7. Kết cấu nội dung nghiên cứu
2.2.2.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu
mới cho nhân viên
Bảng 2.23: Thống kê việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Câu 19 Câu 20 Câu 21 Câu 22 Câu 23
Trung bình 2.97 3.02 3.03 2.91 3.00
Độ lệch chuẩn 0.984 1.002 0.986 0.987 0.963
Nhỏ nhất 1 1 1 1 1
Lớn nhất 5 5 5 5 5
Kết quả cho nhân tố này thấp. Có thể thấy một thực trạng như đã phản ánh ban đầu: Sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không nắm rõ về kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp trên để nhận thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên không biết được năng lực thực sự của mình như thế nào. Đồng thời, chế độ khen thưởng không có gì thay đổi. Điều
này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Công ty sẽ phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển dụng cho các vị trí quản lý vì không chú trọng vào đào tạo nguồn lực hiện hữu để chuẩn bị cho việc thuyên chuyển lên các vị trí mới.
2.3. Đánh giá chung thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công Ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt Bảng 2.24: Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc
Câu 24 Câu 25 Câu 26 Câu 27 Câu 28
Trung bình 2.97 3.02 3.03 2.91 3.00
Độ lệch chuẩn 0.984 1.002 0.986 0.987 0.963
Nhỏ nhất 1 1 1 1 1
Lớn nhất 5 5 5 5 5
Đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các ý kiến sau: “Nhìn chung, anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc”, “Nhìn chung, hệ thống đánh giá kết quả thống đánh giá kết quả công việc trong công ty mang đến nhiều lợi ích cho cá nhân anh/ chị”, “Nhìn chung, công ty có công cụ đánh giá nhân sự tốt”. Kết quả cho thấy nhân viên không thực sự đánh giá cao về kết quả đánh giá, nhân viên cảm thấy không quá hài lòng cũng như cảm nhận được động cơ làm việc từ các kết quả đánh giá.
2.3.1. Các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá
Ưu điểm: Tiêu chí đánh giá về mặt cơ bản đã dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc để đưa ra những tiêu chí đánh giá cho đối tượng nhân viên, giúp theo dõi những kết quả và hoạt động công việc của nhân viên ở mức độ cơ sở hoàn thành nhiệm vụ công việc.
Nhược điểm: Từ kết quả phân tích định tính, kết hợp kết quả phân tích định lượng qua các chỉ số phân tích, có thể nhận thấy hoạt động xây dựng tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc còn chưa rõ ràng, cụ thể. Trong quá trình
doanh nghiệp thay đổi mục tiêu kinh doanh với mức tăng trưởng mới, nhưng các tiêu chí, mục tiêu đánh giá không thay đổi song song để đáp ứng với các mục tiêu kinh doanh mới của doanh nghiệp. Điều này làm cho hoạt động đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp không thích ứng được với các mục tiêu mới, không đánh giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu
2.3.2. Phương pháp đánh giá
Ưu điểm: Phương pháp cho điểm và đánh giá được những cơ bản cho nhân viên, phương pháp xây dựng bám với các mục tiêu, tiêu chí đánh giá ban đầu. Các kết quả đánh giá tương đối để đánh giá được năng lực hoàn thành công việc của nhân viên dựa theo bản mô tả công việc và yêu cầu công việc.
Nhược điểm: Phương pháp đánh giá còn sơ sài, đơn giản, mang tính hình thức là chủ yếu. Hơn nữa, phương pháp đánh giá không thay đổi trong khi mục tiêu kinh doanh thay đổi, đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực cao hơn để có thể đáp ứng các mục tiêu mới của doanh nghiệp.
2.3.3. Người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Ưu điểm: Người đánh giá là những cá nhân, cấp quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong công việc, am hiểu những tiêu chí đánh giá được dưa ra ban đầu. Hoạt động chọn lọc người đánh giá được diễn ra chặt chẽ, để đảm bảo những cá nhân tham gia vào hoạt động đánh giá là những người am hiểu về công việc mà mình sắp phải đánh giá, kết quả đánh giá sẽ đảm bảo đánh giá được theo những tiêu chí được đưa ra ban đầu.
Nhược điểm: Từ kết quả phân tích định lượng, có thể nhận ra nhân viên cảm thấy không hài lòng về năng lực của người đánh giá. Qua nguồn dữ liệu của phòng nhân sự, hoạt động đào tạo người đánh giá hầu như không được chú trọng, người đánh giá đa phần chỉ nắm bảng đánh giá mà còn thiếu kỹ năng khi đánh giá, lúc đánh giá còn cả nể nhân viên, đánh giá còn cảm tính.
Ưu điểm: Qua kết quả khảo sát phân tích, nhìn chung nhân viên cảm thấy hài lòng trước hoạt động thông báo nội dung, phạm ví đánh giá. Nhân viên luôn nắm rõ được quy trình đánh giá, nội dung đánh giá. Trước khi thực hiện hoạt động đánh giá, nhân viên được các cấp quản lý phổ biến cụ thể về phương pháp, quy trình, cũng như các mức độ tiêu chuẩn cho việc đánh giá.
Nhược điểm: đối với hoạt động thông báo nội dung, phạm vị đánh giá cho nhân viên, hầu như không có nhiều điểm cần phải khắc phục. Tuy nhiên, khi thay đổi mục tiêu, phương pháp đánh giá mới sẽ có những bất cập cần phải cải thiện hơn. Tác giả sẽ trình bày trong phần giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên.
2.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên nhân viên
Ưu điểm: Kết quả đánh giá về cơ bản được áp dụng cho một số chính sách khích lệ, động viên nhân viên. Kết quả được dùng để tham khảo, soát xét năng lực của nhân viên để đưa ra những quyết định đề bạt cho nhân viên sau này.
Nhược điểm: Sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không nắm rõ về kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp trên để nhận thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên không biết được năng lực thực sự của mình như thế nào, thiếu định hướng để cải thiện năng lực bản thân. Do phần lớn thời gian chỉ dành cho đào tạo sản phẩm mới, mà không đào tạo kỹ năng bán hàng, hay đưa đánh giá chung về tình hình bán hàng. Nên công ty sẽ phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển dụng cho các vị trí quản lý vì không chú trọng vào đào tạo nguồn lực hiện hữu để chuẩn bị cho việc thuyên chuyển lên các vị trí mới.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Thông qua các kết quả phân tích, tác giả nhận thấy một số vấn đề còn hạn chế cần giải quyết trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty CP Trường Xuân Việt như sau:
- Các tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc còn chưa rõ ràng, cụ thể, không thay đổi song song để đáp ứng với các mục tiêu kinh doanh mới của doanh nghiệp.
- Kỹ năng của người đánh giá còn thấp, hoạt động huấn luyện đào tạo cho người đánh giá chưa được chú trọng, dẫn đến kết quả đánh giá chưa mang tính thuyết phục cao, kết quả đánh giá còn bị chi phối bởi sự cả nể.
- Việc xác định mục tiêu cho nhân viên sau khi đánh giá còn sơ sài, không giúp nhân viên nhận ra những thiếu sót cũng như có kế hoạch đào tạo giúp nhân viên cải thiện kỹ năng, nhân viên thường không được định hướng rõ ràng sau khi đánh giá.
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƢỜNG XUÂN VIỆT
3.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt
Tầm nhìn của Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt trong giai đoạn 2015- 2018 là gia tăng thị phần lên 15%, doanh thu tăng 40%, lợi nhuận kỳ vọng tăng 10%. Tốc độ tăng trưởng mỗi năm đạt 10%. Công ty hướng đến những trong thời gian sắp tới sẽ nằm trong top 5 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp mỹ phẩm, chăm sóc sắc đẹp. Do đó, doanh nghiệp đã và đang rất chú trọng về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, đặc biệt là đội ngũ bán hàng và Marketing, đội ngũ chủ chốt trong việc thúc đẩy, phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã và đang từng bước hoàn thiện đội ngũ nhân viên, xây dựng những chính sách đãi ngộ hợp lý, mang tính cạnh tranh không chỉ để khuyến khích đội ngũ nhân viên nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, mà còn thu hút được nguồn nhân sự từ bên ngoài tham gia vào công ty.
Với phương châm đem đến những sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, cung cấp những sản phẩm với chất lượng tốt nhất và dịch vụ khách hàng hoàn hảo nhất, mang đến vẻ đẹp rạng ngời cho mọi khách hàng, công ty cổ phần Trường Xuân Việt luôn đặt tiêu chí này lên trên cả mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp, với một mục tiêu đem đến chất lượng, sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, rồi mới đạt kỳ vọng tăng trưởng. Như vậy, doanh nghiệp mới đạt uy tín lâu dài trên thương trường, tăng trưởng của doanh nghiệp mới bền vững.
Từ mục tiêu của doanh nghiệp nói chung, cũng như hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng, cùng với những phân tích thực trạng về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh nghiệp cần có những cải tiến về mục tiêu, tiêu chí đánh giá, phương pháp, công cụ đánh giá và cải thiện kỹ năng của người đánh giá. Để đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra ban đầu, việc xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hoàn chỉnh, khoa học,
phù hợp với thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt là một công cụ quản lý nhân sự hiệu quả nhất. Việc đánh giá đúng năng lực của nhân viên không những giúp công ty có những chính sách lương thưởng, phân công giao việc đúng người, đúng lúc, mà còn giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp bền vững, và doanh nghiệp có những chính sách đào tạo, huấn luyện thích hợp cho đội ngũ nhân sự.
Từ những phân tích thực trạng vừa qua, với mục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt
3.2.1. Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu phương pháp đánh giá
Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và phù hợp cho nhân viên, trước hết phải phân tích lại công việc và yêu cầu công việc, sau đó rà soát bản mô tả công việc. Tiến hành phân tích lại yêu cầu công việc, tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn, để đạt độ chính xác cao và nhanh chóng. Tác giả kết hợp cùng phòng nhân sự phỏng vấn các cấp quản lý gồm trưởng nhãn hàng, trưởng bộ phận Marketing, để thu thập thông tin cho hai vị trí là nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing. Các thông tin thu thập mục đính chính là để kiểm định, rà soát lại hiện tại yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đề ra đối với bộ phận bán hàng và Marketing có còn những thiếu sót nào cần bổ sung nữa hay không. Thông tin thu thập trong quá trình bao gồm:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc: chế độ lượng bổng, khen thưởng, chính sách đề bạt, thăng tiến.
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sức khỏe.
Thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc: các công việc, cách thức thực hiện, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách làm việc với khách hàng, đối tác.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
Sau quá trình này, tác giả đối chiếu với bản mô tả công việc, đồng thời kết hợp phỏng vấn nhân viên nhằm biết rõ liệu nhân viên có nắm rõ bản mô tả công việc cũng như có những ý kiến phản hồi nào không. Những thông tin thu thập trong quá trình phân tích lại công việc được lưu giữ để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được nguyên tắc SMART. Dựa trên nguyên tắc này, tác giả đưa ra những giải pháp đáp ứng nguyên tắc SMART như sau:
Tiêu chí đánh giá được đưa ra cụ thể cho từng bộ phận (S).
Đánh trọng số tương ứng cho từng tiêu chí đánh giá, thông qua trọng số thể hiện tầm quan trọng của từng tiêu chí (M).
Các tiêu chí đánh giá phù hợp yêu cầu và mô tả công việc ban đầu, phù hợp để đánh giá kết quả thực hiện công việc (A).
Kết quả đánh giá được lấy từ ít nhất 2 nguồn, từ nhân viên và người đánh giá (cấp quản lý), sau đó đánh trọng số cho từng đối tượng và chia tỷ lệ để lấy trung bình kết quả. Bên cạnh đó còn tham khảo thêm những đánh giá từ những đối tượng hữu quan khác, có mối quan hệ và thường tiếp xúc với đối tượng được đánh giá (R).
Việc đánh giá được lên kế hoạch diễn ra định kỳ, có quy định rõ thời gian đánh giá (T).
Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và phù hợp cho nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, qua tham khảo tài liệu
của Trần Kim Dung, 2015, đồng thời dựa vào mục tiêu, yêu cầu công việc đối với nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, tác giả đề xuất xác định lại 2 tiêu chí công việc theo tỷ trọng cụ thể (tỷ trọng này được đưa ra tùy theo mức độ quan trọng của từng tiêu chí từng thời điểm) gồm:
1. Tiêu chí đánh giá về kết quả hoàn thành công việc: phần này chiếm tỉ trọng cao nhất, với các mục tiêu quan trọng trong thực hiện công việc. Để xác định được các tiêu chí này, tác giả dựa trên bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc đối với từng bộ phận, từ đó đưa ra các tiêu chí đánh giá cho riêng từng bộ phận.
2. Tiêu chí về kỹ năng, năng lực xử lý công việc: Phần này gồm các tiêu chí về kỹ năng - Thái độ làm việc của nhân viên. Tùy theo chức danh công việc mà các tiêu chí đánh giá dưới đây của phần Kỹ năng – thái độ có thể có đầy đủ hoặc chỉ có một số tiêu chí nhưng các tiêu chí có dấu (*) là các tiêu chí bắt buột phải có:
- Kiến thức, kỹ năng chuyên môn (*)
- Giao tiếp, phân tích và giải quyết vấn đề (*)
- Hoạch định và tổ chức công việc, giám sát và phát triển nhân viên - Ý thức chấp hành Nội quy – Chính sách – Quy trình – Quy định (*) - Thái độ đối với cấp trên, hợp tác và quan hệ với đồng nghiệp (*) - Sự đúng giờ trong công việc (*)
Về đánh giá kết quả hoàn thành công việc (tỷ trọng 70%): dựa vào chỉ tiêu, kế hoạch kinh doanh do cấp quản lý giao cho để đánh giá mức độ hoàn thành công