệu danh tiếng - Dải sản phẩm đầy đủ - Nhiều sản phẩm tổng - Dịch vụ kỹ thuật tốt - Khuyến nghị của các nhà sản xuất thiết bị - Giá linh hoạt
- Mâu thuận trong hệ thống phân phối - Thiếu nhiều sản phẩm tổng hợp - Cơ hội lớn cho các thiết bị hiện đại - Xu hướng thị trường - Nhu cầu về nâng cấp sản phẩm - Suy thoái kinh tế
- Giá cao so với các sản phẩm cùng loại
- Chi phí sản xuất tăng.
- Nhãn hiệu danh tiếng - Dải sản phẩm đầy đủ - Nhiều sản phẩm tổng - Khuyến nghị của EB - Hệ thống phân phối rất mạnh - Giá cạnh tranh - Thiếu dầu tổng hợp. - Dịch vụ kỹ thuật yếu kém - Đa số được khuyến nghị cho các thiết bị Trung Quốc - Suy thoái kinh tế - Xu hướng dùng hàng chất lượng cao và có dịch vụ kỹ thuật tốt kèm theo - Giá rất rẻ - Hệ thống phân phối mạnh - Dải sản phẩm không đầy đủ - Không có khuyến nghị của các nhà sản xuất thiết bị - Tăng trưởng của nghành - Xu hướng tiêu dùng sử dụng các sản phẩm rẻ hơn - Suy thoái kinh tế - Không có sự khuyến nghị của EB
2.2.5.2. Chương trình tối ưu hóa Hệ thống phân phối của EMVCL
Sau giai đoạn xâm nhập, đến nay EMVCL bắt đầu hạn chế đầu tư ra thị trường và bắt đầu tinh giảm bộ máy của mình nhằm tối đa hóa lợi nhuận, hạn chế các rủi ro.
EMVCL nhận thấy rằng, tối đa hóa lợi nhuận có được bằng việc thực hiện hàng loạt các giải pháp đồng bộ, bao gồm :
Giảm đầu mục sản phẩm kinh doanh ( SKU) :
Chỉ pha chế trong nước cho SKU nào có sản lượng đạt tối thiểu 300 phuy/năm. Giảm số lượng các Nhà phân phối
Giảm đội ngũ nhân viên kinh doanh Đóng cửa kho phía Bắc
Các nhà phân phối tự vận chuyển.
Trong hàng loạt giải pháp này, thì việc giảm số lượng Nhà phân phối là phức tạp nhất. Nó đòi hỏi thời gian chuẩn bị lâu dài, xây dựng các tiêu chí đánh giá mới, các cam kết mới của EMVCL cũng như của NPP được lựa chọn. Việc gọn số NPP không có nghĩa sản lượng bị giảm mà ngược lại , chương trình sẽ phải cú cỏc bước đi thích hợp sao cho các mục tiêu cùng song song đạt được.
Chương trình này có tên gọi là DNO , khởi động từ năm 2005 và dự kiến kết thúc sau 4 năm thực hiện. Chi tiết của DNO sẽ được trình bày tại Chương 3 của luận văn này.
CHƢƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KấNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH EXXONMOBIL VIỆT NAM 3.1. Bối cảnh và triển vọng ngành hóa dầu
3.1.1. Bối cảnh quốc tế, trong nước và những dự báo tác động đến sự phát triển của Công ty trong những năm tới Công ty trong những năm tới
Trong nước: Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu từ cuối năm 2008 kéo dài sang năm 2009, đến nay đó cú những biểu hiện tích cực. Kinh tế đất nước giai đoạn 2011-2015 có nhiều cơ hội phục hồi và phát triển, thúc đẩy sản xuất, thương mại và thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Việc tái cơ cấu kinh tế sau cuộc khủng hoảng tạo ra những điều kiện mới cho kinh tế phát triển, quy mô tích lũy và tiềm lực kinh tế đất nước được nâng cao. Là thành viên WTO, kinh tế Việt Nam sẽ hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế giới. Với kinh nghiệm, uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế đã được khẳng đinh và sự ổn định về chính trị - xã hội của đất nước sẽ là những yếu tố, nền tảng vững chắc, tạo điều kiện cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
Thế giới: Dự báo giai đoạn 2011-2015 là giai đoạn phục hồi và phát triển mạnh mẽ của các nền kinh tế lớn như Mỹ, EU, Trung Quốc… Đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh hoạt động đầu tư, đổi mới khoa học và công nghệ, đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu. Bên cạnh những yếu tố thuận lợi nêu trên, giai đoạn 2011-2015 các doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp khó khăn như sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế nước ngoài có tiềm lực về tài chính, khoa học công nghệ, kinh nghiệm quản lý…
3.1.2. Triển vọng thị trường
Ngành hoá dầu sau một thời gian trì trệ nhưng từ 2009 đó cú những dấu hiệu phục hồi. Các yếu tố cơ bản trong công nghiệp hoá dầu được nhận định là đầy hứa hẹn trong vài năm tới.
Nhu cầu hoá dầu tăng cao vì nền kinh tế thế giới, đặc biệt là kinh tế châu Á đang phát triển với tốc độ cao. Ngành công nghiệp hoá dầu Việt Nam hoạt động trong bối cảnh toàn cầu hoỏ nờn cú cựng xu hướng với thị trường thế giới.
Ngành hoá dầu thường được Nhà nước ưu tiên phát triển bởi ba lý do chính: Ngành hoá dầu là ngành kinh tế có vai trò nền tảng với ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ nền kinh tế; Quá trình phát triển của ngành hoá dầu, đặc biệt trong giai đoạn đầu, phản ánh khỏ rừ chất lượng và tầm hoạch định chiến lược của chính phủ, một nhân tố then chốt cho sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hoá; Với tất cả các nước, ngành dầu khí, đặc biệt là lĩnh vực lọc hoá dầu, đều được coi là ngành công nghiệp then chốt.
Ngành công nghiệp dầu nhờn Việt Nam hiện phân thành 3 nhúm chớnh: nhúm dầu nhờn động cơ; nhóm dầu nhờn công nghiệp và nhóm dầu nhờn hàng hải. Trong đó, nhóm dầu nhờn động cơ chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng 70 - 75% tổng nhu cầu về dầu nhờn; nhóm dầu nhờn công nghiệp chiếm 20% và nhóm dầu nhờn hàng hải chỉ chiếm 5 – 10%.
Ngoài ra trong ngành hoá dầu thì sản phẩm dung môi hóa chất cũng được xem là rất nhạy cảm về giá, mang tính thời vụ, giá cả thường xuyên biến động bởi yếu tố cung – cầu. Theo các chuyên gia kinh tế, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, trái đất như một quả cầu pha lê mà các tập đoàn đa quốc gia, các tổng công ty, công ty và cả các nhà phân phối nhỏ lẻ đều muốn chìa cánh tay thâu tóm, nhưng sẽ không ai thâu tóm được, vì vậy, cạnh tranh thời hội nhập vẫn là cạnh tranh trong hợp tác. Các doanh nghiệp phân phối Việt Nam vẫn có thể giữ được vị thế của mình nếu như biết tìm đúng hướng đi.
Với dân số lên tới 86 triệu người và hệ thống giao thông công cộng còn ở mức độ hạn chế; phương tiện giao thông cá nhân vẫn là lựa chọn hàng đầu của đa số người Việt Nam ở thời điểm 3-5 năm tới. Đi kèm với nhu cầu đó là nhu cầu sử dụng những sản phẩm liên quan như xăng, dầu diezel và dầu nhớt.
tố cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng kịp tốc độ tăng trưởng của phương tiện ô tô cá nhân nên nhiều khả năng Chính phủ Việt Nam sẽ tiếp tục có những biện pháp hạn chế loại phương tiện này trong ngắn hạn. Theo cam kết khi gia nhập WTO cuối năm 2006, Việt Nam sẽ giảm dần các loại thuế nhập khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt từ 30-50% nên lượng xe nhập khẩu và tiêu thụ dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong các năm tiếp theo. Từ đó nhu cầu sử dụng dầu nhớt cũng tăng theo. Chúng tôi cho rằng nhu cầu sử dụng dầu nhớt tính theo thị phần cho ô tô sẽ tăng từ 4% lên 6-8% trong 3 năm tới.
Phân khúc dầu nhớt cho ô tô con ở thời điểm hiện tại có đặc thù là đa phần sản phẩm sử dụng là OEMs, nghĩa là dầu nhớt của hãng xe thuê gia công ở một công ty dầu nhớt khác. Khi lượng xe ô tô đat đến mức độ nhất định, những hãng dầu nhớt lớn sẽ chú ý tới phân khúc thị trường này và đây chắc chắn là một phân khúc thị trường vô cùng tiềm năng tại Việt Nam.
Về phân khúc thị trường dầu nhớt xe máy, hiện tại Việt Nam đã gần đạt tới mức bão hòa