nh h ng và phát tri n ngh nghi p là quá trình liên t c khám phá v b n thân c a m i ng i v các ph ng di n nh tài n ng, các giá tr đ ng viên và các yêu c u.Nghiên c u đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p giúp cho m i ng i phát hi n ra các kh n ng ngh nghi p, đ a ra quy t đnh ch n l a ngh nghi p đúng đ n và có k ho ch đ u t vào giáo d c, đào t o chính xác, ti t ki m. S thành công
trong đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p th hi n thông qua s th a mãn c a m i
cá nhân đ i v i các m c tiêu ngh nghi p, đ ng th i t o ra s đóng góp t t nh t cho
t ch c, doanh nghi p (Tr n Kim Dung 2009)
Cu c đ i ngh nghi p c a m i ng i tr i qua nhi u giai đo n thay đ i khác nhau, b t đ u t giai đo n phát tri n, giai đo n th m dò, đ n giai đo n thi t l p, giai đo n duy trì và cu i cùng là giai đo n suy tàn. Các giai đo n trong cu c đ i ngh nghi p h p thành “chu k ngh nghi p” c a m i ng i (Tr n Kim Dung 2009).
i v i các nhà lãnh đ o doanh nghi p, nghiên c u đ nh h ng và phát tri n
ngh nghi p giúp cho doanh nghi p có th :
Tuy n nhân viên phù h p v i công vi c.
Khuy n khích nhân viên trung thành, gi m b t t l ngh vi c.
ng viên nhân viên th c hi n công vi c t t h n.
Khai thác và giúp nhân viên phát tri n các kh n ng ti m tàng c a h thông qua vi c cho nhân viên th y rõ kh n ng th ng ti n và c h i ngh nghi p.
Các doanh nghi p có th giúp cho nhân viên c a mình phát tri n ngh
nghi p thông qua các ch ng trình ho t đ ng v ngh nghi p nh : th c hi n các
cu c h i th o ho c c v n v ngh nghi p; thi t l p các m c tiêu ngh nghi p c a doanh nghi p, cung c p thông tin v các c h i ngh nghi p trong kinh doanh; cung c p các thông tin ph n h i cho nhân viên v kh n ng phát tri n ngh nghi p c a h ; đ t ra các yêu c u, tiêu chu n cao đ nhân viên hình thành thói quen làm vi c t t, chu n b các đi u ki n đ th ng ti n sau này; đ nh k th c hi n luân phiên thay đ i công vi c t o đi u ki n cho nhân viên bi t nhi u k n ng khác nhau.
1. Anh/ch đ c đ nh h ng ngh nghi p rõ ràng t ch c m i
2. C p trên đ ng nhi m hi u rõ nguy n v ng ngh nghi p c a anh/ch
3. Anh/ch có nhi u c h i đ đ c th ng ti n t i t ch c m i 4. Anh/ch hi u rõ đi u ki n đ đ c th ng ti n t ch c m i
5. Chính sách th ng ti n c a t ch c m i là công b ng
1.3.4.5. Ơo t o và phát tri n
Hu n luy n, đào t o, phát tri n là quá trình giúp con ng i ti p thu nh ng ki n th c, h c các k n ng m i và thay đ i các quan đi m hay hành vi và nâng cao kh
n ng th c hi n công vi c c a cá nhân (Tr n Kim Dung 2009).
Theo Cherrington (1995), đào t o liên quan đ n vi c ti p thu các ki n th c, k
n ng đ c bi t, nh m th c hi n nh ng công vi c c th , còn phát tri n liên quan đ n
vi c nâng cao kh n ng trí tu và c m xúc c n thi t đ th c hi n công vi c t t h n. Các doanh nghi p ti n hành đào t o và phát tri n ngu n nhân l c vì nh ng lý do và tác d ng sau đây:
• chu n b và bù đ p cho nh ng ch b thi u, b b tr ng. S bù đ p và b sung này di n ra th ng xuyên nh m làm cho doanh nghi p ho t đ ng trôi ch y.
• chu n b cho nh ng ng i lao đ ng th c hi n đ c nh ng trách nhi m và nghi p v m i do có s thay đ i trong m c tiêu: c c u, thay đ i v lu t pháp, chính sách và k thu t công ngh m i t o ra.
• hoàn thi n kh n ng ng i lao đ ng (nhi m v hi n t i c ng nh nhi m
v t ng lai m t cách có hi u qu ).
• gi m b t đ c s giám sát, vì đ i v i ng i lao đ ng đ c đào t o, h là ng i có th t giám sát; gi m b t nh ng tai n n, do nh ng h n ch c a con ng i
h n là do nh ng h n ch c a trang b ; s n đ nh và n ng đ ng c a t ch c t ng lên,
chúng đ c b o đ m có hi u qu ngay c khi thi u nh ng ng i ch ch t do có (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ngu n đào t i d tr thay th (Nguy n Thành H i 2007).
Thành ph n ào t o và phát tri n có 4 bi n quan sát:
2. Anh/ch đ c hu n luy n đ y đ các ki n th c, k n ng đ th c hi n công vi c m i
3. Ch ng trình đào t o, phát tri n t ch c m i là kh thi và có ch t l ng cao
4. Ch ng trình đào t o, phát tri n c a t ch c m i phù h p v i yêu c u nhi m
v c a công vi c m i
1.3.4.6. Tr công lao đ ng
S tr công đ c hi u là ti n l ng, ho c l ng b ng c b n, bình th ng hay t i thi u và m i th l i ích, ph kho n khác, đ c tr tr c ti p hay gián ti p b ng ti n hay hi n v t, mà ng i s d ng lao đ ng tr cho ng i lao đ ng theo vi c làm
c a ng i lao đ ng (Tr n Kim Dung 2009)
Tr công lao đ ng là công c đ kích thích ng i lao đ ng h ng say v i công
vi c, làm vi c có n ng su t cao h n, thu hút nhân tài và duy trì h g n bó v i công ty. Tuy v y, n u mu n tr thành m t công c h u hi u nh mong mu n và đ t đ c hi u qu v chi phí và l i th c nh tranh thì cách tr công c a công ty ph i đ c xây
d ng trên c s đ m b o tính c nh tranh v i bên ngoài, đ m b o s công b ng, s
đ ng tình c a ng i lao đ ng, tuân th lu t pháp và tính kh thi. Ng c l i, cách th c tr công c ng s là nguyên nhân th t b i c a doanh nghi p. N u không đ m b o tính c nh tranh, s công b ng và s đ ng tình d n đ n ng i lao đ ng không th a mãn trong quan h vi c làm, k t qu là n ng su t lao đ ng th p, mu n r i b công ty.
Thành ph n Tr công lao đ ng có 4 bi n quan sát: 1. Anh/ch đ c tr l ng công b ng t ch c m i
2. Thu nh p c a anh/ch t ch c m i đ m b o đ c m c s ng hàng ngày 3. Thu nh p c a anh/ch t ch c m i t ng x ng v i k t qu làm vi c c a
anh/ch
4. Các ch ng trình phúc l i trong t ch c m i c a anh/ch r t đa d ng, h p d n
1.3.4.7. ánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên
ánh giá thành tích công tác c a nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có
c s đ ho ch đnh, tuy n m - tuy n ch n, phát tri n ngu n nhân l c c ng nh
đ n bù đãi ng , phát tri n ngh nghi p và t ng quan nhân s .
M c tiêu c a vi c đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên là: Cung c p các thông tin ph n h i cho nhân viên bi t m c đ th c hi n công vi c c a h so v i các tiêu chu n m u và so v i các nhân viên khác, giúp nhân viên đi u ch nh, s a ch a các sai l m trong quá trình làm vi c, kích thích đ ng viên nhân viên thông qua
nh ng đi u kho n v đánh giá, ghi nh n và h tr , cung c p các thông tin làm c s
cho các v n đ đào t o, tr l ng, khen th ng, thuyên chuy n nhân viên, c i ti n c c u t ch c v.v…phát tri n s hi u bi t v công ty thông qua đàm tho i v các c h i và ho ch đnh ngh nghi p, t ng c ng quan h t t đ p gi a c p trên và c p d i (Tr n Kim Dung 2009)
Thành ph n ánh giá nhân viên có 6 bi n quan sát:
1. Vi c đánh giá k t qu làm vi c c a anh/ch t ch c m i đ c th c hi n công b ng, chính xác
2. Anh/ch đ c đánh giá d a trên k t qu làm vi c c th
3. Vi c đánh giá k t qu làm vi c đã th c s giúp ích đ anh/ch nâng cao ch t
l ng th c hi n công vi c
4. Lãnh đ o t ch c m i c a anh/ch đánh giá cao vai trò c a vi c đánh giá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
k t qu làm vi c c a nhân viên
5. Anh/ch nh n đ c thông tin ph n h i và t v n d a trên k t qu ho t đ ng c a mình.
6. K t qu đánh giá đ c dùng cho các quy t đnh khác v nhân s nh : đào
t o, khen th ng, phát tri n ngh nghi p cá nhân…
1.3.4.8. Qu n lý và thu hút nhân viên tham gia các ho t đ ng c a t ch c
Qu n lý và thu hút nhân viên vào ho t đ ng c a t ch c là quá trình nhà qu n lý s d ng các bi n pháp g n nhân viên vào v i c c u và ho t đ ng c a t ch c,
đnh c a c p trên. ây là m t ph n c a quá trình trao quy n cho nhân viên công s và c ng là quá trình di chuy n ch t l ng trong t ch c, m i cá nhân có trách nhi m v i công vi c c a mình đ đáp ng nh ng yêu c u t khách hàng n i b và
khách hàng bên ngoài. Nhân viên đ c t o đi u ki n tham gia vào các quy t đnh
liên quan đ n ho t đ ng chung, qua đó s t ng c ng m i quan h g n bó gi a t
ch c v i t ng cá nhân (Murphy, L. R., & Sauter, S. L. 2003, 151-157).
Thành ph n Qu n lý và thu hút nhân viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng có 3 bi n quan sát:
1. Anh/ch đ c đ a ra các quy t đ nh liên quan đ n công vi c c a mình t ch c m i
2. Lãnh đ o t ch c m i khuy n khích anh/ch tham gia vào vi c ra các quy t
đ nh liên quan đ n ho t đ ng chung c a công ty
3. Anh/ch có c h i đ xu t các c i ti n nh m hoàn thi n ho t đ ng c a t ch c m i
1.3.5. Th c ti n v QTNNL t i m t s doanh nghi p sau a án ậ sáp nh p
Nh ng b c đ u tiên c a quá trình M&A th ng ti n hành trong nh ng vòng
đàm phán bí m t và v n đ ngu n nhân l c, m t v n đ h t s c nh y c m l i không
t n t i trong các cu c đàm phán đó. Theo báo cáo c a Raymond Noe (1999) v v n đ nhân s trong quá trình sáp nh p t i M , Châu Á ậ Thái Bình D ng và Brazil c a 134 chuyên viên nhân s , phòng nhân s luôn không đ c đ c p đ n trong quá trình sáp nh p, ch 59% nhân viên phòng nhân s trong công ty b mua l i đ c yêu
c u tham gia tr c khi sáp nh p và ch 58% đ c yêu c u sau khi sáp nh p.Trong
nhi u tr ng h p, các chuyên gia nhân s b tách r i kh i quá trình sáp nh p b i vì h b cho r ng y u ki n th c khi đàm phán sáp nh p. Báo cáo nói r ng 81% giám đ c nhân s tin r ng h u h t các chuyên gia nhân s không có nh ng ki n th c k thu t c n thi t v M&A. Do v y, các nhà qu n lý th ng không thích có chuyên gia nhân s trong quá trình sáp nh p b i vì h ngh phòng nhân s không có nh ng k n ng c n thi t cho quá trình đàm phán M&A.
nghi p sau mua bán ậ sáp nh p có nh ng đ c tr ng riêng nh sau:
Phân tích công vi c
H u h t các doanh nghi p ti n hành mua bán ậ sáp nh p th ng không chú tr ng đ n v n đ nhân s ngay t đ u nên các doanh nghi p th ng không có k ho ch, chi n l c rõ ràng cho v n đ này trong th i k h u M&A. Vì v y, các doanh nghi p h u nh không có, không c p nh t nh ng thay đ i trong b ng mô t công vi c ho c b ng mô t công vi c không rõ ràng ng v i t ng v trí cho t ch c m i. Vì th , công vi c th ng trùng l p, ch ng chéo l n nhau.
M t b ng mô t công vi c rõ ràng, quy đnh trách nhi m, ngh a v , quy n h n,
s th ng ti n c a t ng v trí s giúp r t nhi u cho ng i nhân viên m i. Th nh ng
trong b ng mô t công vi c, doanh nghi p c ng không quy đnh rõ ràng th t u tiên các yêu c u b t bu c ph i có, c n có và nên có đ i v i ng viên. Nh ng yêu c u này không ch bao g m n ng l c chuyên môn mà quan tr ng h n còn là hành vi, thái đ s ng, quan ni m, đ ng l c... c a ng viên. N u làm đ c b c này, doanh nghi p s ch n l c đ c nhân viên phù h p ngay t khâu tuy n d ng, thu hút
đúng ng i, tránh tình tr ng nhân viên ngh vi c.
Tuy n d ng
Thông th ng, tr c cu c sáp nh p các nhà lãnh đ o c a c hai phía đ u c (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
g ng h t s c đ ki m m t v trí nào đó trong c c u m i c a công ty đ ng th i tìm
cách đ đ a nhân s c a phía mình vào c c u m i. Do các v lãnh đ o c a c hai
bên đ u mu n giành nh h ng v phía mình b ng cách ti n c nh ng ng viên
không phù h p, không đ n ng l c nên hi u qu làm vi c c a công ty m i sau sáp nh p s r t kém và gây nh h ng đ n môi tr ng v n hóa công ty.
Sau khi mua bán ậ sáp nh p, các doanh nghi p th ng đ i m t v i tình hu ng v a thi u nhân s , v a th a nhân s . V n đ đ t ra đ i v i các doanh nghi p này là làm sao duy trì đ c l c l ng lao đ ng gi i, lành ngh đ đ m b o ho t đ ng s n xu t kinh doanh l i v a gi i quy t êm th m nh ng v trí trùng l p, nhân s d th a.
C ng do b ng mô t công vi c không đ c chú tr ng đ u t đúng m c nên
nghi p th ng khó ch n đ c nhân viên phù h p ngay t khâu tuy n d ng, thu hút
đúng ng i, nên tình tr ng nhân viên ngh vi c, nh y vi c di n ra th ng xuyên.
S hòa h p v v n hóa
V n hóa công ty đ c hình thành, t o d ng trong b t c m t t ch c nào đó và
đ c ng i lao đ ng đón nh n. Khi các doanh nghi p sáp nh p l i v i nhau, t t y u
nét đ c tr ng riêng c a t ng doanh nghi p bây gi đ c t p h p l i trong m t môi
tr ng m i, ng i lao đ ng s s liên minh m i s phá h ng n n v n hóa công ty
c a h . H s c m th y không tho i mái khi làm vi c trong môi tr ng v i ki u v n hóa doanh nghi p b pha tr n, đ ng th i h ph i tìm cách thích nghi v i nh ng thay