- Ban lãnh đạo công ty đã tạo động lực cho người lao động làm việc bằng việc tham gia đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc (BHXH, BHYT) cho ngườ
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐẠI PHONG HÀ NỘ
3.1. Chiến lược phát triển công ty và chiến lược sử dụng nhân lực của Côngty Côngty
Quan điểm phát triển của công ty Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội
Để có cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu, định hướng phát triển từ năm 2010- 2015, Công ty TNHH Đại Phong Hà Nộicó mét số quan điểm sau:
Coi trọng chất lượng dịch vụ khách hàng. Luôn coi trọng yếu tố con người, có kế hoạch lâu dài để phát triển nguồn nhân lực, đào tạo, tuyển dụng.
Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội
Đầu tư phát triển kinh doanh các sản phẩm hàng hóa có lợi thế và luật pháp không cấm.
Bảo tồn và không ngừng phát triển nguồn vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Hoàn thành các nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, phát triển nguồn nhân lực, giải quyết tốt các vấn đề lao động xã hội.
Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề, trình độ của cán bộ quản lý, kỹ thuật thông qua đào tạo nhằm đáp ứng những đòi hỏi và sự phát triển của thời đại.
Cơ cấu lại cán bộ trong hệ thống quản lý trên cơ sở tiêu chuẩn hóa về trình độ, năng lực và ý thức trách nhiệm, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, đảm bảo phát huy được mọi khả năng của cán bộ, giảm được chi phí quản lý, tăng cường kỷ luật lao động, kỷ cương trong công ty. Xây dung quy trình quản lý hợp lý và hiệu quả nhằm tăng năng xuất lao động, ổn định việc làm và tăng thu nhập cho người lao động.
• Dự kiến một số chỉ tiêu phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010- 2015
- Doanh thu : 40.000.000.000 đồng/ năm - Cơ cấu lao động : 50 lao động
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược như trên, chiến lược sử dụng nhân lực trong thời gian tới của công ty như sau:
- Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đầu vào, coi lực lượng lao động là xung lực thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng tỷ trọng lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, nâng cao năng lực của của cán bộ công nhân viên.
- Nâng cao năng suất làm việc bằng các giải pháp tạo động lực và thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho nhân viên.
- Đa dạng húa các hình thức đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động, trong đó khuyến khích người lao động tự học, tự nghiên cứu, tìm hiểu để nâng cao năng lực cá nhân.
3.2. Một số quan điểm về tạo động lực cho lao động trong Công ty
Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động cao vừa là giải pháp then chốt vừa chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động tại công ty
Do đặc điểm của lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin là loại lao động đặc biệt, có tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động nên buộc các tổ chức sử dụng lao động phải đưa ra các chính sách đãi ngộ tốt nếu muốn thu hút và giữ chân họ. Hơn nữa, lao động của công ty có khả năng giải quyết được các sự cố phức tạp trong quá trình giao tiếp, tiếp xúc với khách hàng nên muốn khả năng này biến thành kết quả thực tế thì công ty cần quan tâm đến các chính sách đãi ngộ cho họ trước khi xây dựng các chính sách nhân lực khác và coi nó là giải pháp then chốt, bao trùm các giải pháp nhân lực khác.
Quan điểm 2. Cần xác định đúng từng đối tượng lao động và đưa ra các giải pháp phù hợp với từng đối tượng lao động, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ.
đòi hỏi người lao động phải có sự hao phí thể lực và trí lực khác nhau. Ví dụ như yêu cầu, vị trí, vai trò của nhân viên kinh doanh thường khác với nhân viên kỹ thuật. Nếu quy đồng lao động trong công ty và áp dụng cùng một chính sách tạo động lực thì chính sách tạo động lực sẽ không hiệu quả có thể vừa gây lãng phí chi phí tài chính, vừa gây mất cân đối trong tạo động lực.
Xác định đúng đối tượng để tạo động lực đã quan trọng nhưng xác định đỳng cỏc công cụ tạo động lực cho họ còn quan trọng hơn. Muốn xác định đúng công cụ tạo động lực cho người lao động thì căn cứ cơ bản nhất là nhu cầu của họ. Chính vì vậy, trước khi xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động, công ty cần quan tâm đến việc tìm hiểu nhu cầu của từng người lao động cũng như mức độ quan trọng của từng loại nhu cầu.
Quan điểm 3. Tạo động lực cho người lao động cần sử dụng tổng thể và kết hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích phi tài chính
Các công cụ tài chính nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động. Đây không chỉ là nhu cầu cơ bản nhằm duy trì sự tồn tại của họ cũng như gia đình họ, mà quan trọng hơn nó còn là một thước đo để đo lường giá trị sức lao động mà họ cống hiến cho tổ chức. Nhưng nếu chỉ sử dụng các công cụ tài chính mà thiếu sự tham gia của các công cụ phi tài chính thì hiệu quả của tạo động lực sẽ không cao và làm gia tăng các chi phí tài chính của công ty. Hơn nữa, trong nhiều trường hợp nhu cầu của người lao động lại là nhu cầu tự trọng, tự hiện nên những công cụ khuyến khích phi tài chính như phân công công việc phù hợp, tạo cơ hội đề bạt và thăng tiến, ghi nhận sự cống hiến và thành tích cỏ nhõn,… lại tỏ ra hiệu quả hơn.
Quan điểm 4. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động được lựa chọn tại công ty không được vượt quá năng lực tài chính của công ty.
Muốn tạo động lực tốt cho người lao động thì phải thỏa mãn nhu cầu của họ. Tuy nhiên, ngoài việc xuất phát từ nhu cầu của người lao động thỡ cỏc chính
sách tạo động lực phải nằm trong khuôn khổ quỹ tài chính của công ty vì phần lớn nguồn tài chính của công ty là nguồn tự có và do kết quả sản xuất kinh doanh mang lại
Quan điểm 5. Tạo động lực cho người lao động phải đi đến kết quả cuối cùng là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc.
Muốn đạt được mục tiêu là tiết kiệm chi phí lao động sống thì mọi chính sách sử dụng lao động phải đi đến kết quả cuối cùng là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc. Tạo động lực cho người lao động được coi là giải pháp then chốt và bao trùm nờn cỏc giải pháp khác trong việc thu hút và sử dụng lao động nên trước hết bản thân nó phải tác động lớn đến năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc.
3.3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Đại Phong Hà Nội Phong Hà Nội
3.3.1. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động người lao động và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
Tạo động lực cho người lao động sẽ không thực sự hiệu quả nếu như các công cụ tạo động lực đưa ra không phù hợp với nhu cầu, mong muốn của nguời lao động. Muốn đưa ra các công cụ phù hợp với người lao động cần phải hiểu rõ những nhu cầu, mong muốn chính đáng của ngưũi lao động. Tuy nhiên việc xác định rõ nhu cầu, mong muốn của người lao động là rất phức tạp vì thế tổ chức nên xác định rừ cỏc nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Đối với công ty TNHH Đại Phong Hà Nội, trong những năm qua lãnh đạo công ty có nhận thức rõ vai trò quan trọng của lực lượng lao động cũng như ảnh hưởng của tạo động lực cho người lao động đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; nhiều công cụ khác nhau đã được sử dụng để tạo động lực cho người lao động, nhưng trong số những công cụ đó có nhiều công cụ không thực sự phù
hợp với nhu cầu và mong muốn của họ. Nguyên nhân của nó là, do công ty không làm tốt việc xác định nhu cầu của người lao động cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc họ, lấy nó làm cơ sở để xây dựng các chính sách tạo động lực. Muốn hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho lao người lao động cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ trong từng thời kỳ cũng như thứ bậc quan trọng của các nhân tố đó. Theo tác giả, điều tra xã hội học là phương pháp hiệu quả nhất. Để làm được điều này, công ty có thể tiến hành theo quy trình như sau:
Bước 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty.
Về mặt lý luận, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động được chia thành ba nhóm nhân tố:
- Hệ thống nhu cầu và mục tiêu cá nhân của người lao động - Các kích thích từ phía tổ chức (người sử dụng lao động) - Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Công ty cần tập trung nghiên cứu hai nhóm nhân tố là hệ thống nhu cầu và mục tiêu cá nhân và các kích thích từ phía tổ chức, riờng cỏc nhân tố thuộc môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không trực tiếp đến động lực làm việc và công ty khó kiểm soát nên có thể bỏ qua.
Bước 2: Xác định các nhân tố cụ thể của từng nhóm nhân tố. Về cơ bản, những nhân tố trên ảnh hưởng đến động lực làm việc của mọi đối tượng lao động trong công ty, nhưng đối với từng đối tượng lao động mức độ ảnh hưởng của các nhân tố là khác nhau. Công ty cần cụ thể hóa cỏc nhúm nhân tố thành các nhân tố cụ thể và dùng phương pháp cho điểm để xác định mức độn quan trọng của các nhân tố đối với người lao động. Cụ thể là:
Nhóm nhân tố thuộc nhu cầu và mục tiêu cá nhân được chia nhỏ thành: - Lương cao
- Được tự chủ trong công việc - Có lịch trình làm việc thích hợp - Có cơ hội thăng tiến
- Công việc thích thú
- Quan hệ tốt với đồng nghiệp - Công việc phù hợp với sở trường - Có cơ hội học tập nâng cao trình độ - Điều kiện làm việc tốt
- Tính đa dạng trong công việc
Nhóm nhân tố thuộc về các kích thích của tổ chức bao gồm các nhân tố sau:
- Môi trường làm việc - Lương bổng và phúc lợi - Bố trí công việc
- Sự hứng thú trong công việc - Triển vọng nghề nghiệp
Bước 3: Thiết kế các câu hỏi.
Đối với mỗi nhân tố công ty có thể xây dựng các câu hỏi khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu. Đối với các nhân tố thuộc nhu cầu và mục tiêu cá nhân của người lao động công ty có thể xây dựng chung một câu hỏi và cho người lao động tự chấm điểm để xác định mức độ ưu tiên của nhu cầu và mục tiêu. Cụ thể là: