2.2.1 chiến lược tăng trưởng
2.2.1.1 Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể
nào đĩ. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thì trường hiện cĩ mà khơng thay đổi yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này DN tập trung nỗ lực khai thác khai thác những cơ hội sẵn cĩ về những sản phẫm sẵn cĩ về những sản phẩm đang sản
KIL
OB
OO
KS
.CO
xuất ở những thị trường đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì DN đang làm trên thị trường.
Chiến lược tăng trưởng tập chung cĩ thể thực hiện bằng các phương thức sau: - Tập chung khai thác thị trường.
- Mở rộng thị trường + Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp những sản phẩm mới cĩ được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp , hợp
đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một doanh nghiệp khác. Các phương thức phát triển sản phẩm mới:
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt - Phát triển danh mục sản phẩm
2.2.1.2 Xét theo hình thức tăng trưởng
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết:
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với những DN kinh doanh trong ngành mạnh nhưng DN cịn do dự hoặc khơng cĩ khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập chung. Chiến lược này cho phép DN củng cố vị thế và phát huy
đẩy đủ hơn các tiềm năng của DN.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hố:
chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hố là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành nhiều lĩnh vực khác nhau khi DN đã cĩ ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Chiến lược này phù hợp với những DN khơng thể hồn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm thị trường hiện tại. Ngồi ra, DN cịn lựa chọn với các lý do:
- Các thị trường hiện tại đang tiến triển đến điểm bão hồ và chu kỳ suy thối của sản phẩm.
- Các thị trường hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt cĩ thể đầu tư vào lĩnh vực khác cĩ lợi hơn.
KIL
OB
OO
KS
.CO
- Cĩ thể cĩ được cộng hưởng từ những kinh doanh mới. - Những luật lệ trống bành trướng trong sản xuất.
- Cĩ thể bị thiệt hại về thuế
- Khu vực quốc tế cĩ thể gia nhập nhanh chĩng. - Những kỹ thuật mới cĩ thểđược tìm kiếm mau lẹ.
2.2.1.3 Xét theo phương thức tăng trưởng.
+ Chiến lược tăng trưởng nội bộ:
Về thực chất, tăng trưởng nội bộ nếu DN mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân. Theo mơ hình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc. tăng trưởng nội bộ khơng chỉ bao gồm việc mở rộng, hồn thiện hệ thống sản xuất kinh doan cũ, mà cịn được thực hiện thơng qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
+ Chiến lược tăng trưởng hợp nhất:
Chiến lược tăng trưởng hợp nhất cĩ thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mơ hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro cĩ thể
xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. + Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính:
Chiến lược được hình thành và phát triển hình thành và phát triển thơng qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các DN mạnh, cĩ tiềm lực lớn thơn tính các DN nhỏ để phát triển thành DN cĩ qui mơ lớn hơn, mạnh hơn. trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển trong phạm vi kinh doan, các DN cĩ thể phát triển chiến lược tăng trưởng bằng thơn tính theo hai con đường:
- thơn tính theo chiều ngang: là việc thơn tính các DN trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng qui mơ sản xuất và phát triển thị
trường trong nội bộ ngành.
- Thơn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thơn tính các lĩnh vực hỗ
KIL
OB
OO
KS
.CO
nghề, đa lĩnh vực, ... nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của DN
+ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh liên kết kinh tế.
Mơ hình này rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng cĩ tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần, ...
2.2.2 Chiến lược ổn định.
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì qui mơ sản xuất kinh doanh cũng như thểổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.
Chiến lược ổn định khơng đem lại sự phát triển nên khơng phải là chiến lược hấp dẫn các DN. Tuy nhiên, khi khơng cĩ điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc cĩ nguy cơ suy giảm DN cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế
cân bằng trong khoảng thời gianh nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chieens lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chạm phát triển, chi phí mử rộng thị
trường caco quá phạm vi cĩ hiệu quả, qui mơ sản xuất kinh doanh nhỏ. Tiềm lực yếu, DN đi sâu vào chuyên mơn hốphục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường,...
Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi DN áp dụng chiến lược
ổn định khơng cĩ nghiẽa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, khơng tăng trưởng.
2.2.3 Chiến lược cắt giảm.
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song khoong phải ở mọi thời kì DN cũng cĩ đủđiều kiện để thực hiện mục tiêu này. chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi DN cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội để tăng trưởng dài hạn,,,khi nền kinh tế drơi vào tình trạng khơng ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. cĩ thể cĩ ốn hình thức chiến lược suy giảm cụ thể sau:
KIL
OB
OO
KS
.CO
Chiến lược cắt giảm chi phí là giải pháp lùi bứơc để tổ chức lại. Chiến lược này nghe tương tự như áp dụng trong trường hợp suy thối tuy nhiên đây chỉ là trường hợp trong nngắn hạn hoặc tạm thời ngưng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc khơng mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khĩ khăn tạm thời liên quan đến điều kiện mơi trường.
Các giải pháp: Giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng xuất, giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm khơng hiệu quả, ...
+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư.
Chiến lược này đề cập đến vấn đề doanh nghiệp bán hoặc đĩng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đượ sự thayt đổi lâu dài tron khuơn khổ hoạt động.
Doanh nhiệp cĩ thể phải lựa chọn chiến lược khi đã đa dạng hố vốn đầu tư
nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nĩ đã trở thành quá tồi tệ hoặc khơng cĩ triển vọng . chiến lược này sẽ dẫn đến sự phân bố lại các nguồn lực tài nguyên cho những đơn vị kinh doanh chiến lược cịn lại hay cho những cơ hội kinh doanh mới.
Chiến lược chỉnh đốn đơn giản cungx cĩ thể trở thành chiến lược thu lại vốn
đầu tư viẽnh viển nếu khơng xuất hiện nhũng cơ hội mới. Mặt khác, đơi khi chiến lược thu hồi vốn đàu tư cũng được lựa chọn nếu cĩ những thay đổi về
cơng nghệ bắt buộc hoặc do xuất hiện các quy định mới về chống độc quền,... + chiến lược thu hoạch.
Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dịng luân chyển tiền mặt trong một thời hạn ngắn bấy kể hậu quả lâu dài như thế nào.
Chiến lược thu hoach thưowngf thích hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược cĩ tương lai mờ mịt , ít hy vọng ĩ lãi khi bán nĩ nhưng lại vẫn cĩ thể mang lại nguồn thu. Trong khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp thưowongf cắt giảm một số khoản chi tiêu nhất định để tăng thu tiền mặt.
+ chiến lược giải thể.
KIL
OB
OO
KS
.CO
Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi cĩ kết luận xét xử theo lệnh của tồ án nhưng chiến lược này cũng cĩ thểđược doanh nghiệp dự kiến trước và chủđộng lưạ chọn. để giảm thiểu các những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp cĩ thể cố
gắng giải thể ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như phong toả
vốn bằng tiền mặt nhằm làm cho các hạng mục tài sản của doanh nghiệp cĩ sức hấp dẫn hơn đối với các bên tranh chấp hoặc người mua.
2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược cho Doanh Nghiệp. 2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược 2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh + Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính tồn diện rõ ràng. + Phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi. + Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
2.3.2 Các nhân tố chính để lựa chọn chiến lược
2.3.2.1 Sức mạnh của ngành.
Ngành rượu bia nước giải khát cĩ tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây >10% và dự báo trong những năm tới khi đời sống nâng cao sẽ cĩ sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn.
Ngành được nhà nước lựa chọn để trở thành một ngành cơng nghiệp mũi nhọn và cĩ nhiều chính sách hỗ trợ đầu tư về vốn, cơng nghệ.
Hiện nay đứng đầu ngành phụ trách các vấn đề phát triển, là hiệp hội bia rượu nước giải khát Việt Nam hiệp hội cĩ nhiều hoạt động tích cực thúc đẩy sự lớn mạnh của các doanh nghiệp trong nước.
Ngành rượu bia nước giải khát ở nước ta so với các ngành khác cĩ qui mơ nhỏ tuy nhiên thị trường nước ta là một thị trường đầy tiềm năng và sức mạnh của ngành chưa được đánh giá đúng mức.
Trong tương lai ngành sẽ phát triển thành một ngành kinh tế mũi nhọn và qui mơ thị trường xẽ cịn rất lớn vì theo như đánh giá của các chuyên gia hiện nay thị trường tại Việt Nam mới chỉ khai thác được khoảng 30%.
KIL
OB
OO
KS
.CO
Trong khi đĩ khi mở cửa WTO thì qui mơ thị trường cịn mở rộng thêm rất nhiều tuy nhiên đây cũng là một thách thức vì sẽ cĩ rất nhiều đối thủ cạnh tranh từ các nước tiên tiến trên thế giới tấn cơng vào vì vậy vấn đềđặt ra là nhà nước phải cĩ chính sách để xây dựng ngành nhanh chĩng và mạnh mẽ nếu khơng muốn nhường tồn bộ thị trường cho người nước ngồi.
2.3.2.2 Thái độ của nhà quản trị cao cấp cong ty AroWine.
Mục tiêu của cơng ty là trở thành một DN mạnh trong ngành rượu bia nước giải khát.
Hiện tại cơng ty chưa cĩ một bản chiến lược kinh doanh và phát triển nào mà chỉ
cĩ định hướng phát triển như sau:
Với mục tiêu trở thành một cơng ty lớn trong lĩnh vực sản xuất rượu, bia, nước giải khát cơng ty vẫn đang ra sức tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trước hết với sản phẩm chủ đạo của cơng ty là dịng rượu Vodka Men cơng ty tập trung hồn thiện sản phẩm phát triển thương hiệu và thị trường tạo thành một sản phẩm được mọi người biết đến tin tưởng và tiêu dùng.
Về rượu vang cơng ty tiếp tục tìm kiếm các dịng vang hảo hạng và mở rộng thị
trường phân phối trên tồn quốc.
Cơng ty đang cĩ hướng phát triển thành một tập đồn sản xuất rượu, bia, nước giải khát và các lĩnh vực khác. Để thực hiện mục tiêu này trong vài tháng tới cơng ty sẽ cho ra đời dịng sản phẩm nước đĩng chai tinh khiết. Và xa hơn là các loại nước giải khát trong năm tới.
Về nguồn vốn cơng ty sẽ huy động nguồn vốn lớn để phát triển, cơng ty sẽ tiến hành định giá, và phát hành cổ phiếu ra thị trường trong vịng 2 năm tới đây là kênh rất tốt để cơng ty lớn mạnh và cĩ điều kiện trở thành một tập đồn.
Về nhân lực cơng ty sẽ tuyển dụng và đào tạo trước hết là hồn thiện bộ máy quản trị, tuyển dụng được các nhân viên giỏi.
Cơng ty cũng đang cĩ kế hoạch mở rộng nhà máy sản xuất, kho tàng cho thích hợp với qui mơ, xây dựng các cơng ty con.
KIL
OB
OO
KS
.CO
Về mặt thị trường cơng ty đang cĩ kế hoạch thâm nhập mạnh, xây dựng thương hiệu Men’ trở thành một thương hiệu lớn mạnh trên tồn quốc và hướng ra thế
giới.
Tiến hành xây dựng mạng lưới nhà phân phối, đại lý trên tồn quốc, tạo thành các chân hàng vững chắc cho việc phát triển trong tương lai.
2.3.3 Phân tích mơi trường
2.3.3.1 Phân tích mơi trường ngồi:
Trong điều kiện nhà nước khuyến khích và hỗ trợ cho ngành cơng nghiệp rượu bia nước giải khát sẽ tạo điều kiện về mặt pháp lý giúp cơng ty tin tưởng vào tương lai.
Thị trường là rất rộng vì trong tương lai rượu dân tự nấu sẽ bị hạn chế trong khi số lượng khách hàng uống các sản phẩm rượu Vodka lại tăng lên, thị trường cho cơng ty sẽ tăng nên.
Hiện nay đất nước ta đang đi theo con đường cơng nghiệp hĩa hiện đại hĩa và
đặc biệt là việc mở cửa thị trường gia nhập WTO sẽ là cơ hội và là thách thức lớn cho cơng ty. Tuy nhiên nếu cơng ty biết chọn đúng hướng đi, tận dụng được cơ hội thì đây sẽ là điều kiện tốt giúp cơng ty phát triển.
Điều khá là thuận lợi cho cơng ty đĩ là sản phẩm của cơng ty đã được thị trường trong nước chấp nhận và bước đầu tiến xang được thị trường một số nước trong khu vực.
Bảng7 tổng hợp và phân tích các yếu tố mơi trường ngồi đánh giá theo phương pháp chuyên gia. Các yếu tố Mức độ quan trọng ngành Mức độ quan trọng DN Xu hướng điểm tổng hợp Mở rộng thị trường 3 3 + +9 Gia nhập WTO 3 2 - -6 Cơng nghệ 2 3 + +6
KIL OB OO KS .CO đối thủ 2 3 - -6 Luật, chính sách 3 3 + +9
Lợi thế tuyệt đối cho sản phẩm của cơng ty phát triển là nhờ vào việc thị
trường mở rộng và các luật lệ chính sách khuyến khích của nhà nước ta. Trong
đĩ 2 thách thức đang kể nhất đĩ là việc gia nhập WTO và đối thủ thực chất đến từ nguyên nhân duy nhất đĩ là đối thủđến từ trong nước và quốc tếđĩ chỉ là
điều tất nhiên trên thương trường hiện nay.
Nĩi tĩm lại mơi trường ngồi hiện nay là điều kiện thuận lợi để cơng ty phát triển.
2.3.3.2 Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp.
Về nguồn lực tài chính của cơng ty là khá mạnh cơng ty cĩ nguồn tài chính bằng là nguồn vốn lưu động khoảng 15 tỷđiều này sẽ giúp cơng ty chủ động áp dụng các chiến lược kinh doanh với qui mơ thị trường trong nước. Về mặt con người đây cĩ lẽ là điều mà cơng ty cần phải chú ý hơn vì với đội ngũ lao động chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển với qui mơ lớn sẽđặt ra