C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
3.3.2.Phân tích các đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh của Công ty là tất cả các doanh nghiệp VTHK hiện đang hoạt động trên thị trƣờng. Mỗi một DN đều có ƣu, nhƣợc điểm riêng; chính những đặc điểm này đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho từng DN. Công ty phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cả lành mạnh và không lành mạnh trên thị trƣờng ngày càng tăng.
Hà Nội có diện tích khá rộng, nơi giáp ranh nhiều tỉnh thành phố trong cả nƣớc, có mạng lƣới giao thông khá dày đặc, vì vậy, trên địa bàn có rất nhiều các cá nhân, các DN tham gia cung ứng DVVT. Trên địa bàn thành phố Hà Nội, hoạt động VTHK đƣờng bộ có 4 hình thức gồm: xe buýt; xe chạy tuyến cố định; xe taxi và kinh doanh vận tải theo hợp đồng. Tổng số các đơn vị tham gia kinh doanh vận tải trên địa bàn Thủ đô là 2.330 đơn vị (745 DN, 11 HTX và 1.574 Hộ cá thể) với 25.729 phƣơng tiện hoạt động trên tổng số 626 tuyến vận tải bao gồm 537 tuyến vận tải cố định, 89 tuyến xe buýt (70 tuyến trợ giá, 12 tuyến nội tỉnh không trợ giá, 7 tuyến buýt kế cận tuyến cố định). Những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là Tổng Công ty vận tải Hà Nội, HTX vận tải 27/7…
Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội, Công ty còn phải cạnh tranh gay gắt với các công ty ngoại tỉnh khác trong ngành vận tải. Các đối thủ cạnh tranh này đều có thời gian hoạt động lâu dài và xuất thân từ các DN Nhà nƣớc, đã chiếm đƣợc vị trí nhất định trong lòng khách. Đó là các công ty trách nhiệm hữu hạn, các HTX vận tải, các công ty vận tải tƣ nhân. Về phía các công ty tƣ nhân, rất nhiều công ty là các đối thủ cạnh tranh không lành mạnh của Công ty.
Đứng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt, Ban giám đốc Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp nhằm tăng lợi thế cạnh tranh nhƣ đổi mới PTVT, nâng cao chất lƣợng phục vụ, tạo vị thế trên thị trƣờng. Một lợi thế của Công ty là hoạt động lâu năm và có chỗ
đứng nhất định trên lĩnh vực vận tải so với các cá nhân và DN khác. Đây là một điểm mạnh mà Công ty cần khai thác nhằm không ngừng mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty cần phân tích để nắm rõ đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ của bản thân DN mình.
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những DN mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trƣờng mà DN đang và sẽ hoạt động, nhất là trên đƣờng sông và đƣờng biển. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành, không những thế, nó còn là yếu tố làm giảm lợi nhuận của DN do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Tuy nhiên, trên thực tế không phải bao giờ DN cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hƣởng đồng thời cũng gây ảnh hƣởng đến chiến lƣợc SXKD của DN.
Theo M. Porter, những yếu tố tác động đến quá trình tham gia thị trƣờng của các đối thủ mới là: Các rào cản thâm nhập thị trƣờng, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do những nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đƣờng dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô.
Phân tích sức ép từ các nhà cung ứng
Theo M. Porter, các yếu tố sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung ứng, đó là: Số lƣợng nhà cung ứng ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của DN, khả năng của các nhà cung ứng và vị trí quan trọng đến mức độ nào của DN đối với nhà cung ứng.
Các nhà cung ứng hình thành các thị trƣờng cung ứng các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm nhà cung ứng phƣơng tiện, nguyên, nhiên, vật liệu và phụ tùng vật tƣ – kỹ thuật…; ngƣời cấp vốn và những ngƣời cung cấp lao động cho DN.
Chi phí trực tiếp của hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là giá vốn hàng hóa đầu vào: Giá mua xe, giá mua vật tƣ phụ tùng, máy móc thiết bị phục vụ kinh doanh dịch vụ, chi phí nhân công....; trong đó, giá mua xe, giá mua máy móc thiết bị và vật tƣ phụ tùng chiếm tỷ trọng rất lớn trong giá thành. Do vậy, nhà cung cấp có
ảnh hƣởng khá lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hiện nay, các nhà cung ứng phƣơng tiện, phụ tùng, nhiên liệu…. chủ yếu là từ các nhà cung ứng nƣớc ngoài (Trung Quốc, Đài Loan, Nhật…); do vậy, Công ty chịu rất nhiều sức ép từ việc họ thƣờng xuyên nâng giá cao hơn mức giá thị trƣờng, ép giá, hoặc giao những máy móc, thiết bị không đủ chất lƣợng.
Ngoài ra, vật tƣ phụ tùng mua từ chính hãng, mua theo nhu cầu của khách hàng, do nhiều chủng loại nên còn hạn chế và vẫn chậm chạp. Chính những nguyên nhân này gây ảnh hƣởng đến hoạt động dịch vụ, làm chậm tiến độ bảo dƣỡng sửa chữa cho khách, cũng nhƣ giá thành của dịch vụ.
Ngoài ra, còn có một số nhà cung ứng nguồn nhiên liệu cho quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty nhƣ: Công ty Petrolimex; Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam… Xăng dầu chiếm tỷ trọng cao trong chi phí đầu vào của Công ty, chiếm đến 40% chi phí đầu vào của lĩnh vực kinh doanh vận tải nên sự “nóng, lạnh” của thị trƣờng này sẽ tác động rất lớn đến lỗ, lãi của Công ty. Trong trƣờng hợp giá xăng, dầu tăng khoảng 10% so với hiện nay, chi phí vận tải sẽ tăng 47-48% (tùy loại phƣơng tiện), cƣớc vận tải cũng sẽ tăng. Nguồn nhiên liệu cung ứng cho hoạt động của Công ty phải đủ về số lƣợng và đúng về chất lƣợng, nếu trong trƣờng hợp các DN này tăng giá, cung cấp hàng không đủ, không đảm bảo chất lƣợng thì cũng sẽ gây khó khăn rất lớn cho hoạt động kinh doanh của toàn Công ty.
Phân tích sức ép từ phía chủ sở hữu
Đối với CTCP các dự án kinh doanh, đầu tƣ của Công ty phụ thuộc vào quyết định tại cuộc họp Đại hội đồng cổ đông hàng năm trao quyền cho hội đồng quản trị cùng Giám đốc điều hành triển khai thực hiện các dự án lớn của năm mà Đại hội nhất trí thông qua. Ngoài ra, nếu các dự án khác cần tăng vốn góp hoặc vay vốn, trên cở sở tính khả thi của dự án mà hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xem xét để báo cáo trong Đại hội xin chủ trƣơng và thực hiện khi điều kiện thích hợp.
Vì vậy, đối với CTCP nói chung và CTCP ôtô khách Hà Tây nói riêng, yếu tố chủ sở hữu với vai trò ngƣời cấp vốn không ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN, mà trao quyền chủ động cho Ban Giám đốc chịu trách nhiệm trƣớc các cổ đông về các quyết định của mình.
Ngoài ra, chủ sở hữu của các dự án đóng vai trò là bên A (bên mua, bên sử dụng dịch vụ) thì cũng có nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh, nhƣng chủ yếu là
mang tính chất thƣơng mại là chính.
Sức ép của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của DN. Khoa học – kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều sản phẩm thay thế càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động kinh doanh của DN.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, Công ty cần có các giải pháp cụ thể nhƣ: phải luôn luôn chú ý đầu tƣ đổi mới kỹ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lƣợng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng nhƣ trong từng giai đoạn phát triển cụ thể của mình.
Ngoài ra, còn phải kể đến sự phát triển của hoạt động môi giới, tƣ vấn kinh doanh, sự phát triển của các phƣơng thức thƣơng mại mới nhƣ thƣơng mại điện tử, hệ thống thông tin KT - XH…
Áp dụng ma trận BCG để phân tích thị phần của Công ty:
Ngôi sao Dấu hỏi
Con bò sữa Con chó
Sơ đồ 3.6. Ma trận BCG áp dụng cho Công ty
(1) Ngôi sao: Sản phẩm có tỷ lệ tăng trƣởng, phần thị trƣờng tƣơng đối cao, đối với Công ty là VTHK tuyến cố định (thị phần 7, tỷ lệ tăng trƣởng 6%). Hiện nay, lĩnh vực kinh doanh này đang sinh lời tốt. Hƣớng chiến lƣợc trong thời gian tới là giữ vững vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tƣ để mở rộng thị trƣờng, nâng cao hơn nữa chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa các dịch vụ vận chuyển, hoạt động theo cơ chế linh hoạt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(2) Nhóm bò sữa: nhóm này có tỷ lệ tăng trƣởng thấp, phần thị trƣờng cao, đó là VTHK bằng xe buýt (thị phần 8, tăng trƣởng 3%). Lĩnh vực kinh doanh này có khả
VTHK tuyến cố định Phần thị trƣờng tƣơng đối 10 0 Khả năng tă ng trƣ ởng thị trƣ ờng Dịch vụ KD VTHK bằng xe buýt Sửa chữa, đóng mới, … phƣơng tiện
năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hƣớng chiến lƣợc là duy trì khả năng hiện tại nhằm thu lợi nhuận cho Công ty.
(3) Nhóm dấu hỏi: nhóm này có tỷ lệ tăng trƣởng cao nhƣng thị phần tƣơng đối thấp. Đối với Công ty hiện nay thì kinh doanh dịch vụ (kinh doanh xăng dầu, phụ tùng ô tô và các dịch vụ cơ khí khác) nằm ở ô dấu hỏi. Hƣớng chiến lƣợc đối với lĩnh vực kinh doanh này là tích cực đầu tƣ thêm, mở rộng nhà xƣởng, địa điểm sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp, từ đó phát triển lên ô ngôi sao.
(4) Nhóm con chó có thị phần tƣơng đối và tỷ lệ tăng trƣởng thấp. Trong Công ty, sửa chữa, đóng mới, hoán cải các phƣơng tiện thuộc nhóm này (3 phần thị trƣờng tƣơng đối, 2% tỉ lệ tăng trƣởng). Hƣớng chiến lƣợc áp dụng cho mô hình này là không tiếp tục đầu tƣ mở rộng, duy trì mức ổn định nhằm đảm bảo cho hoạt động đảm bảo kinh doanh của Công ty.
3.3.3. Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào báo cáo tài chính của Công ty, tính toán các chỉ tiêu phân tích ta có:
Bảng 3.4. Chỉ tiêu phân tích tài chính cho mô hình M/B
STT Danh mục Đơn vị tính Giá trị 1 Tổng tài sản Đồng 23.116.680.389 2 Vốn chủ sở hữu (Vốn tự có) Đồng 16.049.461.987 3 Nợ Đồng 7.067.218.402
4 Tổng lợi nhuận sau thuế cả năm Đồng 1.282.812.754
5 Tỷ lệ lợi nhuận để lại % 95
6 Tỷ suất lợi nhuận (rc) % 7,99
7 Mức độ tăng trƣởng của DN (g) % 5,54
8 Chi phí vốn (ra), (Kc) % 7,00
9 Mức độ tăng trƣởng tối đa (G) % 10,93
10 Hiệu số (rc - ra) % 0,99
Nhƣ vậy nếu xét trên mô hình tài chính cơ bản ta thấy M/B >1, vậy DN đang trong giai đoạn tạo ra giá trị, tuy nhiên phân tích theo phƣơng pháp Marakon Associates cho thấy rằng tình hình DN đang nằm trong ô E1 tạo ra giá trị nhƣng hiệu số (rc - ra) chỉ là 0,99 nhƣ vậy hiệu quả hoạt động chƣa thực sự cao.
tích thì thấy rằng g < rc, nhƣng g < G, nhƣ vậy DN hoạt động sử dụng nhiều nguồn lực hơn mức cần thiết để đảm bảo tỷ lệ tăng trƣởng. Mặc dù về thực chất DN có tạo ra lợi nhuận nhƣng hoạt động chƣa hiệu quả, chƣa có khả năng tăng trƣởng thị phần trên thị trƣờng.
Ứng dụng phƣơng pháp phân tích dựa trên mối quan hệ giữa lợi nhuận và hiệu quả khai thác vận tải của DN cho thấy CTCP ô tô khách Hà Tây đang ở mức ổn định. Căn cứ vào thị trƣờng VTHK tuyến cố định đã phân tích ở bƣớc 1, và kết quả phân tích năng lực tài chính của Công ty cần có những chiến lƣợc cần thiết để duy trì và phát triển trong tƣơng lai.
Nhƣ vậy kết luận là DN cần đặt mục tiêu định hƣớng cho chiến lƣợc đạt đƣợc mức phát triển.
3.3.4. Sử dụng ma trận để xây dựng chiến lược cho Công ty
Việc sử dụng ma trận xác định mục tiêu cho DNVT đƣợc tiến hành đánh giá cho từng tuyến vận chuyển của DN. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả lấy ví dụ xác định mục tiêu chiến lƣợc tuyến Hà Nội – Lạng Sơn cho CTCP ô tô khách Hà Tây.
Với các chi phí hoạt động trên tuyến, hiện tại trên tuyến, γ = 0,8 > γôđ = 0,71; vậy trên tuyến Hà Nội – Lạng Sơn, mặc dù hiện tại Công ty đang phải cạnh tranh với VTHK bằng đƣờng sắt và VTHK bằng ô tô của nhiều công ty khác nhƣng với kinh nghiệm, khả năng nguồn vốn và chi phí hoạt động, Công ty cần áp dụng chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ trên tuyến
3.3.5. Giải pháp thực hiện chiến lược
3.3.5.1. Nhóm giải pháp lâu dài
Trở thành một trong những DNVT hành khách chủ đạo, có thương hiệu mạnh trong hệ thống vận tải đường bộ.
Công ty đang là một trong những công ty có lợi thế trong vận chuyển hành khách trên các địa bàn gần. Tuy nhiên, vận chuyển hành khách, hàng hóa đƣờng dài luôn đạt một khối lƣợng lớn và mang lại lợi nhuận cao. Với tính ƣu việt trong vận chuyển hành khách, hàng hóa đƣờng dài, do vậy, việc giành lấy thị phần vận chuyển cũng là một trong những mục tiêu dài hạn của Công ty.
Hiện nay, việc vận chuyển hành khách trên các tuyến Bắc – Nam, đang có nhu cầu lớn, nhƣng lại bị cạnh tranh gay gắt bởi các DN khác nhau. Vì lợi nhuận của vận
chuyển, các DN không ngừng cải tiến chất lƣợng dịch vụ, giá cả…Để trở thành một trong những DN hàng đầu trên thị trƣờng VTHH, hành khách, Công ty có kế hoạch đầu tƣ vốn, đa dạng hóa sản phẩm vận chuyển; đồng thời, có chính sách thúc đẩy sáng kiến, cải tiến về các mặt hoạt động.
Bên cạnh đó, Công ty không chỉ hƣớng tới chiếm lĩnh thị trƣờng vận tải trong nƣớc, mà có mục tiêu mở rộng thị trƣờng vận chuyển hành khách ở các nƣớc lân cận nhƣ Trung Quốc, Lào. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty luôn thấu hiểu rằng, muốn thu hút đƣợc khách hàng, chủ hàng và mở rộng thị trƣờng vận tải để tiến tới là phƣơng tiện chủ đạo trong vận chuyển hàng hóa, đòi hỏi Công ty phải không ngừng đổi mới, nâng cao chất lƣợng phục vụ đối với khách hàng, chủ hàng; đầu tƣ mua mới nhiều xe chất lƣợng cao, đảm bảo đủ số lƣợng và chất lƣợng theo yêu cầu vận tải; đầu tƣ về trang thiết bị đáp ứng tối đa nhu cầu vận chuyển, đầu tƣ về nguồn nhân lực và văn hoá phục vụ… Ngoài ra, cũng cần đƣa ra những chính sách mềm dẻo để ngày càng thu hút nhu cầu khách hàng.
Mang lại hiệu quả kinh doanh sản xuất cao và thu nhập của người lao động ở mức tiên tiến so với toàn ngành vận tải đường bộ
Để đạt đƣợc mục tiêu này, Công ty phải biết sắp xếp tổ chức lại lực lƣợng lao động cho phù hợp với công nghệ và điều kiện sản xuất của đơn vị. Bên cạnh đó, Công ty đã biết tận dụng tối đa nguồn vốn của mình để mở rộng quy mô kinh doanh sản xuất, chủ động sản xuất và mạnh dạn đầu tƣ phát triển thêm một số lĩnh vực mới. Có nhƣ thế mới đem lại hiệu quả sản xuất cao cho toàn Công ty và tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động. Đảm bảo đời sống cũng nhƣ thu nhập của CBCNV trong Công ty ở mức tiên tiến so với toàn ngành VTĐB
Hội nhập thành công trong nền kinh tế thị trường cũng như hợp tác quốc tế