Với các kết quả nghiên cứu rút ra như trên, tác giả đưa ra một số thông điệp, khuyến nghị cụ thể được sắp xếp theo thứ tự các nhân tố như sau:
5.2.1 Môi trƣờng và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc rất quan trọng đối với động lực cống hiến, môi trường tốt sẽ tạo nên động lực để CBCC phục vụ dài lâu ngược lại môi trường không tốt sẽ kìm hãm động lực và làm giảm hiệu quả làm việc của CBCC. Với kết quả phân tích, yếu tố môi trường làm việc tại tỉnh Đồng Nai tác động mạnh tới động lực cống hiến. CBCC tham gia khu vực công với mong muốn được cống hiến nhưng cũng quan tâm đến môi trường và điều kiện làm việc, với cơ sở hạ tầng, vật chất dù dược trang bị ngày càng nhiều tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu công việc, quan hệ đồng nghiệp thân thiện, quan hệ cấp trên – cấp dưới cảm thông, động viên và chế độ chính sách, cơ hội đào tạo, bồi dưỡng. Tuy nhiên, về cơ hội học tập và thăng tiến còn hạn chế, chưa có niềm tin với lực lượng CBCC trẻ để cử đi đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, tạo được cơ hội cho CBCC phát huy hết năng lực để giải quyết chất lượng công việc; mặc dù vừa qua Sở KHCN có tạo điều kiện hỗ trợ vốn cho CBCC trẻ đi học tập nâng cao trong và ngoài nước tuy nhiên hiện tại là ưu tiên nguồn nhân lực cho hệ thống giáo dục mà còn thiếu đầu tư vào các Sở khác, trong thời gian sắp tới tác giả đề nghị nên bổ sung thêm nguồn vốn để hỗ trợ nhiều cho các cán bộ chủ chốt, cán bộ quy hoạch và các cán bộ có nhu cầu và năng lực để có nhiều điều kiện tài chính tiếp tục học tập; đính kèm với các hỗ trợ là các biện pháp ràng buộc chặt chẽ tránh trường hợp cán bộ sử dụng nguồn lực tỉnh nhà sau khi học tập lại chuyển công tác ngoài nhà nước.
Bên cạnh năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp của CBCC hiện nay chưa ngang tầm với sự phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế vì vậy cần tạo điều
kiện để CBCC học tập để thực hiện mục tiêu là xây dựng đội ngũ CBCC có số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với yêu cầu thực tiễn, từng bước hướng tới chuyên nghiệp, hiện đại, có phẩm chất, đạo đức tốt và năng lực thi hành công vụ, tận tụy phục vụ tổ chức, phục vụ nhân dân.
Môi trường làm việc là yếu tố tác động tích cực thứ hai đến sự gắn kết. Để tạo được môi trường thuận lợi cho CBCC an tâm thực hiện nhiệm vụ thì phải có cơ sở vật chất đảm bảo đồng bộ và tương thích với cơ sở hạ tầng và theo hạn mức quy định, các văn bản pháp đảm bảo đầy đủ, không chồng chéo để làm cơ sở giải quyết công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo thân thiện, hòa đồng, động viên, khích lệ, chia sẻ kinh nghiệm để hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức.
5.2.2 Vai trò ngƣời quản lý trực tiếp
Người quản lý trực tiếp là người gần gũi với CBCC nhất, là người hướng dẫn, phân công công việc cụ thể, quan tâm đến khả năng của CBCC trong việc giải quyết công việc. Với kết quả phân tích, vai trò người quản lý trực tiếp của CBCC tỉnh Đồng Nai chiếm trọng số điểm cao nhất. Thực tế hiện nay cho thấy cán bộ quản lý trực tiếp luôn quan tâm đến CBCC dưới quyền, chỉ đạo, hướng dẫn kịp thời để giải quyết công việc chung. Tuy nhiên vẫn còn tình trạng quản lý hình thức, điều hành theo mệnh lệnh, phân công công việc chưa hợp lý giữa các CBCC với nhau (người được việc làm quá nhiều, người không được việc thì phân công rất ít việc) tạo cho người được việc bị áp lực công việc dẫn đến bất mãn với công việc, không phát huy được hết năng lực chuyên môn nên không tạo được động lực cống hiến cao của CBCC.
Để CBCC thấy được sự quan tâm của người quản lý trực tiếp cần phải xây dựng vị trí việc làm cụ thể, có khung năng lực, bảng mô tả vị trí công việc, phân công công việc rõ ràng, phù hợp với chuyên môn đào tạo và sở trường công tác, quản lý mở, thảo luận để đưa đến ý kiến thống nhất tạo được lòng tin của CBCC trong những đóng góp của mình và họ sẽ thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất mà họ có thể.
Để người quản lý trực tiếp là người mà CBCC tin tưởng, ngưỡng mộ trong việc xử lý công việc, phân công, giao việc hợp lý, không tạo áp lực, hướng dẫn chỉ bảo tận tình, thấu tình đạt lý trong các cơ hội khen thưởng, đề bạt bổ nhiệm để CBCC thấy được niềm tin, ước muốn tham gia gắn kết tổ chức đúng đắn. Định hướng đúng đắn, phân công công việc hợp lý, rèn luyện, truyền kinh nghiệm, truyền tính kỷ cương, trách nhiệm để CBCC học hỏi, noi theo, tiếp thêm động lực, tạo được niền tin, ý chí phấn đấu của CBCC đối với tổ chức.
Kỹ năng hỗ trợ nhóm là một kỹ năng vô cùng quan trọng, góp phần đưa đến thành công trong công tác quản lý trực tiếp của người đứng đầu một tập thể. Sự hình thành và phát triển kỹ năng này ở người quản lý có thể đi theo các con đường khác nhau (hoạt động thực tiễn; con đường tự học, tự rèn luyện của người quản lý; con đường đào tạo, bồi dưỡng;…), trong đó, con đường đào tạo bồi dưỡng sẽ góp phần hình thành và phát triển kỹ năng một cách bài bản và khoa học. Nhằm xây dựng cơ sở lí luận cho việc vạch ra nội dung và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng một cách khoa học, không thể không nghiên cứu xác định khái niệm và cấu trúc của kỹ năng.
Cung cấp một cách toàn diện và hệ thống những tri thức về việc giải quyết lãnh đạo nhóm trực tiếp (tri thức chính là điều kiện cần thiết để hình thành kỹ năng): mục đích, ý nghĩa, tầm quan trọng của kỹ năng trong công tác quản lí; các yêu cầu, cách thức tiến hành (kĩ thuật thực hiện).
5.2.3 Vai trò ngƣời lãnh đạo
Vai trò người lãnh đạo trong khu vực công tỉnh Đồng Nai được đánh giá tác động mạnh đứng thứ hai, sau môi trường làm việc, là người khởi xướng, dẫn dắt CBCC đi theo sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Lãnh đạo phải tiên phong, truyền cảm hứng cho CBCC thực hiện mục tiêu chung. Để thực hiện được điều này, lãnh phải là tấm gương cho CBCC noi theo, “dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm” quyết đoán, nhìn người, nhìn việc mà phân công nhiệm vụ, ghi nhận đóng góp của CBCC, tạo điều kiện học tập, đề bạt, bổ nhiệm những CBCC thực tài để đóng góp công sức, cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức vì lợi ích của người
dân. Quan tâm đến chế độ chính sách, đào tạo, bồi dưỡng để tạo nguồn nhân lực kế thừa và thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
Một là: Tăng cường sự lãnh đạo của cấp ủy, chính quyền các cấp, các ngành
về ý nghĩa và tầm quan trọng đối với công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cán bộ lãnh đạo, quản lý trẻ giai đoạn 2016-2020; đồng thời chỉ đạo tổ chức thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cán bộ lãnh đạo, quản lý trẻ.
Hai là: Các cấp, các ngành xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
quản lý trẻ theo giai đoạn và từng năm làm cơ sở cho việc hoạch định kế hoạch tuyển chọn, đào tạo và bố trí sử dụng cán bộ được chủ động, phù hợp, đảm bảo tính kế thừa và phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trẻ.
Ba là: Tỉnh ủy chỉ đạo các cơ quan tham mưu về công tác tổ chức cán bộ,
tham mưu xây dựng tiêu chuẩn, chức danh cán bộ lãnh đạo, quản lý theo vị trí việc làm, trên cơ sở đó xác định rõ yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển và sử dụng cán bộ. Đồng thời xây dựng quy chế, kiên trì thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ theo quy hoạch; đào tạo đảm bảo tiêu chuẩn trước khi tiến hành bố trí, bổ nhiệm, đề bạt, giới thiệu ứng cử cán bộ, tránh tình trạng bổ nhiệm rồi mới đưa đi đào tạo, hoàn thiện.
Bốn là: Hàng năm chọn cử cán bộ lãnh đạo, quản lý trẻ, cán bộ nguồn quy
hoạch đi đào tạo kiến thức chuyên môn sau đại học, liên kết với các trường đại học trong và ngoài nước đào tạo cán bộ, công chức, viên chức theo hình thức tập trung hoặc không tập trung, đào tạo một số chuyên ngành theo nhu cầu và có địa chỉ.
Năm là: Xây dựng Đề án đào tạo lý luận chính trị cho cán bộ công chức,
lãnh đạo, quản lý hàng năm và cả nhiệm kỳ.
Sáu là: Liên kết với các trường đại học, học viện bồi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học kiến thức quản lý nhà nước, kiến thức quốc phòng cho cán bộ công chức, lãnh đạo quản lý trẻ của các sở, ban, ngành, huyện, thành phố.
Bảy là: Xây dựng kế hoạch luân chuyển, điều động cán bộ lãnh đạo, quản lý
công chức cấp phòng của tỉnh giữ các vị trí, chức danh ở huyện, Thành phố và ngược lại; xây dựng cơ chế, chính sách phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác luân chuyển cán bộ, đồng thời tạo điều kiện về vật chất tinh thần cho cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Tám là: Sửa đổi, bổ sung chính sách hỗ trợ đào tạo, thu hút để thu hút cán
bộ khoa học kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao về làm việc tại tỉnh, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công chức tích cực học tập nâng cao trình độ về mọi mặt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.2.4 Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Đây là nhóm nhân tố có hệ số trọng số cao thứ 2 trong mô hình hồi quy. Với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của CBCC dựa trên việc thực thi công việc được giao, hiện nay việc đánh giá thực hiện theo quy định tại Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ về đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức. Quy định này chưa có tiêu chuẩn cụ thể, chỉ mang tính chất chung, thẩm quyền trách nhiệm đánh giá CBCC là người quản lý trực tiếp vì thế dễ phát sinh đánh giá theo hình thức, cảm tính và tình cảm (nể nang, bè phái) tạo nên tâm lý bất mãn, thiếu nhiệt huyết trong công việc của CBCC, đây cũng là tiền đề đề xuất khen thưởng, đề bạt, bổ nhiệm; ngoài ra hiện tượng bổ nhiệm và ưu ái người thân hiện cũng đã và đang xảy ra tại các cơ quan địa phương điều này làm ảnh hưởng lớn đến chất lượng đánh giá công việc. Vì vậy, để CBCC toàn tâm toàn ý phục vụ tổ chức thì hệ thống đánh giá phải có tiêu chí rõ ràng, cụ thể, đánh giá theo từng vị trí công tác (lãnh đạo với lãnh đạo, chuyên viên với chuyên viên) để tạo sự công bằng, minh bạch giữa CBCC giữ chức vụ và CBCC không giữ chức vụ, đánh giá phải khách quan, công tâm để CBCC thấy được sự công bằng và sự ghi nhận những đóng góp mà CBCC đã thực hiện trong năm qua, tạo cho họ niềm tin để họ cống hiến nhiều hơn nữa phục vụ tổ chức, phục vụ nhân dân.
Thực hiện công khai, dân chủ trong công tác đánh giá cán bộ, công chức nhằm tạo được sự ý thức trách nhiệm của công chức trong việc thực hiện nhiệm vụ và phấn đấu hơn nữa để gắn kết với tổ chức. Mặt khác bản thân CBCC phải ra sức
học tập, tu dưỡng rèn luyện chuyên môn, đạo đức, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm, thuường xuyên bám sát thực tiễn cuộc sống, quan hệ mật thiết với nhân dân để giải quyết công việc hợp tình hợp lý và hoàn thành tốt nhất công việc được giao.
Để có được điều này phải xây dựng khung năng lực cho CBCC, vị trí việc làm, có bảng mô tả công việc cụ thể, và nội dung đánh giá phải có tiêu chí cụ thể thì mới đánh giá chính xác CBCC thực hiện nhiệm vụ được phân công ở mức độ nào, qua đó khích lệ, động viên CBCC thực hiện tốt nhiệm vụ và kịp thời đóp góp, uốn nắn những CBCC còn có khuyết điểm, chây ỳ trong công việc. Điều này sẽ tạo được sự công bằng trong CBCC, họ cảm nhận được và cảm thấy hài lòng những công sức mà họ đã bỏ ra, tạo lòng tin của họ để gắn kết với tổ chức.
Ngoài ra quy trình đánh giá hiệu quả công việc, cần dựa thêm tiêu chí đánh giá của người dân là những người trực tiếp được phục vụ, điều này đánh giá toàn diện hơn.
Quy trình ứng dụng đánh giá công chức theo KQTTCV vào nền công vụ Đánh giá công chức theo KQTTCV là một cách tiếp cận, một phương pháp quản lý mang tính tổng thể chuyển từ quản lý và đánh giá đặc điểm cá nhân con người/công chức sang đánh giá trực tiếp những kết quả mà họ đã thực hiện được trên thực tế trong quá trình TTVC. Do đó, để đảm bảo chuyển đổi được hướng tiếp cận này cần phải thực hiện các bước sau trong nền công vụ:
Bước 1: Thực hiện phân tích công việc nhằm xác định vị trí việc làm trong hệ thống cơ quan HCNN
Bước 2: Mô tả công việc theo vị trí việc làm
Bước 3: Xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc và chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Bước 4: Đo lường kết quả thực hiện công việc và xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ để phân loại công chức
Chủ thể thực hiện đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ Công việc người công chức thực hiện liên quan đến nhiều đối tượng với phạm vi khác nhau theo thẩm quyền được phân công như đồng nghiệp, cấp trên trực tiếp, lãnh đạo cơ quan, tổ chức, công dân…. Do đó, chỉ áp dụng một chủ thể đánh giá cho tất cả các vị trí công việc sẽ khó có thể đo lướng chính xác và khách quan mức độ cống hiến. Việc đa dạng hóa các chủ thể tham gia vào đánh giá công chức phù hợp với đạt kết quả như dự kiến của tổ chức sẽ bị trừ dần số điểm và mô tả cụ thể mức độ điểm bị trừ.
5.2.5 Mức độ quan liêu
Tình trạng quan liêu của các tổ chức công tỉnh Đồng Nai vẫn cò tồn tại nhưng đã giảm đáng kể, hiện nay các cơ quan hành chính đều thực hiện giải quyết theo thủ tục hành chính, một cửa, một cửa liên thông, quy trình, thời gian giải quyết quy định cụ thể việc ứng dụng công nghệ thông tin cũng góp phần giúp ít xảy ra tình trạng quan liêu, cửa quyền, hách dịch, bệnh giấy tờ. Tuy nhiên không vì vậy mà không quan tâm đến thái độ của CBCC trong quá trình tiếp công dân, thực hiện hướng dẫn tận tình những hồ sơ chưa đảm bảo để hướng dẫn cụ thể tránh người dân đi lại nhiều lần tốn kém thời gian và tiền bạc. Vì vậy cần nâng cao nhận thức của CBCC trong việc thực hiện trách nhiệm của người công chức khi thi hành công vụ vì mục tiêu cao cả mong muốn đóng góp công sức phục vụ nhằm mang lại lợi ích cho người dân một cách tốt nhất.
Cần xóa bỏ tình trạng nhũng nhiễu, sự quan liêu bắt đầu bằng sự cải cách, thay đổi tư duy từ cấp lãnh đạo cho đến chuyên viên về vai trò, nhiệm vụ của CBCC trong các tổ chức công: CBCC là người phục vụ, phụng sự các yêu cầu của người dân, giải quyết hợp tình hợp lý, không cứng nhắc, không gây khó khăn làm ảnh hưởng đến công sức, thời gian và tiền bạc của người dân, giải quyết nhanh chóng,