Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đĩ (thị trường, quy mơ)?
Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đĩ (lợi thế)?
Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải cĩ để cĩ thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (mơi trường)?
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người cú quyền hành trong và ngồi doanh nghiệp cần là gỡ (cỏc nhà gúp vốn)?
2.1.1Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ tồn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhĩm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đĩ.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mơ của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người gĩp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nĩ chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nĩ cũng hướng dẫn quá trỡnh ra quyết định chiến lược trong tồn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp thường được trỡnh bày rừ ràng trong “tuyờn bố sứ
mệnh”Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp cĩ thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường cụ thể. Nĩ liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra
KIL
OB
OO
KS
.CO
Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
cơng ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trỡnh xử lý và con người
2.1.2 Chiến lược sẽ được kiểm sốt như thế nào? – Quản trị chiến lược.
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trỡnh thực hiện “cỏc quyết định chiến lược” – đĩ là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trỡnh quản trị chiến lược hồn chỉnh bao gồm 3 phần
được mơ tả trong biểu đồ sau:
sơđồ 1 quá trình quản trị chiến lược
2.1.3 Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngồi quan trọng cĩ thể ảnh hưởng tới vị thếđĩ. Quá trỡnh phõn tớch chiến lược cĩ thểđược trợ giúp bằng những một số cơng cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu mơi trường trong đĩ doanh nghiệp đang hoạt động.
Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau cĩ thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp.
KIL
OB
OO
KS
.CO
mức độ cạnh tranh trong một ngành Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tỡm kiếm cỏch xỏc định sự giống và khác nhau giữa các nhĩm khách hàng hoặc người sử
dụng.
Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tĩm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể. Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tỡm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp. Phân tích nhân tố thành cơng then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà mơt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành cơng. Phân tích mơ hỡnh SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ớch để tĩm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá mơi trường bên trong tác động của mơi trường bên ngồi đối với doanh nghiệp.
2.1.4 Lựa chọn chiến lược
Quỏ trỡnh này liờn quan tới việc hiểu rừ bản chất cỏc kỳ vọng của những nhà gúp vốn (“nguyờn tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đĩ đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.
2.1.5 Thực hiện chiến lược
Đây thường là phần khĩ nhất. Khi một chiến lược đĩ được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đĩ là chuyển nĩ thành hành động trong tổ chức.
2.2 Các chiến lược kinh doanh và phát triển DN 2.2.1 chiến lược tăng trưởng 2.2.1 chiến lược tăng trưởng
2.2.1.1 Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể
nào đĩ. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thì trường hiện cĩ mà khơng thay đổi yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này DN tập trung nỗ lực khai thác khai thác những cơ hội sẵn cĩ về những sản phẫm sẵn cĩ về những sản phẩm đang sản
KIL
OB
OO
KS
.CO
xuất ở những thị trường đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì DN đang làm trên thị trường.
Chiến lược tăng trưởng tập chung cĩ thể thực hiện bằng các phương thức sau: - Tập chung khai thác thị trường.
- Mở rộng thị trường + Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp những sản phẩm mới cĩ được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp , hợp
đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một doanh nghiệp khác. Các phương thức phát triển sản phẩm mới:
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt - Phát triển danh mục sản phẩm
2.2.1.2 Xét theo hình thức tăng trưởng
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết:
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với những DN kinh doanh trong ngành mạnh nhưng DN cịn do dự hoặc khơng cĩ khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập chung. Chiến lược này cho phép DN củng cố vị thế và phát huy
đẩy đủ hơn các tiềm năng của DN.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hố:
chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hố là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành nhiều lĩnh vực khác nhau khi DN đã cĩ ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Chiến lược này phù hợp với những DN khơng thể hồn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm thị trường hiện tại. Ngồi ra, DN cịn lựa chọn với các lý do:
- Các thị trường hiện tại đang tiến triển đến điểm bão hồ và chu kỳ suy thối của sản phẩm.
- Các thị trường hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt cĩ thể đầu tư vào lĩnh vực khác cĩ lợi hơn.
KIL
OB
OO
KS
.CO
- Cĩ thể cĩ được cộng hưởng từ những kinh doanh mới. - Những luật lệ trống bành trướng trong sản xuất.
- Cĩ thể bị thiệt hại về thuế
- Khu vực quốc tế cĩ thể gia nhập nhanh chĩng. - Những kỹ thuật mới cĩ thểđược tìm kiếm mau lẹ.
2.2.1.3 Xét theo phương thức tăng trưởng.
+ Chiến lược tăng trưởng nội bộ:
Về thực chất, tăng trưởng nội bộ nếu DN mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân. Theo mơ hình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc. tăng trưởng nội bộ khơng chỉ bao gồm việc mở rộng, hồn thiện hệ thống sản xuất kinh doan cũ, mà cịn được thực hiện thơng qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
+ Chiến lược tăng trưởng hợp nhất:
Chiến lược tăng trưởng hợp nhất cĩ thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mơ hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro cĩ thể
xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. + Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính:
Chiến lược được hình thành và phát triển hình thành và phát triển thơng qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các DN mạnh, cĩ tiềm lực lớn thơn tính các DN nhỏ để phát triển thành DN cĩ qui mơ lớn hơn, mạnh hơn. trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển trong phạm vi kinh doan, các DN cĩ thể phát triển chiến lược tăng trưởng bằng thơn tính theo hai con đường:
- thơn tính theo chiều ngang: là việc thơn tính các DN trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng qui mơ sản xuất và phát triển thị
trường trong nội bộ ngành.
- Thơn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thơn tính các lĩnh vực hỗ
KIL
OB
OO
KS
.CO
nghề, đa lĩnh vực, ... nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của DN
+ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh liên kết kinh tế.
Mơ hình này rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng cĩ tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần, ...
2.2.2 Chiến lược ổn định.
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì qui mơ sản xuất kinh doanh cũng như thểổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.
Chiến lược ổn định khơng đem lại sự phát triển nên khơng phải là chiến lược hấp dẫn các DN. Tuy nhiên, khi khơng cĩ điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc cĩ nguy cơ suy giảm DN cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế
cân bằng trong khoảng thời gianh nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chieens lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chạm phát triển, chi phí mử rộng thị
trường caco quá phạm vi cĩ hiệu quả, qui mơ sản xuất kinh doanh nhỏ. Tiềm lực yếu, DN đi sâu vào chuyên mơn hốphục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường,...
Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi DN áp dụng chiến lược
ổn định khơng cĩ nghiẽa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, khơng tăng trưởng.
2.2.3 Chiến lược cắt giảm.
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song khoong phải ở mọi thời kì DN cũng cĩ đủđiều kiện để thực hiện mục tiêu này. chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi DN cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội để tăng trưởng dài hạn,,,khi nền kinh tế drơi vào tình trạng khơng ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. cĩ thể cĩ ốn hình thức chiến lược suy giảm cụ thể sau:
KIL
OB
OO
KS
.CO
Chiến lược cắt giảm chi phí là giải pháp lùi bứơc để tổ chức lại. Chiến lược này nghe tương tự như áp dụng trong trường hợp suy thối tuy nhiên đây chỉ là trường hợp trong nngắn hạn hoặc tạm thời ngưng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc khơng mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khĩ khăn tạm thời liên quan đến điều kiện mơi trường.
Các giải pháp: Giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng xuất, giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm khơng hiệu quả, ...
+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư.
Chiến lược này đề cập đến vấn đề doanh nghiệp bán hoặc đĩng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đượ sự thayt đổi lâu dài tron khuơn khổ hoạt động.
Doanh nhiệp cĩ thể phải lựa chọn chiến lược khi đã đa dạng hố vốn đầu tư
nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nĩ đã trở thành quá tồi tệ hoặc khơng cĩ triển vọng . chiến lược này sẽ dẫn đến sự phân bố lại các nguồn lực tài nguyên cho những đơn vị kinh doanh chiến lược cịn lại hay cho những cơ hội kinh doanh mới.
Chiến lược chỉnh đốn đơn giản cungx cĩ thể trở thành chiến lược thu lại vốn
đầu tư viẽnh viển nếu khơng xuất hiện nhũng cơ hội mới. Mặt khác, đơi khi chiến lược thu hồi vốn đàu tư cũng được lựa chọn nếu cĩ những thay đổi về
cơng nghệ bắt buộc hoặc do xuất hiện các quy định mới về chống độc quền,... + chiến lược thu hoạch.
Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dịng luân chyển tiền mặt trong một thời hạn ngắn bấy kể hậu quả lâu dài như thế nào.
Chiến lược thu hoach thưowngf thích hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược cĩ tương lai mờ mịt , ít hy vọng ĩ lãi khi bán nĩ nhưng lại vẫn cĩ thể mang lại nguồn thu. Trong khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp thưowongf cắt giảm một số khoản chi tiêu nhất định để tăng thu tiền mặt.
+ chiến lược giải thể.
KIL
OB
OO
KS
.CO
Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi cĩ kết luận xét xử theo lệnh của tồ án nhưng chiến lược này cũng cĩ thểđược doanh nghiệp dự kiến trước và chủđộng lưạ chọn. để giảm thiểu các những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp cĩ thể cố
gắng giải thể ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như phong toả
vốn bằng tiền mặt nhằm làm cho các hạng mục tài sản của doanh nghiệp cĩ sức hấp dẫn hơn đối với các bên tranh chấp hoặc người mua.
2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược cho Doanh Nghiệp. 2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược 2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh + Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính tồn diện rõ ràng. + Phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi. + Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
2.3.2 Các nhân tố chính để lựa chọn chiến lược
2.3.2.1 Sức mạnh của ngành.
Ngành rượu bia nước giải khát cĩ tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây >10% và dự báo trong những năm tới khi đời sống nâng cao sẽ cĩ sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn.
Ngành được nhà nước lựa chọn để trở thành một ngành cơng nghiệp mũi nhọn và cĩ nhiều chính sách hỗ trợ đầu tư về vốn, cơng nghệ.
Hiện nay đứng đầu ngành phụ trách các vấn đề phát triển, là hiệp hội bia rượu nước giải khát Việt Nam hiệp hội cĩ nhiều hoạt động tích cực thúc đẩy sự lớn mạnh của các doanh nghiệp trong nước.
Ngành rượu bia nước giải khát ở nước ta so với các ngành khác cĩ qui mơ nhỏ tuy nhiên thị trường nước ta là một thị trường đầy tiềm năng và sức mạnh của ngành chưa được đánh giá đúng mức.
Trong tương lai ngành sẽ phát triển thành một ngành kinh tế mũi nhọn và qui mơ thị trường xẽ cịn rất lớn vì theo như đánh giá của các chuyên gia hiện nay thị trường tại Việt Nam mới chỉ khai thác được khoảng 30%.
KIL
OB
OO
KS
.CO
Trong khi đĩ khi mở cửa WTO thì qui mơ thị trường cịn mở rộng thêm rất nhiều tuy nhiên đây cũng là một thách thức vì sẽ cĩ rất nhiều đối thủ cạnh tranh từ các nước tiên tiến trên thế giới tấn cơng vào vì vậy vấn đềđặt ra là nhà nước phải cĩ chính sách để xây dựng ngành nhanh chĩng và mạnh mẽ nếu khơng