C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
1.3.Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho
cho doanh nghiệp vận tải
1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải
Khi xây dựng chiến lƣợc SXKD, các DN nói chung và các DNVT cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính hợp pháp: chiến lƣợc SXKD của DNVT phải phù hợp các sắc luật, các quy định pháp lý và đặc biệt phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển ngành GTVT và chiến lƣợc phát triển DVVT đƣợc phê duyệt.
+ Đảm bảo tính khoa học: chiến lƣợc SXKD đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở những luận chứng khoa học và đặc biệt chiến lƣợc cần phải xây dựng trên cơ sở những thông tin dự báo khoa học.
+ Đảm bảo tính khả thi: chiến lƣợc bao gồm hệ thống các mục tiêu có thể thực thi trên cơ sở sử dụng tối ƣu các khả năng của DN. Để đảm bảo tính khả thi của chiến lƣợc, khi xây dựng chiến lƣợc phải dựa trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài và khả năng của DN.
+ Đảm bảo cho sự thành công của DN: một trong những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc là luôn hàm chứa tinh thần giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng, vậy khi xây dựng chiến lƣợc, cần chỉ rõ những cơ hội, thách thức cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu của DN để tận dụng những cơ hội trên thị trƣờng bằng cách sử dụng tốt nhất những điểm mạnh của DN. Đồng thời trong xây dựng chiến lƣợc cũng phải xác định những thách thức trên thị trƣờng và những hạn chế của DN.
+ Đảm bảo sử dụng có hiệu quả cao nhất những nguồn lực hạn chế của DN: khi tiến hành phân tích nội bộ DN trong xây dựng chiến lƣợc, cần đƣa ra các phƣơng án sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn của DN nhằm đảm bảo cho sự thành công của DN khi thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn.
+ Đảm bảo tính linh hoạt của chiến lƣợc: yêu cầu này nhằm khẳng định tính linh hoạt, mềm dẻo của chiến lƣợc, các chiến lƣợc đƣợc xây dựng và lựa chọn dựa trên cơ sở tận dụng những cơ hội trên thị trƣờng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của DN; vì vậy khi MTKD thay đổi hoặc nguồn lực, điểm mạnh của DN thay đổi thì đƣơng nhiên cần phải nhanh chóng điều chỉnh chiến lƣợc SXKD của DN. Yêu cầu này nhằm loại trừ tƣ tƣởng coi chiến lƣợc là những mục tiêu dài hạn, không thể và không đƣợc thay đổi trong ngắn hạn.
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải
Nội dung của chiến lƣợc SXKD ngoài phần thể hiện đầy đủ các hệ thống mục tiêu và các giải pháp thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó còn thể hiện các hoạt động khác nhƣ: Đầu tƣ, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm bảo việc xây dựng chiến lƣợc SXKD cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DNVT, khi xây dựng chiến lƣợc SXKD phải tuân theo một số nguyên tắc sau:
Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
DNVT đƣợc hình thành với mục tiêu thu đƣợc lợi nhuận và các lợi ích kinh tế - xã hội (KT – XH) khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững phải đƣợc thể hiện rõ nét trong hoạch định chiến lƣợc SXKD. Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình KD đòi hỏi quá trình xây dựng chiến lƣợc cần chú trọng khả năng khai thác các cơ hội KD, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xóa bỏ các hạn hẹp cũng nhƣ khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và xây dựng đƣợc các giải pháp cho chiến lƣợc. Mọi phƣơng án mà chiến lƣợc đƣa ra phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả KT - XH lâu dài.
Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược
Quá trình xây dựng chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của DN. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của DN phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trƣớc. Tính liên tục và kế thừa còn đƣợc ƣớc định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá trình kinh tế cũng nhƣ bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan và chi phối các hoạt động kinh doanh.
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kỳ sự gián đoạn chiến lƣợc nào. Đây là điều kiện để DN theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình. Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lƣợc của thời kỳ chiến lƣợc sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lƣợc của thời kỳ chiến lƣợc trƣớc. Đây là điều kiện để DN thƣờng xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lƣợc, vừa giảm thời gian tìm tòi vừa đảm bảo điều kiện để chiến lƣợc thành công.
Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng
đề cập. Chiến lƣợc toàn diện là chiến lƣợc đề cập đến mọi vấn đề cần thiết, quan trọng, quyết định đến sự phát triển của DN. Tính toàn diện thể hiện trƣớc hết ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng nhƣ các tiêu trí mà DN hƣớng tới trong từng thời kỳ cụ thể, thể hiện sự bao quát các giải pháp chiến lƣợc. Các giải pháp chiến lƣợc phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế và xóa bỏ đe dọa có thể xuất hiện trong từng thời kỳ của chiến lƣợc.
Tính rõ ràng của chiến lƣợc đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt nhƣ thực trạng của DN (xuất phát điểm của chiến lƣợc: mạnh gì? yếu gì?), cái gì sẽ xảy ra trong tƣơng lai gắn với thời kỳ chiến lƣợc (cơ hội? đe dọa? mạnh? yếu gì?), mục đích cần đạt trong thời kỳ chiến lƣợc, cách thức đạt đƣợc các mục đích đã vạch (cần sử dụng các nguồn lực? giải pháp cụ thể? quan hệ giữa các giải pháp?), công cụ, phƣơng tiện để kiểm soát xem đã đạt đƣợc các mục tiêu ở mức độ nào?...
Đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Tính nhất quán của chiến lƣợc đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu và các giải pháp chiến lƣợc. Muốn vậy, phải đảm bảo tính logic trong tƣ duy chiến lƣợc.
Chiến lƣợc SXKD có thể gắn với thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lƣợc có thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lƣợc chức năng vừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lƣợc song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
Giữa các mục tiêu chiến lƣợc và giải pháp chiến lƣợc của một thời kỳ phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến lƣợc trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải có tƣ duy logic.
Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lƣợc. Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo đƣợc tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng thời, một chiến lƣợc cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối đƣợc thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp đƣợc cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ sở biến chúng thành hiện thực.
Đảm bảo thực hiện mục tiêu theo thứ tự ưu tiên
Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, DN phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc là các tính toán trên cơ sở tận dụng cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ đe dọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Các giải pháp chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc theo phƣơng châm cân bằng theo thế mạnh.
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt DN cũng nhƣ từng bộ phận ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu. Trong thực tế không phải thời kỳ chiến lƣợc nào DN cũng tận dụng đƣợc cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ đƣợc đe dọa, cạm bẫy cũng nhƣ phát huy đƣợc điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu ƣu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lƣợc cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lƣợc.
Mục tiêu ƣu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lƣợc. Tùy thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ƣu tiên có thể là mở rộng thị trƣờng, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cƣờng tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ƣu tiên đƣợc sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lƣợc.
1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lược
Mô hình M/B: theo Raymond Alain THIETART (1999)[23] Theo lý thuyết tài
chính, giá trị của DN có thể đƣợc xem xét nhƣ là giá trị hiện tại thuần (VAN) của các dòng thu nhập (MBA) tƣơng lai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trên thực tế, nếu thị trƣờng mà tất cả mọi thông tin đều có sẵn, hoặc có thể có đƣợc một cách dễ dàng và ít tốn kém. Ngƣời ta giả thiết rằng giá cổ phiếu bao hàm cả các thông tin này, giá cổ phiếu sẽ phản ánh sự thoả thuận đƣợc thiết lập giữa các nhà đầu tƣ liên quan đến tài sản trong tƣơng lai của DN, tài sản này không chỉ bao gồm MBA tƣơng lai có từ các hoạt động, mà nó có tính đến các dự tính trƣớc liên quan đến MBA đƣợc tạo ra bởi các quyết định đầu tƣ trong tƣơng lai.
Nếu giá cổ phiếu hoặc giá trị hiện tại của MBA tƣơng lai, một chỉ số về tài sản tƣơng lai thì còn cần phải có một cơ sở so sánh để có thể nói rằng là có việc tạo ra của cải hay không. Cơ sở so sánh nói chung đƣợc chấp nhận là tài sản kế toán ròng.
Việc sử dụng kết hợp cả hai yếu tố này: Một bên là giá cổ phiếu nhƣ chỉ số về giá trị của DN dựa trên sự phát triển tƣơng lai và bên kia là tài sản kế toán ròng nhƣ chỉ tiêu đánh giá giá trị hiện tại của DN dựa trên các chiến lƣợc đã đƣợc thực hiện, đã đƣa ra mô hìnhM/B ( M -giátrịthị trƣờng và B - giá trị bảng cân đối kế toán).
M/B = Giá trị thị trƣờng
(1.1)
Giá trị bảng cân đối kế toán
Bảng 1.2. Mô hình M/B
M/B = 1 Không tạo ra, cũng không phá hủy giá trị M/B > 1 Tạo ra giá trị
M/B < 1 Phá hủy giá trị
Mô hình chiến lƣợc dựa trên giá trị của DN: theo Raymond Alain THIETART
(1999)[23] Quay trở lại mô hình M/B, đây là cơ sở của hầu hết các phƣơng pháp phân tích và đánh giá chiến lƣợc dựa trên khái niệm giá trị. Chúng ta đã thấy:
M/B = rc - g (1.2)
ra - g
Với Kc (chi phívốn) = ra (tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng)
Tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng (ra) =
Tỷ suất lợi nhuận không rủi ro (rs) +
Hệ số rủi ro (β) .
Giá của
rủi ro (1.3)
g: Tỷ lệ tăng trƣởng của DN (tăng tài sản ) rc : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có.
Từ mối quan hệ này, có nhiều cách diễn giải đƣợc đƣa ra. Trƣớc hết là cách diễn giải đƣợc phát triển bởi “Strategic Planning Associates” sẽ gắn M/B với chỉ số rc/ra còn đƣợc gọi là đòn bẩy “giá trị”.
Các DN nằm ở bên phải (E2) của "đƣờng giá trị” đƣợc đánh giá bởi thị trƣờng sẽ ít hiệu quả hơn quá khứ. Ngƣợc lại các DN nằm bên trái (El) đƣợc coi nhƣ sẽ cải thiện đƣợc hiệu quả của mình trong tƣơng lai. Các DN nằm trên đƣờng giá trị sẽ duy trì đƣợc giá trị của mình trong tƣơng lai.
Tập đoàn Marakon Associates đã phát triển một cách tiếp cận hơi khác một chút. Trong mô hình của họ, M/ B không chỉ đƣợc tính theo chỉ số "Tỷ suất lợi nhuận/ chi phí vốn" (rc/ ra) mà theo rc - ra
Sơ đồ 1.6. Mô hình đánh giá của Marakon Assosiater
Trong sơ đồ 1.6, công ty E4 (nằm ở phía trên bên trái) trong quá khứ đã có tỷ suất lợi nhuận trên vốn thấp hơn chi phí vốn. Tuy nhiên, các nhà đầu tƣ trông mong có một sự đảo lộn tình hình. Đây là trƣờng hợp tiêu biểu của chiến lƣợc làm sống lại của DN. Công ty E3 (nằm ở phía dƣới bên trái) là trƣờng hợp tiêu biểu của DN có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn chi phí vốn đầu tƣ trong quá khứ và trong tƣơng lai không có triển vọng gì sáng sủa. Ở đây chúng ta rơi vào “vết xe cũ”. Công ty E2 (phía dƣới bên phải) thể hiện trƣờng hợp của công ty đã có nhiều thành công lớn trong quá khứ nhƣng đƣợc xem nhƣ sẽ đi vào giai đoạn suy thoái. Cuối cùng, công ty E1 (phía trên bên phải) là trƣờng hợp tiêu biểu của một công ty có đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao trong quá khứ và hoàn toàn có khả năng duy trì nó trong tƣơng lai.
Mô hình tăng trƣởng của Marakon Associates và Zakon – BCG: theo Raymond Alain THIETART (1999)[23], phƣơng pháp của Marakon Associates thể hiện các hoạt động của DN theo hai tiêu chí: Khả năng sinh lợi của vốn (rc) và tỷ lệ tăng trƣởng (g) của DN. Trƣờng hợp sự tăng trƣởng của doanh nghiệp kéo theo vốn tự có tăng, khi không có phân phối thì tỷ lệ tăng trƣởng:
K P
g (1.4)
Với P: lợi nhuận; K : vốn tự có.
Theo định nghĩa, giữa lợi nhuận (P) và vốn (K) tồn tại quan hệ rc phản ánh khả năng sinh lợi của vốn: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
E1 Điển hình E4 Làm sống lại E3 Vết xe cũ E2 Suy thoái 1,0 0 Tạo ra giá trị rc-ra Chênh lệch lợi nhuận Phá hủy giá trị Tỷ suất lợi nhuận > chi
phí vốn Tỷ suất lợi nhuận < chi
phí vốn 2 -1 -2 -3 -4 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 0,8 0,6 0,4 0,2 1 3 4
K r
P c. (1.5)
Tƣơng quan giữa tỷ lệ tăng trƣởng (g) và khả năng sinh lợi của vốn (rc) phản ánh quan hệ giữa hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng trƣởng của doanh nghiệp.
Trường hợp 1: g = rc : hoạt động sử dụng hết toàn bộ nguồn lực tạo ra để đảm bảo sự tăng trƣởng của nó.
Trường hợp 2: g > rc: nguồn lực mới họat động tạo ra không đủ để duy trì tỷ lệ tăng trƣởng.
Trường hợp 3: g < rc: sử dụng nhiều nguồn lực hơn mức nó cần để đảm bảo tỷ lệ tăng trƣởng.
Mặt khác, có thể so sánh tỷ suất lợi nhuận (rc) với chi phí vốn ra để đánh giá khả nãng tạo ra giá trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
Khi rc > ra: Hoạt động của DN tạo ra giá trị;
Khi rc = ra : Hoạt động của DN duy trì đƣợc giá trị; Khi rc < ra : DNbị mất giá trị.
Trên hình 1.1, đƣờng chéo chia các hoạt động tạo ra nguồn lực (bên trái) và các hoạt động sử dụng các nguồn lực (bên phải). Đƣờng nằm ngang là ranh giới giữa các hoạt động tạo ra của cải (phía trên) và các hoạt động làm giảm của cải (phía dƣới). Cuối cùng, đƣờng thẳng đứng cho phép phân biệt giữa các hoạt động kiếm thêm đƣợc thị phần và các hoạt động bị mất thị phần (bên trái)
rc Tỷ suất lợi nhuận trên vốn Tạo giá trị (rc > ra) Tạo nguồn lực (rc>g) Sử dụng nguồn lực (rc < g) ra Chi phí vốn Phá hủy giá trị (rc < ra) Mất thị phần (g < G) Tăng thị phần (g > G) G Tăng trƣởng của thị trƣờng g Tăng trƣởng
Hình 1.2 đƣa ra một số ví dụ về việc quản lý danh mục hoạt động, và xem xét lại một số kết luận của các mô hình trƣớc đó. Chính vì thế mà danh mục trong hình 1.2 (a) phải đƣợc coi nhƣ cân bằng về nguồn lực tạo ra và sử dụng bởi các hoạt động