3.2.1. Mục tiêu hoàn thiện
Theo BASEL: “Kiểm soát nội bộ là quá trình được thực hiện bởi Hội đồng quản trị, Ban điều hành và toàn thể nhân viên. Đó không chỉ là một thủ tục hoặc một chính sách được thực hiện tại một thời điểm nào đó, mà còn tiếp diễn ở tất cả các cấp trong ngân hàng. Hội đồng quản trị và Ban điều hành thiết lập môi trường văn hóa tạo thuận lợi cho quá trình kiểm soát nội bộ được hiệu quả và việc theo dõi sự hiệu quả đó được diễn ra liên tục. Mỗi cá nhân trong một tổ chức phải tham gia vào quá trình đó. Những mục tiêu chủ yếu của quá trình kiểm soát nội bộ có thể được phân loại như sau:
Những hoạt động có hữu hiệu và hiệu quả (mục tiêu hoạt động);
Sự đáng tin cậy, đầy đủ và kịp thời của các thông tin quản trị và tài chính (mục tiêu thông tin);
Tuân thủ các qui định và luật hiện hành (mục tiêu tuân thủ).
Mục tiêu hoạt động của kiểm soát nội bộ đi đôi với sự hữu hiệu và hiệu quả của ngân hàng trong việc sử dụng tài sản và những nguồn lực khác để ngân hàng không bị thiệt hại. Tiến trình kiểm soát nội bộ cũng tìm kiếm sự chắc chắn rằng nhân sự trong tổ chức làm việc để đạt được sự hiệu quả và toàn vẹn, hạn chế chi phí.
Mục tiêu thông tin là kịp thời, đáng tin cậy, những báo cáo có liên quan cần thiết cho việc đưa ra quyết định trong tổ chức ngân hàng. Chúng cũng chỉ ra sự cần thiết của
những tài khoản định kỳ đáng tin cậy, những báo cáo tài chính và báo cáo cho cổ đông, cho những nhà giám sát và các đối tác bên ngoài. Thông tin cung cấp cho các nhà quản lý, HĐQT, cổ đông và những nhà giám sát phải hiệu quả, đúng đắn mà những người nhận có thể dựa trên thông tin đó để ra quyết định.
Mục tiêu tuân thủ đảm bảo chắc chắn rằng tất cả hoạt động kinh doanh của ngân hàng phải theo đúng các qui định của pháp luật, yêu cầu của ngân hàng nhà nước, và các chính sách và thủ tục của tổ chức. Mục tiêu này nhằm để bảo vệ quyền lợi và danh tiếng của ngân hàng.
3.2.2. Yêu cầu hoàn thiện
Qua nghiên cứu, phân tích và đánh giá ưu nhược điểm, những tồn tại của HTKSNB ngân hàng, tác giả đưa ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém và hoàn thiện HTKSNB nhằm phát huy vai trò của nó trong việc giám sát, ngăn ngừa và quản lý rủi ro.
Việc hoàn thiện phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau đây :
Phù hợp với các khái niệm, nguyên tắc khuôn mẫu của COSO về kiểm soát nội bộ;
Vận dụng các nguyên tắc giám sát HTKSNB theo BASEL để khắc phục những nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong quá trình hoạt động ngân hàng do sự yếu kém của HTKSNB.
Phù hợp với pháp luật Việt Nam và các mô hình quản lý trong ngân hàng hiện nay, mức độ hiện đại của công nghệ thông tin, nguồn nhân lực.
Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra.
Ngân hàng TMCP là một phần trong hệ thống các định chế tài chính của Nhà nước, vì vậy các giải pháp đưa ra dưới đây phải phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội của Việt Nam, bao gồm các vấn đề như các quy định của pháp luật, đặc điểm kinh doanh của các ngân hàng Việt Nam, mức độ hiện đại của công nghệ thông tin trong ngân hàng, nguồn nhân lực và trình độ của cán bộ ngân hàng tại Việt Nam.
Các giải pháp cần được tiến hành đồng bộ để hỗ trợ lẫn nhau trong từng bước thực hiện. Chẳng hạn, khi hiện đại công nghệ thông tin trong hoạt động của ngân hàng thì việc đào tạo nhân viên là cần thiết phải thực hiện đồng thời.
3.2.3. Nội dung cần hoàn thiện
Với thực trạng về HTKSNB trong hoạt động kinh doanh của Sacombank đã nêu trên, kết hợp với các bài viết của các nhà nghiên cứu về vấn đề quản trị ngân hàng, và thông qua các cuộc trao đổi với các nhà quản lý ngân hàng, cũng như các cán bộ, nhân viên làm việc tại ngân hàng, tổng kết những hạn chế còn tồn tại trong HTKSNB của Sacombank và cần phải hoàn thiện một số các nội dung như sau:
Hoàn thiện môi trường kiểm soát trong HTKSNB của ngân hàng trên các phương diện như: quan điểm, nhận thức của HĐQT và BĐH. Sự giám sát của nhà quản lý và văn hóa kiểm soát phải được đặt làm trọng tâm vì nó sẽ chi phối đến hầu hết các nguyên tắc khác của HTKSNB.
Hoàn thiện về công tác quản lý rủi ro dựa trên sự thay đổi của môi trường và hoạt động kinh doanh mới cũng như hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn lực nhằm đáp ứng nhanh với sự thay đổi.
Hoàn thiện về mô hình kiểm soát để nâng cao tính độc lập trong việc thực hiện chức năng kiểm soát. Đảm bảo đủ nguồn lực để phân bổ công tác giám sát các hoạt động được hiệu quả. Hoàn thiện về hoạt động tự kiểm tra chấn chỉnh.
Về hệ thống thông tin và truyền thông, ngân hàng chưa có sự đầu tư hợp lý cho chương trình hiện đại công nghệ thông tin nên vẫn còn nhiều bất cập trong hệ thống báo cáo phục vụ cho nhu cầu quản lý. Vì vậy cần hoàn thiện việc đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án để hỗ trợ tốt cho công tác quản trị và điều hành rủi ro.
Hệ thống giám sát hoạt động của ngân hàng, chưa xác định được vị thế của bộ phận kiểm toán nội bộ trong hoạt động của ngân hàng. Do đó cần thực hiện nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của kiểm toán nội bộ. Nâng cao năng lực chuyên môn của Kiểm toán viên nội bộ, cũng như trách nhiệm và nghĩa vụ đối với công tác giám sát an toàn hoạt động ngân hàng.
3.3. Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện
Rất khó để tìm ra một giải pháp chung giúp khắc phục những yếu kém và hoàn thiện HTKSNB trong ngân hàng. Tùy từng ngân hàng, tùy từng khuyết điểm mà cần có những giải pháp pháp riêng biệt. Tác giả xin đóng góp một vài giải pháp và kiến nghị riêng cho ngân hàng Sacombank và có thể cho hệ thống ngân hàng TMCP như sau:
3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện
3.3.1.1. Sự giám sát của nhà quản lý và văn hóa kiểm soát
Hội đồng quản trị và Ban điều hành cần nhận thức rõ tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng bằng các biện pháp đầu tư thích đáng cho kiểm toán nội bộ, luôn quan tâm đến chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm toán trong việc phát hiện các tồn tại trong hoạt động; ngăn ngừa gian lận, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.
Ban lãnh đạo phải phổ biến rộng rãi các quy tắc, chuẩn mực đạo đức, và phải yêu cầu tất cả nhân viên ký bản cam kết tuân thủ những quy tắc, chuẩn mực được thiết lập. Lãnh đạo ngân hàng phải là người đi đầu thể hiện tư cách đạo đức, hành vi ứng xử và hiệu quả công việc để là tấm gương sáng nhân viên noi theo. Ban lãnh đạo phải tránh các trường hợp khiến mình phải lâm vào tình huống xung đột lợi ích. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong quá trình triển khai thực hiện, hoạt động phổ biến và công tác giám sát của các nhà quản lý là yếu tố rất cần thiết để các quy tắc và chuẩn mực đạo đức được thực thi hiệu quả. Mỗi quy tắc, chuẩn mực được đưa ra đều phải tuyên truyền sâu rộng để tạo sự đồng thuận trong nhân viên. Đồng thời khi phát hiện có nội dung không còn phù hợp với thực tế, không có tính khả thi, thì điều chỉnh, bổ sung hoặc thay thế. Điều này góp phần rất lớn cho công tác nâng cao chất lượng các quy tắc và chuẩn mức đạo đức, đảm bảo tính khả thi của các quy tắc và chuẩn mực đạo đức.
Ngân hàng cần ban hành dưới dạng văn bản các quy tắc, chuẩn mực phòng ngừa ban lãnh đạo và các nhân viên lâm vào tình thế xung đột lợi ích, kể cả việc ban hành các quy định hướng dẫn cũng như xử phạt thích hợp khi các quy tắc chuẩn mực này bị vi phạm.
Nâng cao nhận thức của các nhà quản lý cấp cao về văn hóa rủi ro thông qua việc xác định những giá trị của ngân hàng, xác định quyền hạn và trách nhiệm với các rủi ro và thông báo kịp thời các sự kiện gây rủi ro trọng yếu. Cấn thiết tăng cường mối quan hệ mang tính xây dựng giữa những người chấp nhận rủi ro và những người kiểm soát rủi ro để trao đổi thông tin, phát hiện và xử lý các vấn đề.
Ban lãnh đạo cần nhanh chóng ban hành, hướng dẫn, xây dựng bảng công cụ tổng hợp lỗi sai sót. Trong đó phải thể hiện phân nhóm các cấp độ lỗi sai sót theo từng rủi ro mà sai sót gây ra, các chế tài đi kèm theo từng cấp độ. Nhằm mụch đích hạn chế các sai sót lặp đi lặp lại trong quá trình tác nghiệp hàng ngày cũng như thông tin đến từng cán bộ nhân viên về trách nhiệm đối với công tác quản lý rủi ro hàng ngày. Đó cũng được xem như một cẩm nang nghiệp vụ hướng dẫn cho toàn bộ nhân viên ngân hàng tránh được các sai sót đã được báo trước trong quá trình tác nghiệp. Và qua đó cũng tạo ra sự công bằng trong việc đề bạt, khen thưởng hay xử phạt theo quyền hạn và trách nhiệm liên quan.
Phải thường xuyên có kế hoạch đánh giá hiệu quả công việc của những nhân viên chủ chốt, đặt ra các giới hạn quyền lực thích hợp, quyền lợi phải đi đôi với trách nhiệm, hoặc xem xét luân chuyển giữa các vị trí nhằm không cho các nhân sự này có đủ thời gian thao túng, cấu kết và che dấu các sai phạm.
Ngân hàng không nên đặt ra những chuẩn mực tiêu chí hay mục tiêu thiếu thực tế hoặc những danh sách ưu tiên, ưu đãi, lương, thưởng… bất hợp lý nhằm tạo cơ hội cho các hành vi vô kỷ luật, gian dối, bất lương.
3.3.1.2. Ghi nhận và đánh giá rủi ro
Ban lãnh đạo cần thiết lập một cơ cấu tổ chức và văn hóa quản lý rủi ro hiệu quả. Thực hiện các buổi đào tạo, trao đổi nghiệp vụ, chia sẽ kinh nghiệm về công tác quản lý rủi ro. Xây dựng một cẩm nang về quản trị rủi ro bởi Sacombank đã có đội ngũ BĐH dầy dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiểu biết về sản phẩm kinh doanh, phát triển công cụ quản lý rủi ro, kỹ năng phân tích và dự đoán diễn biến của nền kinh tế. Phân
bổ nguồn lực cho việc giám sát rủi ro hợp lý. Phải đánh giá được những thay đổi của chính sách để có kế hoạch dự phòng.
Phải thành lập Hội đồng xét duyệt, triển khai, phát triển sản phẩm hoặc hoạt động kinh doanh mới, bao gồm các nhân sự chủ chốt của bộ phận Pháp lý tuân thủ, bộ phận Kiểm toán nội bộ, bộ phận Quản lý rủi ro. Các cuộc họp xét duyệt sản phẩm đều phải có sự tham gia tư vấn đóng góp ý kiến của các bộ phận này nhằm đánh giá tính hiệu quả của sản phẩm hoặc hoạt động kinh doanh mới, tránh mang lại rủi ro cho ngân hàng. Luôn luôn khuyến khích việc phản biện và cảnh báo mang tính chất xây dựng đối với các vấn đề rủi ro được phát hiện ngoài kết quả của bộ phận quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ. Ban lãnh đạo phải quan tâm và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn.
Ngân hàng phải hoàn thiện về mô hình quản lý rủi ro thể hiện thông qua việc thiết lập trách nhiệm rõ ràng ở mỗi cấp đối với công tác quản lý rủi ro: xác định, đưa ra các giải pháp khắc phục rủi ro và tuân thủ các chính sách tiêu chuẩn là trách nhiệm của tất cả nhân viên; xây dựng và kiểm soát các chính sách tiêu chuẩn là trách nhiệm của bộ phận Quản lý rủi ro và Pháp lý tuân thủ; trách nhiệm kiểm tra thanh tra độc lập thuộc về bộ phận Kiểm toán nội bộ.
Nâng cao chất lượng của các báo cáo đánh giá rủi ro. Báo cáo đánh giá rủi ro cần có thêm phân tích, nhận định, và dự báo dự đoán các rủi ro sẽ phát sinh trong ngắn hạn. Từ đó bộ phận quản lý rủi ro có thể đưa ra những tư vấn có giá trị cho bộ phận kinh doanh cũng như phát huy tác dụng cảnh báo cho ban lãnh đạo nhận thấy được nên dừng hay tiếp tục chấp nhận rủi ro.
3.3.1.3. Các hoạt động kiểm soát và phân chia trách nhiệm
Mô hình kiểm soát cần được rà soát, đánh giá lại ưu và nhược điểm của từng cấp kiểm soát nhằm đưa đến việc hoàn thiện mô hình. Tránh trường hợp phụ thuộc quá nhiều vào mô hình kiểm soát làm giảm tính độc lập dẫn đến kiểm soát bị vô hiệu. Tổ Kiểm tra Khu vực phải trực thuộc bộ phận kiểm toán nội bộ về cơ cấu tổ chức nhằm tăng khả năng đánh giá độc lập, tránh xung đột lợi ích.
Công tác giám sát từ xa của Bộ phận kiểm toán nội bộ phải nhanh chóng hoàn thiện về cơ cấu tổ chức và hệ thống báo cáo. Có thể thành lập ngay một Tổ thuộc bộ phận kiểm toán nội bộ có chức năng thực hiện giám sát từ xa đối với các đơn vị trong toàn hệ thống. Bộ tiêu chí và công cụ giám sát từ xa cần phải xây dựng và thường xuyên cập nhật hoàn thiện vì nó thật sự là khả thi khi giúp định hướng nội dung kiểm toán theo khoản mục trọng yếu, cũng như hướng đến mục tiêu kiểm toán là phát hiện và ngăn chặn rủi ro phát sinh trong hoạt động ngân hàng. Giúp Bộ phận Kiểm toán nội bộ không quá sa đà vào các rủi ro sai sót mà không ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của ngân hàng.
Phải lưu giữ các chứng cứ dưới dạng văn bản tạo điều kiện phân định rõ ràng phần thực hiện công việc với phần giám sát tại bất kỳ thời điểm nào, kể cả việc xác định những cá nhân có tránh nhiệm về các sai phạm xảy ra.
Phải giám sát, bảo vệ và bảo dưỡng tài sản, vật tư trang thiết bị khỏi bị mất mát, hao hụt, hỏng hóc hoặc bị sử dụng không đúng mục đích.
Phải cấm hoặc có biện pháp ngăn ngừa các lãnh đạo cao cấp của mình sử dụng kinh phí và tài sản của doanh nghiệp vào các mục đích riêng.
Ngân hàng có thể tạo ra các dấu vết kiểm toán thông qua các biện pháp thực hiện như:
Hạn chế việc chỉnh sửa số liệu trực tiếp, các số liệu đã chuyển sổ cái hay các số liệu nhạy cảm…
Tự động ghi nhận và báo cáo tổng kết về việc các thành viên truy nhập hệ thống, chỉnh sửa, thêm, xoá dữ liệu trên một tập tin riêng và được bảo mật tối đa. Chỉ có người quản lý cấp cao trực tiếp mới được quyền xem và in báo cáo dấu vết kiểm toán từ nội dung dữ liệu của tập tin này.
Việc luân chuyển nhân sự cũng nên được chú ý hoàn thiện về chính sách, quy định, kế hoạch cũng như chế độ đãi ngộ khi luân chuyển. Kiên quyết không để hành vi thông đồng, che dấu sai sót qua mặt các chốt kiểm soát. Thực hiện công tác Giám đốc lưu động nhằm tăng cường việc kiểm tra chéo trong hoạt động ngân hàng.
3.3.1.4. Thông tin và truyền thông
Cần quan trọng nhất là đẩy nhanh tiến độ triển khai các dự án khai thác dữ liệu nhằm hỗ trợ công tác quản trị, quản lý rủi ro, quản lý khách hàng và phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Các dự án hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin của từng phòng ban mặc dù do đặc trưng chức năng sẽ khác nhau nhưng cần phải được thực hiện đồng bộ và phải