7. Kết cấu nội dung nghiên cứu
3.2.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá
Để phương pháp đánh giá được chi tiết hơn, tác giải đề xuất áp dụng phương pháp đánh giá theo chỉ số đo lường hiệu suất- KPI dựa trên cơ sở lý thuyết của Trần Kim Dung và các tiêu chí đánh giá vừa được xây dựng trong phần trên.
Điểm trung bình về kết quả thực hiện công việc được tính như sau:
Trong đó :
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Ki: Trọng số của mục tiêu i.
Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại- thang điểm
Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo vào điểm số Gt/b hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân viên hoàn thành mục tiêu như sau:
Loại xuất sắc - Gt/b ≥ 4 :Đây là những nhân viên chủ chốt, có biểu hiện cũng như tinh thần làm việc thuộc đầu bộ phận. Những nhân viên này sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, cũng như đề bạt lên vị trí mới để chuẩn bị cho các kế hoạch nhân sự trong tương lai.
Loại khá - 3.10 ≤ Gt/b < 4 : Ở mức này nhân viên hoàn thành tốt công việc đương nhiệm. Công ty cũng sẽ tiến hành tưởng thưởng, đồng thời tiến hành đào tạo thêm, hoặc đề bạt lên các vị trí trợ lý, huấn luyện để chuẩn bị bổ nhiệm cho các vị trí cấp quản lý cao hơn sau này.
Loại đạt yêu cầu - 3.0 ≤ Gt/b < 3.10 : Nhân viên đảm bảo hoàn thành công việc theo yêu cầu đề ra ban đầu. Nhân viên ở điểm số này sẽ được tổ chức tham gia các khóa huấn luyện thêm để nâng cao kỹ năng. Bên cạnh đó được tưởng thưởng một mức nhỏ để động viên, khích lệ nhân viên nỗ lực hơn.
Chưa đạt - 2.0≤ Điểm tổng hợp trung bình Gt/b <3.0: Nhân viên ở mức độ này phải được cấp quản lý theo dõi, kèm cặp liên tục, trao đổi với nhân viên để tìm ra nguyên nhân không hoàn thành công việc, trường hợp tệ hại nếu diễn ra liên tiếp trong 3 kỳ đánh giá sẽ có thể sa thải.
Trong mục thực hiện , việc tính điểm đánh giá sẽ đánh tỉ trọng giữa kết quả đánh giá của nhân viên và kết quả đánh giá của người quản lý, sau đó lấy trung bình. Tổng điểm được tính như sau:
Tổng điểm = điểm tự đánh giá x 30% + điểm cấp trên đánh giá x 70% Tổng điểm đạt nếu không chênh lệch quá 5% so với điểm cấp trên đánh giá. Nếu chênh lệch quá 5% sẽ lấy điểm của cấp trên làm tổng điểm hoặc chấm điểm một lần nữa.
Sau khi hoàn thành xong các mục nêu trên, tác giả đưa ra 2 bảng. Bảng đầu tiên là “Thang điểm hoàn thành công việc” dùng để căn cứ làm cho điểm cho từng tiêu chí đánh giá khớp với mục tiêu đề ra. Bảng thứ hai là “Đánh giá công việc cá nhân”, dùng để người đánh giá và đối tượng được đánh giá cho điểm vào từng tiêu chí dựa trên bảng “Thang điểm hoàn thành công việc”. Sau đó dựa trên trọng số và công thức ban đầu, tính ra kết quả điểm số cho đối tượng được đánh giá. Đối với
nhân viên bán hàng xem phụ lục bảng 3.4 và bảng 3.5. Đối với nhân viên Marketing xem phụ lục bảng 3.6 và bảng 3.7.
Như đã đề cập ở phần phân tích thực trạng hệ thống đánh giá của doanh nghiệp, trong phương pháp đánh giá của doanh nghiệp, trình tự đánh giá còn chưa rõ ràng minh bạch, việc đánh giá còn diễn ra cảm tính, không minh bạch. Việc kết quả đánh giá khi thông báo tới nhân viên là kết quả cuối cùng, và nhân viên không có cơ hội để tự đánh giá bản thân cũng như có những cơ hội để trình bày quan điểm của mình về các nhận xét của các cấp quản lý về việc đánh giá thực hiện công việc của mình. Do đó kết quả đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào cấp quản lý trực tiếp, sau quản lý trực tiếp thì cán bộ cấp trên thường chấp nhận kết quả đánh giá này. Vì lý do này, doanh nghiệp cần phải xây dựng một quy trình đánh giá để tối đa hóa kết quả đánh giá, cũng như giảm bớt những cảm tính, tiêu cực trong quá trình đánh giá.
Bước 1: Người được đánh giá tự nhận xét và đánh giá kết quả công việc
của mình và nộp phiếu đánh giá đã tự đánh giá cho người quản lý trực tiếp theo đúng thời hạn mà người quản lý trực tiếp yêu cầu.
Bước 2: Người quản lý trực tiếp (người đánh giá) sẽ cùng với nhân viên
đánh giá, thống nhất về kết quả đánh giá của nhân viên.
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc được diễn ra định kỳ hàng tháng. Việc đánh giá kết hợp nhân viên tự đánh giá, sau đó đến cán bộ quản lý đánh giá. Đối với nhân viên bán hàng, sau khi tự đánh giá sẽ được cửa hàng trưởng đánh giá, rồi sau đó đến trưởng nhãn hàng. Đối với nhân viên Marketing, sẽ do trưởng bộ phận Marketing đánh giá, rồi tiếp đến là trưởng nhãn hàng.
Hoạt động nhân viên tự đánh giá sẽ giúp việc đánh giá đa chiều, loại bỏ đi phần nào những áp đặt đánh giá của người đánh giá (cấp quản lý trực tiếp). Trong bước này, nhân viên sẽ có cơ hội tự nhìn nhận bản thân về kết quả thực hiện công việc của mình và chủ động kiểm điểm để đưa ra những phương hướng giải quyết trước hết cho bản thân. Bảng đánh giá của nhân viên sẽ giống như bảng của người đánh giá, với các tiêu chí đánh giá trùng khớp nhau. Phương pháp này sẽ dễ dàng theo dõi đồng nhất các kết quả đánh giá trong cùng các tiêu chí, và kết quả đánh giá đánh giá của nhân viên sẽ được kết hợp cùng kết quả của người đánh giá (cấp quản lý trực tiếp) và tính trọng số chia trung bình, với tỷ trọng kết quả đánh giá của nhân viên chiếm 30% trong tổng trọng số đánh giá. Việc đưa kết quả đánh giá của nhân viên vào kết hợp cùng kết quả của cấp quản lý dễ giúp bình quân kết quả đánh giá, tránh không thiên hướng hoàn toàn về ý kiến đánh giá chủ quan của người đánh giá để đưa ra điểm số kết quả.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể kết hợp thêm việc đánh giá từ một số đối tượng quan trọng khác. Những đối tượng này là những cá thể thường hay tiếp xúc với nhân viên trong quá trình làm việc. Phương pháp này sẽ cho kết quả đánh giá được nhìn nhận dưới nhiều góc độ. Doanh nghiệp có thể để đồng nghiệp cùng bộ phận
hoặc các đồng nghiệp bộ phận khác đánh giá về kỹ năng công việc, cách xử lý công việc trong giai đoạn đánh giá.
Bên cạnh đó, còn một đối tượng nữa có thể đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, đó là khách hàng, đối tác của doanh nghiệp. Trong quá trình mua sản phẩm (đối với nhân viên bán hàng), và trong quá trình hợp tác (đối với nhân viên Marketing), những đối tượng này thường xuyên tiếp xúc với chủ thể được đánh giá, sẽ đưa ra một số nhận định khách quan cho giai đoạn thực hiện công việc của nhân viên. Để tiến hành phương pháp đánh giá này, doanh nghiệp có thể xây dựng một bảng biểu đánh giá, chủ yếu là các tiêu chí về giao tiếp, thái độ, hành vi, kỹ năng công việc, đánh điểm số, và gửi đến những đối tượng đánh giá này. Kết quả thu về sẽ dùng để tham khảo, cân đối trong mục kỹ năng thực hiện, xử lý công việc của nhân viên.
Để việc đánh giá được diễn ra đúng định kỳ và đánh giá kịp thời kết quả thực hiện công việc của nhân viên, để đưa ra những phương hướng giải quyết và công việc được tiếp diễn, theo dõi và cải tiến liên tục, tác giả đề xuất kế hoạch đánh giá như sau:
Bảng 3.3: Thời gian đánh giá kết quả thực hiện công việc
KỲ ĐÁNH GIÁ
THỜI GIAN THỰC HIỆN
NHÂN VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ - CẤP QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ PHÒNG HC – NS PHÒNG HC – NS CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Hàng Tháng Từ ngày 27 đến
ngày cuối cùng của
tháng thực hiện
Trước 08 giờ 30 ngày
01 của Tháng sau liền
kề với Tháng thực hiện
Trước 16 giờ 30 ngày 01 Tháng sau
liền kề với Tháng thực hiện Cả năm Từ ngày 02 đến Trước 08 giờ 30 Trước ngày 10
tài khoá (01/01-31/12) ngày 04 tháng 01 hàng năm ngày 05 tháng 01 hàng năm tháng 01 hàng năm (Nguồn: Tác giả đề xuất)
3.2.3. Hoàn thiện người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá một cách chính xác kết quả của nhân viên. Để giúp người đánh giá có đủ kỹ năng đánh giá nhân viên, cần phải đào tạo để họ có thể nắm vững các kỹ năng khi đánh giá, đồng thời nhân biết được những sai lầm thường hay mắc phải trong khi đánh giá để tránh những trường hợp này. Bên cạnh đó, việc không kém phần quan trọng đó chính là cho họ thấy được các lợi ích đối với người đánh giá, để họ cảm nhận được tầm quan trọng của việc đánh giá đối với doanh nghiệp, nhân viên cũng như những hiệu quả đem lại cho chính bản thân người đánh giá.
Các lợi ích đối với người đánh giá gồm có như sau:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ, có chính sách khen thưởng, động viên hay kỷ luật kịp thời.
Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở đó xác định nhu cầu đào tạo của họ.
Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó giúp họ có định hướng mục tiêu tốt hơn.
Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của nhân viên.
Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn.
Bên cạnh đó, đề cập đến các lợi ích đối với người được đánh giá sẽ giúp cho mọi người có cái nhìn bao quát và cụ thể hơn trong việc đánh giá. Các lợi ích gồm có như sau:
Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ. Biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu.
Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến.
Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn. Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc.
Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người quản lý.
Để huấn luyện cũng như để người đánh giá có kỹ năng thành thạo, cần phải xây dựng các khóa đào tạo để người đánh giá nắm vững các tiêu chuẩn đánh giá, rèn luyện kỹ năng đánh giá. Đồng thời việc đào tạo này sẽ là những thang điểm để giúp theo dõi người đánh giá có tuân thủ, áp dụng những nguyên tắc đánh giá như đào tạo ban đầu hay không.
Một số phương pháp đào tạo như sau:
Huấn luyện: Thông qua việc đưa ra một vấn đề hoặc nhiệm vụ với người quản lý, nhân viên có thể tìm được một giải pháp hoặc có được phương pháp làm việc tốt hơn.
- Ưu điểm: Chi phí thấp nếu tự thực hiện; Cụ thể được nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhược điểm: Người quản lý cần biết dẫn dắt vấn đề, có thể tốn nhiều thời gian.
Thảo luận: Một nhóm nhân viên tự đào tạo lẫn nhau dưới sự giám sát của một huấn luyện viên – tham gia cụ thể là việc giảng giải, ví dụ như đưa ra các
kỹ năng và phương pháp, xem xét lại cái gì có khả năng xảy ra, xem xét những thay đổi.
- Ưu điểm: Nhân viên thực hành giải quyết vấn đề.
- Nhược điểm: Tốn thời gian, điển hình là mất ít nhất nửa ngày nếu như không nói là hơn nữa. Có thể gây ảnh hưởng tới công việc của công ty nếu nhiều nhân viên tham dự cùng một lúc; Tạo ra một khoản chi phí tốn kém nếu như cử nhiều nhân viên tham dự hội thảo.
Bên cạnh đó có hoạt động nhân viên tự đánh giá, sẽ giúp cho việc đối chiếu kết quả đánh giá giữa nhân viên và người đánh giá chính xác hơn. Đồng thời hoạt động đánh giá nhân viên trải qua người quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc. Cụ thể: Nhân viên bán hàng được đánh giá từ cửa hàng trưởng và trưởng nhãn hàng. Nhân viên Marketing được đánh giá từ trưởng nhóm Marketing và trưởng nhãn hàng. Kết quả được tổng hợp lại sẽ cho kết quả tương đối chính xác, tránh những định kiến từ một phía của người đánh giá.
Trong các đợt huấn luyện, đào tạo kỹ năng đánh giá, cần chỉ ra những lỗi hay mắc phải trong quá trình đánh giá, để người đánh giá nhận thức cũng như tập thói quen tránh những lỗi này. Tổ chức các cuộc thi trong kỳ đánh giá để người đánh giá quen dần, tạo thêm ý thức cho người đánh giá với các lỗi hay mắc phải. Một số lỗi phổ biến thường gặp trong quá trình đánh giá gồm có:
Lỗi thiên vị: đó là việc người đánh giá ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác.
Lỗi xu hướng trung bình: đó là khi người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác, thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
Lỗi thái cực: đó là khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi trong đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: đó là khi ý kiến đánh giá của người đánh giá bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa.
Lỗi thành kiến: đó là khi người đánh giá không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: tức là ý kiến của người đánh giá bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động
Và đưa ra một số biện pháp khắc phục thông dụng:
Quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá Xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả làm việc Vượt qua bản ngã
Bên cạnh đó, các nhà đánh giá phải ghi chú các việc nhân viên đã làm trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính. Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập mờ và chung chung. Nhà đánh giá cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua một số buổi trò chuyện. Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc được cải thiện. Những câu trả lời này sẽ giúp các nhà đánh giá có thêm nhiều điều bổ ích và khám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện với các nhân viên làm chưa tốt công việc. Cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để đạt mục tiêu công việc. Điều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và rất quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ không đơn độc, và cấp quản lý đang hợp tác với họ.
3.2.4. Hoàn thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá
Như đã đề cập trong phần đánh giá thực trạng, khi áp dụng phương pháp,