7. Kết cấu nội dung nghiên cứu
2.1.4. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt
(Nguồn: Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
HÌNH 2.1: Cơ cấu tổ chức công Ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt
Chức năng, nhiệm vụ chính các bộ phận
Tổng giám đốc: có quyền quyết định cao nhất
Phòng Tài chính – Kế toán: Trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát thu, chi, mua bán, thanh toán, phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh. Phân tích số liệu kế toán, thông tin, đề xuất giải pháp cho bộ phận quản trị. Quản trị các hoạt động tài chính do công ty đầu tư, quản lý cổ phần, cổ phiếu...
Phòng Xuất khẩu: Trách nhiệm tìm kiếm, phát triển, xây dựng mạng lưới khách hàng, thực hiện dịch vụ ủy thác, tham mưu...
Phòng Hành chính – Nhân sự
- Tuyển dụng đào tạo, phân công và đánh giá nhân sự theo định hướng phát triển của doanh nghiệp.
- Tổ chức, theo dõi hồ sơ của toàn bộ CBCNV của Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt bao gồm: hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động, BHXH, BHYT…
- Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.
- Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập
- Tiếp nhận xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện thoại)
- Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi.
- Quản lý thực hiện các hồ sơ pháp lý.
- Quản lý sử dụng con dấu theo quy định.
- Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng
Phòng Nhãn: Mỗi nhãn có công ty phân phối riêng chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của riêng nhãn đó. Có nhân viên bán hàng riêng, nhân viên Marketing riêng và quản lý riêng.
Anna spa: là spa do đầu tư và phát triển, có quản lý riêng, marketing riêng… chịu trách nhiệm về việc kinh doanh của spa
Kho: chịu trách nhiệm kiểm hàng khi hàng nhập kho, dán nhãn mác, phân phối cho các nhãn.
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính
2014 2015 2016 Số lƣợng Tỉ trọng (%) Số lƣợng Tỉ trọng (%) Số lƣợng Tỉ trọng (%) Nam 48 5,7% 52 5,8% 59 6% Nữ 795 85% 846 94,2% 938 94% Tổng 843 100% 898 100% 997 100%
Qua bảng thống kê, có thể thấy lực lượng lao động nữ chiếm phần lớn, trong hầu hết tất cả các vị trí nhân viên bán hàng đều sử dụng lao động nữ không tuyển lao động nam, lao động nam chủ yếu nằm trong các vị trí nhân viên IT hay bảo trì xuất nhập khẩu số lượng cũng giới hạn. Vì tính chất đặc thù tư vấn và bán mỹ phẩm, thời trang kinh doanh chủ yếu thiên về dịch vụ và chăm sóc sắc đẹp nên cần lực lượng lao động nữ là chủ yếu. Trên quan điểm lao động nữ dễ tiếp xúc với mỹ phẩm, thời trang hơn, có sự yêu thích sẵn với dịch vụ làm đẹp cộng thêm lao động nữ sẽ dễ đồng cảm hơn với chị em phụ nữ (khách hàng chủ yếu cũng là phụ nữ). Vì quan điểm này vị trí nhân viên bán hàng trong, lao động nam hầu như không có cơ hội để thử sức mình.
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2016
Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ (%) Từ 18-25 389 39% Từ 25-35 420 42,2% Từ 35-45 137 13,7% Từ 45-50 21 2,1% Trên 50 tuổi 20 2% Tổng cộng 997 100%
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Qua bảng cơ cấu tuổi ta có thể dễ dàng nhận thấy, đội ngũ lao động trẻ chiếm phần lớn trong Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt. Tuy nhiên lực lượng lao động trẻ nằm chủ yếu trong các vị trí nhân viên bán hàng, còn các vị trí khác thiên về hành chính trong các phòng ban chủ trương của công ty chỉ ưu tiên những lao động lớn tuổi và dày dặn kinh nghiệm. Ngoài ra những vị trí quản lí cấp trung và cấp cao đa phần là lực lượng lao động có thâm niên lâu năm. Vì quan niệm đó, nhân viên trẻ tuổi khó có cơ hội thăng tiến hay phát triển trong môi trường này. Còn về lực lượng lao động trẻ ở vị trí nhân viên bán hàng tuy không có chính sách phải tuyển nhưng người trẻ tuổi, nhưng người tuyển dụng xét thấy về thời gian làm việc của vị trí nhân viên bán hàng không thuận lợi, tiền lương và các chính sách khó có thể thu hút lao động, nên đa phần khi tuyển dụng chỉ nhắm đến những lao động có tuổi đời thấp
thiếu kinh nghiệm như lao động phổ thông, sinh viên mới ra trường. Lực lượng lao động này sẽ dễ dàng chấp nhận mức lương cũng như chính sách hoa hồng chi trả hiện nay. Trên thực tế, sản phẩm của công ty là những sản phẩm đắt tiền, khách hàng chủ yếu thuộc tầng lớp thượng lưu, lực lượng nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp đối tượng khách hàng trên. Với lực lượng lao động trẻ thiếu kinh nghiệm như trên quá trình tư vấn và thuyết phục khách hàng theo hướng khách quan sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Nhưng với chính sách lương thương như hiện nay thì khó có thể thu hút được lực lượng lao động có kinh nghiệm và kỹ năng giỏi. Nhân viên tư vấn tốt sẽ đem lại cơ hội đạt doanh thu cao hơn, muốn có nhân viên giỏi thì phải có chính sách tận dụng người tài hấp dẫn hơn.
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ văn hóa
(ĐVT: Lao động) Trình độ 2014 2015 2016 Sau đại học 4 4 6 Đại học 159 186 190 Cao đẳng 62 80 83 Trung cấp 141 150 147 Trung học phổ thông 323 350 473 Trung học cơ sở 154 128 98 Tổng 843 898 997
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Qua biểu đồ cơ cấu theo trình độ văn hóa, ta có thấy lực lượng lao động trung học phổ thông chiếm chủ yếu trong đó nhân viên bán hàng chiếm đa số. Lực lượng nhân viên trình độ trung học phổ thông cao chiếm đa số trong công ty tạo ra những khó khăn riêng như dễ nghĩ việc, không ổn định. Ngoài ra sự chênh lệch giữa trình độ giữa quản lý với nhân viên lớn sẽ dễ dàng xuất hiện sự phân cấp bậc, dễ mất sự gắn bó trong quá trình làm việc. Quá trình đối xử của quản lý với nhân viên bán hàng phải khéo léo, thân thiện tránh thái độ xem thường và luôn đặt mình vào vị trí họ để dễ dàng thấu hiểu nhau hơn. Lực lượng lao động phổ thông sẽ có những
đặc thù nhất định, kiến thức và trình độ nhận thức sẽ khác so với nhân viên hành chính. Vì thế đòi hỏi người quản lý phải có sự nhạy bén riêng khi làm việc với họ.
2.2. Phân tích thực trang hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
2.2.1. Phân tích định tính
2.2.1.1. Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt nhằm định hướng các mục tiêu, hoạt động của doanh nghiệp cho nhân viên, giúp nhân viên nắm rõ các chính sách đánh giá năng lực của nhân viên, qua đó có các chế độ, chính sách khen thưởng, đề bạt thăng tiến cho nhân viên để thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc cũng như có động lực để nhân viên phấn đấu. Theo thống kê công ty qua từ năm 2014-2016, hoạt động đánh giá nhân viên được diễn ra 1 lần trong năm, vào các dịp cuối năm. Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa có những lần đánh giá định kỳ theo quý, hay bán niên. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không diễn ra thường xuyên định kỳ để theo dõi liên tục kết quả thực hiện của nhân viên. Hơn nữa, bảng các tiêu chí, mục tiêu đánh giá vẫn giữ nguyên trong suốt giai đoạn 2014- 2016, trong khi đó mục tiêu kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi.
Bảng 2.4: Mục tiêu doanh thu công ty qua các năm
(Đơn vị tính: tỷ VNĐ)
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Doanh thu 264,5 296,34 318,57
Bảng 2.5: Kết quả hoàn thành chỉ tiêu doanh thu qua các năm
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Chỉ tiêu bán hàng ( tỷ VNĐ ) 264,5 296,34 318,57 Doanh thu đạt được ( tỷ VNĐ ) 170,35 190,8 213,64
Tỷ lệ đạt được( %) 64% 64% 67%
(Nguồn: Phòng kế toán - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.6: Mức độ hoàn thành công việc của bộ phận Marketing qua các năm
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Số lượng chiến dịch, chương trình
Marketing đề ra ( lần) 65 70 75
Số lượng thực hiện ( lần) 40 46 51
Tỷ lệ ( %) 62% 66% 68%
(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.7: So sánh giữa số lƣợng công việc với số lƣợng tiêu chí đánh giá
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Số lượng công việc trên bảng mô
tả công việc 8 9 10
Số lượng tiêu chí đánh giá trên
bảng đánh giá kết quả công việc 6 6 6
(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.8: Theo dõi hao hụt và mức độ hƣ hỏng hàng hóa tại các cửa hàng
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Tỷ lệ(%) 3% 5% 8%
Bảng 2.9: Theo dõi tỷ lệ khiếu nại, than phiền của khách hàng
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Tỷ lệ(%) 2% 3% 4%
(Nguồn: Phòng nhãn hàng - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.10: Tỷ lệ sử dụng ngân sách cho hoạt động Marketing
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016 Ngân sách cho các dự án đã thực hiện( triệu VNĐ ) 500 600 700 Ngân sách sử dụng thực tế ( triệu VNĐ 550 670 790 Tỷ lệ hiệu quả (%) 10% 12% 13%
(Nguồn: Phòng nhãn hàng - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Năm 2015, doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng thị phần lên 15%, doanh thu tăng 40%, lợi nhuận kỳ vọng tăng 10%. Năm 2016 tăng trưởng thêm 10% so với năm 2015. Kỳ vọng cũng như mức độ tăng trưởng kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên, theo đó các mục tiêu công việc cũng tăng tỷ lệ. Nhưng trong suốt giai đoạn 2015-2016, bảng tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc vẫn giữ như cũ so với năm 2014. Qua phản ánh thực tế tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng kinh doanh của doanh nghiệp chỉ đạt 30-35% kỳ vọng ban đầu. Xem xét thêm về các tiến độ thực hiện công việc, doanh thu bán hàng của từng nhân viên không đạt tăng trưởng theo tỷ lệ kỳ vọng. Tiến độ thực hiện công việc trong năm 2015-2016 chỉ tăng trong mức 5%, không đáp ứng kỳ vọng tăng trưởng doanh thu. Doanh thu bán hàng của từng cửa hàng, trong đó từng doanh thu bán hàng cá nhân trong thời gian 2015-2016 tăng không quá 10% so với năm 2014.
2.2.1.2. Phân tích phương pháp đánh giá
Hiện tại doanh nghiệp đang áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng hệ thống này còn mang tính hình thức, các tiêu chí đánh giá chưa cụ thể. Hơn nữa, phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá trong 2 năm 2015-2016 không thay đổi so với năm 2014, trong khi những mục tiêu kinh doanh, tăng trưởng của doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi.
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá trung bình của nhân viên qua các năm
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Mức độ hoàn thành công việc 80% 83% 85%
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Dựa vào bảng kết quả đánh giá, và những số liệu thống kê về kết quả doanh thu cũng như kết quả kinh doanh bảng 2.5, có thể thấy một sự bất cân xứng khi kết quả hoạt động kinh doanh cũng như mục tiêu đề ra không đạt như kỳ vọng, nhưng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc đạt tỷ lệ tương đối cao. Có thể thấy công tác cũng như phương pháp đánh giá còn hơi cảm tính, khiến cho kết quả đánh
giá không tương xứng với kết quả hoạt động kinh doanh.
2.2.1.3. Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc công việc
Người đánh giá không được đào tạo, cập nhật thường xuyên các kỹ năng, phương pháp đánh giá mới. Theo thống kê trong hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên. Hoạt động đào tạo kỹ năng đánh giá hầu như không có. Người đánh giá thường nhận được một bảng đánh giá, và dựa vào đó tự cho điểm, đánh giá nhân viên một cách cảm tính.
Bảng 2.12: Thống kê khóa học đào tạo kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc
(Đơn vị tính: lần)
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Số lần 1 1 0
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt) 2.2.1.4. Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên
Trước khi thực hiện hoạt động đánh giá, nhân viên được các cấp quản lý phổ biến cụ thể về phương pháp, quy trình, cũng như các mức độ tiêu chuẩn cho việc đánh giá. Thang điểm bao gồm 4 mức độ:
Từ 76-100 điểm được xếp loại Tốt: hoàn thành tốt công việc được giao, có ý thức và kỷ luật cao trong công việc
Từ 60- 75 điểm được xếp loại Khá: hoàn thành công việc công việc được giao ở mức trung bình khá, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức trung bình khá
Từ 50- 59 điểm được xếp loại Trung bình: hoàn thành công việc công việc được giao ở mức trung bình, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức trung bình.
Dưới 50 điểm được xếp loại không đạt: hoàn thành công việc công việc được giao ở mức kém, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức kém.
Đánh giá được thực hiện vào cuối mỗi năm, dùng để xét thưởng. Nhân viên được xếp loại tốt sẽ được thưởng 150% tháng lương, nhân viên xếp loại Khá được thưởng 100% tháng lương, nhân viên xếp loại trung bình được 50% tháng lương, nhân viên xếp loại không đạt không được thưởng và kết thúc hợp đồng lao động.
2.2.1.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Theo số liệu, hoạt động đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên chỉ diễn ra 2-3 lần trong 1 năm. Thời gian phần lớn chỉ dành cho đào tạo sản phẩm mới, mà không đào tạo kỹ năng bán hàng, hay đưa đánh giá chung về tình hình bán hàng. Qua khảo sát sơ bộ, sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không nắm rõ về kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp trên để nhận thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên không biết được năng lực thực sự của mình như thế nào. Đồng thời, chế độ khen thưởng không có gì thay đổi. Thống kê trong ngân sách lương, thưởng tăng không quá 10%. Có thể phản ánh phần nào, việc đạt được các thành tích trong công việc của nhân viên không có nhiều nổi trội, ngân sách cho việc chi thưởng không nhiều. Hơn nữa, trong suốt hai năm 2015-2016, số lượng nhân viên cũ được đề bạt thăng tiến lên cấp bậc mới chỉ đạt chỉ khoảng 4-5% trên tổng số nhân viên, trong khi đó các vị trí cấp bậc cao hơn đang được tuyển dụng vẫn đang được đăng tuyển. Đa phần các nhân sự sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài cho các vị trí quản lý bán hàng, mà không đề bạt, thăng tiến nhân viên cũ.
Bảng 2.13: Thống kê lƣơng và tỷ lệ tăng lƣơng của nhân viên bán hàng
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Lương nhân viên bán hàng đầu năm ( VNĐ )
4,000,000 4,200,000 4,400,000
Lương nhân viên bán hàng cuối năm ( VNĐ )
4,200,000 4,400,000 4,600,000
Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 5% 5% 5%
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.14: Thống kê lƣơng và tỷ lệ tăng lƣơng của nhân viên Marketing
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Lương nhân viên Marketing đầu năm ( VNĐ )
Lương nhân viên Marketing cuối năm ( VNĐ )
7,300,000 7,600,000 7,900,000
Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 4% 4% 4%
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.15: Ngân sách tuyển dụng cho vị trí cửa hàng trƣởng
(Đơn vị tính: triệu VNĐ)
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Ngân sách 74,9 86,4 99,47
Tỷ lệ ngân sách tăng mỗi năm (%) 15% 15%
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Theo số liệu năm 2014-2016, ngân sách chi cho việc tuyển dụng các quản lý bán hàng, cửa hàng trưởng tăng 15% so với ngân sách, do hầu hết khi mở rộng kinh doanh, doanh nghiệp mở rộng địa điểm bán hàng, nhưng không tận dụng được nguồn nhân sự có kinh nghiệm của công ty, mà phải tuyển từ bên ngoài. Đặc biệt theo đặc thù của ngành bán lẻ, đối với các vị trí cấp quản lý, cửa hàng trưởng, thường đòi hòi phần lớn là có kinh nghiệm làm việc trong ngành, đặc biệt có kinh nghiệm lâu năm trong công ty để am hiểu tường tận chính sách bán hàng của công