7. Kết cấu nội dung nghiên cứu
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt
3.2.1. Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu phương pháp đánh giá
Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và phù hợp cho nhân viên, trước hết phải phân tích lại công việc và yêu cầu công việc, sau đó rà soát bản mô tả công việc. Tiến hành phân tích lại yêu cầu công việc, tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn, để đạt độ chính xác cao và nhanh chóng. Tác giả kết hợp cùng phòng nhân sự phỏng vấn các cấp quản lý gồm trưởng nhãn hàng, trưởng bộ phận Marketing, để thu thập thông tin cho hai vị trí là nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing. Các thông tin thu thập mục đính chính là để kiểm định, rà soát lại hiện tại yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đề ra đối với bộ phận bán hàng và Marketing có còn những thiếu sót nào cần bổ sung nữa hay không. Thông tin thu thập trong quá trình bao gồm:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc: chế độ lượng bổng, khen thưởng, chính sách đề bạt, thăng tiến.
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sức khỏe.
Thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc: các công việc, cách thức thực hiện, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách làm việc với khách hàng, đối tác.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
Sau quá trình này, tác giả đối chiếu với bản mô tả công việc, đồng thời kết hợp phỏng vấn nhân viên nhằm biết rõ liệu nhân viên có nắm rõ bản mô tả công việc cũng như có những ý kiến phản hồi nào không. Những thông tin thu thập trong quá trình phân tích lại công việc được lưu giữ để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được nguyên tắc SMART. Dựa trên nguyên tắc này, tác giả đưa ra những giải pháp đáp ứng nguyên tắc SMART như sau:
Tiêu chí đánh giá được đưa ra cụ thể cho từng bộ phận (S).
Đánh trọng số tương ứng cho từng tiêu chí đánh giá, thông qua trọng số thể hiện tầm quan trọng của từng tiêu chí (M).
Các tiêu chí đánh giá phù hợp yêu cầu và mô tả công việc ban đầu, phù hợp để đánh giá kết quả thực hiện công việc (A).
Kết quả đánh giá được lấy từ ít nhất 2 nguồn, từ nhân viên và người đánh giá (cấp quản lý), sau đó đánh trọng số cho từng đối tượng và chia tỷ lệ để lấy trung bình kết quả. Bên cạnh đó còn tham khảo thêm những đánh giá từ những đối tượng hữu quan khác, có mối quan hệ và thường tiếp xúc với đối tượng được đánh giá (R).
Việc đánh giá được lên kế hoạch diễn ra định kỳ, có quy định rõ thời gian đánh giá (T).
Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và phù hợp cho nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, qua tham khảo tài liệu
của Trần Kim Dung, 2015, đồng thời dựa vào mục tiêu, yêu cầu công việc đối với nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, tác giả đề xuất xác định lại 2 tiêu chí công việc theo tỷ trọng cụ thể (tỷ trọng này được đưa ra tùy theo mức độ quan trọng của từng tiêu chí từng thời điểm) gồm:
1. Tiêu chí đánh giá về kết quả hoàn thành công việc: phần này chiếm tỉ trọng cao nhất, với các mục tiêu quan trọng trong thực hiện công việc. Để xác định được các tiêu chí này, tác giả dựa trên bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc đối với từng bộ phận, từ đó đưa ra các tiêu chí đánh giá cho riêng từng bộ phận.
2. Tiêu chí về kỹ năng, năng lực xử lý công việc: Phần này gồm các tiêu chí về kỹ năng - Thái độ làm việc của nhân viên. Tùy theo chức danh công việc mà các tiêu chí đánh giá dưới đây của phần Kỹ năng – thái độ có thể có đầy đủ hoặc chỉ có một số tiêu chí nhưng các tiêu chí có dấu (*) là các tiêu chí bắt buột phải có:
- Kiến thức, kỹ năng chuyên môn (*)
- Giao tiếp, phân tích và giải quyết vấn đề (*)
- Hoạch định và tổ chức công việc, giám sát và phát triển nhân viên - Ý thức chấp hành Nội quy – Chính sách – Quy trình – Quy định (*) - Thái độ đối với cấp trên, hợp tác và quan hệ với đồng nghiệp (*) - Sự đúng giờ trong công việc (*)
Về đánh giá kết quả hoàn thành công việc (tỷ trọng 70%): dựa vào chỉ tiêu, kế hoạch kinh doanh do cấp quản lý giao cho để đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong tháng.
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên bán hàng
Tiêu chí đánh giá Tỷ lệ trong thang điểm
Doanh thu 70%
Số lần khách hàng than phiền 30%
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên Marketing
Tiêu chí đánh giá Tỷ lệ trong thang điểm
Chi phí Marketing/Doanh thu 70%
Hoàn thành các chương trình Marketing đề ra ban đầu 30%
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Sau khi phân tích thực trạng, phỏng vấn sâu, dựa trên phương pháp KPI, tác giả đề xuất xây dựng lại những tiêu chí đánh giá như sau:
Đối với nhân viên bán hàng, các tiêu chí đánh giá bao gồm: Doanh thu.
Số lần khách hàng khiếu nại.
Trưng bày hàng hóa. Đảm bảo hàng hóa đầy đủ. Nhập hàng, kiểm hàng tồn kho.
Bảo quản hàng hóa. Vệ sinh cửa hàng.
Đối với nhân viên Marketing, các tiêu chí đánh giá gồm: Chi phí Marketing/ Doanh thu.
Đề xuất các chương trình Marketing hiệu quả. Thực hiện tiến độ các chương trình Marketing. Chương trình giảm giá, khuyến mãi.
Tổng số phản hồi khách hàng/ tổng số thông tin gửi tới khách hàng.
Tỷ lệ khách hàng không quay lại sử dụng sản phẩm/dịch vụ.
Số khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp/ tổng số khách hàng.
Đối với kỹ năng, năng lực xử lý công việc (tỷ trọng 30%): Đối với nhân viên bán hàng, yêu cầu đặt ra nhân viên bán hàng phải thông thạo các thuộc tính sản phẩm, mã hàng bán, thành thạo kỹ năng bán hàng. Đối với nhân viên Marketing phải có đầy đủ kiến thức, kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực Marketing. Bên cạnh đó còn có một số yêu cầu khác sau:
Kỹ năng xử lý vấn đề phát sinh: có trách nhiệm đối với bất kỳ vấn đề phát sinh trong công việc, nhận biết đánh giá được công việc nào là quan trọng, không quan trọng, có kỹ năng ứng phó trước những tình huống bất ngờ.
Kỹ năng đồng đội: phối hợp với đồng nghiệp trong cùng nhóm, cũng như với các phòng ban khác, hợp tác và trao đổi thông tin với đồng nghiệp, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp để cùng đạt mục tiêu đề ra.
Kỷ luật: Nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing phải tuân thủ nội quy của công ty đề ra, tuân thủ giờ làm việc, tuân thủ các quy định, nội quy của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng phải chỉnh chu trong tác phong, đồng phục trong suốt thời gian bán hàng.
3.2.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá
Để phương pháp đánh giá được chi tiết hơn, tác giải đề xuất áp dụng phương pháp đánh giá theo chỉ số đo lường hiệu suất- KPI dựa trên cơ sở lý thuyết của Trần Kim Dung và các tiêu chí đánh giá vừa được xây dựng trong phần trên.
Điểm trung bình về kết quả thực hiện công việc được tính như sau:
Trong đó :
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Ki: Trọng số của mục tiêu i.
Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại- thang điểm
Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo vào điểm số Gt/b hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân viên hoàn thành mục tiêu như sau:
Loại xuất sắc - Gt/b ≥ 4 :Đây là những nhân viên chủ chốt, có biểu hiện cũng như tinh thần làm việc thuộc đầu bộ phận. Những nhân viên này sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, cũng như đề bạt lên vị trí mới để chuẩn bị cho các kế hoạch nhân sự trong tương lai.
Loại khá - 3.10 ≤ Gt/b < 4 : Ở mức này nhân viên hoàn thành tốt công việc đương nhiệm. Công ty cũng sẽ tiến hành tưởng thưởng, đồng thời tiến hành đào tạo thêm, hoặc đề bạt lên các vị trí trợ lý, huấn luyện để chuẩn bị bổ nhiệm cho các vị trí cấp quản lý cao hơn sau này.
Loại đạt yêu cầu - 3.0 ≤ Gt/b < 3.10 : Nhân viên đảm bảo hoàn thành công việc theo yêu cầu đề ra ban đầu. Nhân viên ở điểm số này sẽ được tổ chức tham gia các khóa huấn luyện thêm để nâng cao kỹ năng. Bên cạnh đó được tưởng thưởng một mức nhỏ để động viên, khích lệ nhân viên nỗ lực hơn.
Chưa đạt - 2.0≤ Điểm tổng hợp trung bình Gt/b <3.0: Nhân viên ở mức độ này phải được cấp quản lý theo dõi, kèm cặp liên tục, trao đổi với nhân viên để tìm ra nguyên nhân không hoàn thành công việc, trường hợp tệ hại nếu diễn ra liên tiếp trong 3 kỳ đánh giá sẽ có thể sa thải.
Trong mục thực hiện , việc tính điểm đánh giá sẽ đánh tỉ trọng giữa kết quả đánh giá của nhân viên và kết quả đánh giá của người quản lý, sau đó lấy trung bình. Tổng điểm được tính như sau:
Tổng điểm = điểm tự đánh giá x 30% + điểm cấp trên đánh giá x 70% Tổng điểm đạt nếu không chênh lệch quá 5% so với điểm cấp trên đánh giá. Nếu chênh lệch quá 5% sẽ lấy điểm của cấp trên làm tổng điểm hoặc chấm điểm một lần nữa.
Sau khi hoàn thành xong các mục nêu trên, tác giả đưa ra 2 bảng. Bảng đầu tiên là “Thang điểm hoàn thành công việc” dùng để căn cứ làm cho điểm cho từng tiêu chí đánh giá khớp với mục tiêu đề ra. Bảng thứ hai là “Đánh giá công việc cá nhân”, dùng để người đánh giá và đối tượng được đánh giá cho điểm vào từng tiêu chí dựa trên bảng “Thang điểm hoàn thành công việc”. Sau đó dựa trên trọng số và công thức ban đầu, tính ra kết quả điểm số cho đối tượng được đánh giá. Đối với
nhân viên bán hàng xem phụ lục bảng 3.4 và bảng 3.5. Đối với nhân viên Marketing xem phụ lục bảng 3.6 và bảng 3.7.
Như đã đề cập ở phần phân tích thực trạng hệ thống đánh giá của doanh nghiệp, trong phương pháp đánh giá của doanh nghiệp, trình tự đánh giá còn chưa rõ ràng minh bạch, việc đánh giá còn diễn ra cảm tính, không minh bạch. Việc kết quả đánh giá khi thông báo tới nhân viên là kết quả cuối cùng, và nhân viên không có cơ hội để tự đánh giá bản thân cũng như có những cơ hội để trình bày quan điểm của mình về các nhận xét của các cấp quản lý về việc đánh giá thực hiện công việc của mình. Do đó kết quả đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào cấp quản lý trực tiếp, sau quản lý trực tiếp thì cán bộ cấp trên thường chấp nhận kết quả đánh giá này. Vì lý do này, doanh nghiệp cần phải xây dựng một quy trình đánh giá để tối đa hóa kết quả đánh giá, cũng như giảm bớt những cảm tính, tiêu cực trong quá trình đánh giá.
Bước 1: Người được đánh giá tự nhận xét và đánh giá kết quả công việc
của mình và nộp phiếu đánh giá đã tự đánh giá cho người quản lý trực tiếp theo đúng thời hạn mà người quản lý trực tiếp yêu cầu.
Bước 2: Người quản lý trực tiếp (người đánh giá) sẽ cùng với nhân viên
đánh giá, thống nhất về kết quả đánh giá của nhân viên.
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc được diễn ra định kỳ hàng tháng. Việc đánh giá kết hợp nhân viên tự đánh giá, sau đó đến cán bộ quản lý đánh giá. Đối với nhân viên bán hàng, sau khi tự đánh giá sẽ được cửa hàng trưởng đánh giá, rồi sau đó đến trưởng nhãn hàng. Đối với nhân viên Marketing, sẽ do trưởng bộ phận Marketing đánh giá, rồi tiếp đến là trưởng nhãn hàng.
Hoạt động nhân viên tự đánh giá sẽ giúp việc đánh giá đa chiều, loại bỏ đi phần nào những áp đặt đánh giá của người đánh giá (cấp quản lý trực tiếp). Trong bước này, nhân viên sẽ có cơ hội tự nhìn nhận bản thân về kết quả thực hiện công việc của mình và chủ động kiểm điểm để đưa ra những phương hướng giải quyết trước hết cho bản thân. Bảng đánh giá của nhân viên sẽ giống như bảng của người đánh giá, với các tiêu chí đánh giá trùng khớp nhau. Phương pháp này sẽ dễ dàng theo dõi đồng nhất các kết quả đánh giá trong cùng các tiêu chí, và kết quả đánh giá đánh giá của nhân viên sẽ được kết hợp cùng kết quả của người đánh giá (cấp quản lý trực tiếp) và tính trọng số chia trung bình, với tỷ trọng kết quả đánh giá của nhân viên chiếm 30% trong tổng trọng số đánh giá. Việc đưa kết quả đánh giá của nhân viên vào kết hợp cùng kết quả của cấp quản lý dễ giúp bình quân kết quả đánh giá, tránh không thiên hướng hoàn toàn về ý kiến đánh giá chủ quan của người đánh giá để đưa ra điểm số kết quả.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể kết hợp thêm việc đánh giá từ một số đối tượng quan trọng khác. Những đối tượng này là những cá thể thường hay tiếp xúc với nhân viên trong quá trình làm việc. Phương pháp này sẽ cho kết quả đánh giá được nhìn nhận dưới nhiều góc độ. Doanh nghiệp có thể để đồng nghiệp cùng bộ phận
hoặc các đồng nghiệp bộ phận khác đánh giá về kỹ năng công việc, cách xử lý công việc trong giai đoạn đánh giá.
Bên cạnh đó, còn một đối tượng nữa có thể đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, đó là khách hàng, đối tác của doanh nghiệp. Trong quá trình mua sản phẩm (đối với nhân viên bán hàng), và trong quá trình hợp tác (đối với nhân viên Marketing), những đối tượng này thường xuyên tiếp xúc với chủ thể được đánh giá, sẽ đưa ra một số nhận định khách quan cho giai đoạn thực hiện công việc của nhân viên. Để tiến hành phương pháp đánh giá này, doanh nghiệp có thể xây dựng một bảng biểu đánh giá, chủ yếu là các tiêu chí về giao tiếp, thái độ, hành vi, kỹ năng công việc, đánh điểm số, và gửi đến những đối tượng đánh giá này. Kết quả thu về sẽ dùng để tham khảo, cân đối trong mục kỹ năng thực hiện, xử lý công việc của nhân viên.
Để việc đánh giá được diễn ra đúng định kỳ và đánh giá kịp thời kết quả thực hiện công việc của nhân viên, để đưa ra những phương hướng giải quyết và công việc được tiếp diễn, theo dõi và cải tiến liên tục, tác giả đề xuất kế hoạch đánh giá như sau:
Bảng 3.3: Thời gian đánh giá kết quả thực hiện công việc
KỲ ĐÁNH GIÁ
THỜI GIAN THỰC HIỆN
NHÂN VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ - CẤP QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ PHÒNG HC – NS PHÒNG HC – NS CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Hàng Tháng Từ ngày 27 đến