3.4.1 Giải pháp về nghiên cứu thị trường
Cần dự báo được xu hướng và nhu cầu của thị trường chính xác
Hiện tại công tác nghiên cứu thị trường của công ty còn rất yếu. Các số
liệu có được chủ yếu là từ các đối thủ cạnh tranh, dẫn đế nắm bắt thông tin chậm và làm mất đi cơ hội kinh doanh vàng.
Khi không dự báo chính xác càng làm số lượng sản phẩm tồn kho tăng cao làm phát sinh thêm chi phí lưu kho và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm làm ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín với khách hàng và người tiêu dùng.
Để khắc phục hiện trạng trên, đề nghị công ty thực hiện hai bước song song
Đầu tiên nên thuê một công ty chuyên nghiên cứu thị trường, công ty này có nhiệm vụ cung cấp các số liệu về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng… để khắc phục tạm thời tình trạng thiếu số liệu thống kê.
Để chủđộng hơn trong công tác dự báo thị trường và lâu dài tránh phụ
thuộc vào đơn vị thứ 3, công ty nên cử nhân viên của công ty đi đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Interfood có thể học hỏi kinh nghiệm và đưa ra công cụ dự
báo phù hợp với mình.
Nghiên cứu khách hàng
Nên tăng cường công tác lấy ý kiến khách hàng thông qua nhiều biện pháp khác nhau: tiếp thị, email, phiếu thăm dò ý kiến…. với cách thức tổ chức và qui mô khác nhau từđó xây dụng từng nhóm khách hàng cụ thể.
Để sản phẩm của Interfood có thểđáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp và ngày càng cao của người tiêu dùng, công ty nên thuê một hoặc vài công ty thăm dò ý kiến khách hàng để tìm hiểu mong muốn thực sự của khách hàng
đối với sản phẩm và đánh giá của họ về chính sách về : chất lượng sản phẩm, giá, hệ thống phân phối và khả năng tiếp thị của sản phẩm.
Cuối cùng, trong quá trình thực hiện công ty nên học hỏi từ công ty
được thuê từđó học hỏi và thực hiện các cuộc thăm dò ý kiến đểđối chiếu, so sánh với kết quả mà công ty được cung cấp.
3.4.2 Giải pháp về thị trường mục tiêu
Đầu tiên, nên tập trung vào các phân khúc và thị trường hiện tại, IFS đã xây dụng được hệ thống phân phối rộng rãi trong cả nước.
Interfood cần phải xác định rõ thị trường chủ yếu và tập trung chiếm giữ thị phần ở thị trường này. Ngoài ra đề nghị Interfood nên chọn các vùng thị trường tiềm năng thông qua việc xem xét các yếu tố dân số và địa lý. Theo đề nghị của tôi, IFS nên phân chia thị trường theo lứa tuổi sử dụng, giới tính sử dụng và địa điểm sử dụng
Theo lứa tuổi : Theo bảng khảo sát cho thấy, nước giải khát trà bí
đao và nước yến phục vụ chủ yếu lứa tuổi từ 35- 45. Đây cũng là lứa tuổi có sự nhận thức nhiều về tầm ảnh hưởng của đường và các loại nước có ga đối với sức khỏe. Nhóm tuổi ít hơn thường ít có nhu cầu sử dụng sản phẩm này hơn. Loại sản phẩm họ sử dụng cũng thường xuyên thay đổi. Thay vì các loại nước trà hay nước hoa quả , họ có xu hướng sử dụng nhiều hơn các loại nước ngọt có ga trong các hoạt động của họ như tại các tiệm thức ăn nhanh.
Theo giới tính: Theo kết quả cuộc khảo sát cho thấy, giới tính nam và nữ có xu hướng sử dụng nước giải khát nhiều như nhau. Tuy nhiên, các loại sản phẩm họ tiêu dùng có phần khác nhau. Nếu như các loại nước có ga như pepsi hay coca các loại được tiêu dùng ở cả hai giới tính. Giới tính nam thường có sở thích uống các loại nước tăng lực, giới tính nữ có xu hướng sử dụng sản phẩm có nhu cầu các loại nước hoa quả và nước dinh dưỡng.
Theo kênh bán hàng: Người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của các doanh nghiệp nước giải khát theo hai cách là tiêu dùng qua quầy và không qua quầy. Tiêu dùng qua quầy là khi khách hàng sử dụng trực tiếp tại nơi họ mua như là cửa hàng ăn, cửa hàng đồ
uống, các khu vui chơi, giải trí. Tiêu dùng không qua quầy la khi người mua mua tại các cửa hàng tạp hóa, siêu thị và tiêu dùng tại một địa điểm khác. Đối với ngành nước giải khát không cồn tại Việt Nam, tỉ lệ tiêu thụ qua quầy và không qua quầy gần đã có sự
thay đổi trong giai đoạn gần đây. Nếu như những năm 2010, 2011, tỉ lệ này cao hơn ở doanh số không qua quầy thì đến năm 2013, việc doanh số qua quầy đã lấn át, và còn được Euromonitor dự báo là gấp đôi doanh số không qua quầy vào năm 2017. Điều này có thể được giải thích bằng sự tăng nhanh của dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí tại các trung tâm. Bên cạnh đó, việc tăng thu nhập cũng như phong cách hướng ngoại của giới trẻ cũng khiến nhu cầu nước giải khát qua quầy tăng nhanh hơn.
Nguồn Euromonitor,2013
Biểu đồ 3.2 Biểu đồ doanh số bán hàng qua quầy và không qua quầy
Thứ hai, mở rộng thị trường cho phân khúc nước giải khát cao cấp. Hiện nay thu nhập theo đầu người ngày một gia tăng, một bộ phận rất lớn
người được khảo sát cho biết họ thích uống các dòng sản phẩm cao cấp có lợi cho sức khỏe và cung cấp dịch vụ tốt.
Bảng 3.1 Thống kê thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2006-2012
STT Chỉ tiêu ĐVT 2006 2008 2010 2012
1 GDP bình quân đầu người Triệu
VNĐ 12.742 18.986 24.822 36.947 2 Thu nhập bình quân đầu người Triệu
VNĐ 7.638 11.942 16.645 23.998 3 Tỷ lệ TNBQ/GDP bình quân đầu
người (so hàng 2 với hàng 1) % 59,94 62,90 67,06 64,95 Nguồn Tổng cục thống kê Nhìn vào bảng số liệu trên, ta dễ dàng nhận thấy: GDP và thu nhập bình quân đầu người ở nước ta có xu hướng tăng nhanh trong những năm gần đây. Nhưng tốc độ tăng có khác nhau, so với năm 2006 (lấy đơn vị tính là VNĐ), thì năm 2012 GDP bình quân đầu người tăng gần 2,9 lần, còn thu nhập bình quân đầu người chỉ tăng 3,14 lần. Tuy nhiên, tỷ lệ Thu nhập bình quân đầu người so với GDP bình quân đầu người qua các năm lại chưa rõ xu hướng.
Thứ ba, chú trọng thị trường nước giải khát cho người thu nhập thấp. Đó là một thị trường hiện tại vẫn đang còn trống và có nhu cầu rất lớn.
Sau khi xem xét các số liệu về kết quả thăm dò cho thấy, Interfood cần tập trung nhiều hơn vào thị trường Đồng Nai, TP.HCM, Bình Dương…
3.4.3 Giải pháp về chiến lược marketing
3.4.3.1 Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm
Chất lượng cảm nhận là yếu tố người tiêu dùng quan tâm hàng đầu. Xu hướng tiêu dùng người ta ngày càng yêu thích các sản phẩm có nguồn gốc tự
Tập trung vào mặt hàng chủ yếu: Interfood nên nắm rõ thế mạnh của mình ở đâu và tập trung nghiên cứu, phát triển các ngành hàng có thế mạnh của mình trước đối thủ cạnh tranh.
Khả năng đổi mới: thị hiếu người tiêu dùng thay đổi, công ty phải cải tiến các sản phẩm của mình theo thị hiếu người tiêu dùng. Đây là một điều khó theo văn hóa Việt Nam.
Khả năng tạo nên sự khác biệt: hầu hết các sản phẩm hiện tại đều đáp
ứng được yêu cầu căn bản của người tiêu dùng, như thế yếu tố cạnh tranh chủ
yếu ở đây là sự khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm cùng loại.
3.4.3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá
Kiểm soát chặt chẽ thu chi, thanh toán; theo dõi công nợ và thường xuyên thu thập thông tin, đánh giá tình hình tài chính của khách hàng; quản lý
điều phối tốt dòng tiền bảo đảm cân đối tài chính cho các hoạt động theo kế
hoạch tài chính/chi phí đã duyệt. Với việc kiểm soát chặt chẽ thu chi như vậy IFS sẽ tiếp kiệm được rất nhiều chi phí đề tập trung vào sản suất và chi phí để
quảng bá sản phẩm hơn.
Kiểmsoát chặt chẽ việc sử dụng, xuất nhập và tồn kho nguyên phụ liệu, vật tư kỹ thuật, bán thành phẩm và thành phẩm.
Cập nhật và cung cấp thông tin giá thành thực tế (biến đổi nhanh theo chi phí nguyên vật liệu, điện, nhân công...) làm cơ sở xây dựng giá bán cạnh tranh và phân tích giá thành thực tếđểđánh giá hiệu quả theo từng sản phẩm.
Tất cả các phòng ban và phân xưởng đều xây dựng chương trình hành
động để kiểm sóat nhằm tiết kiệm điện năng, xăng dầu, nước, nhân lực, nguyên phụ liệu, văn phòng phẩm, chi phí vận chuyển giao hàng, giảm được phế liệu phế phẩm, lọai bỏ các lãng phí đã nhận diện được, qua đó góp phần làm giảm giá thành và các chi phí hoạt động.
Thiết lập chế độ kiểm tra, thông tin, phản hồi, báo cáo nhằm phát hiện
để chấn chỉnh xử lý kịp thời gắn liền với trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của từng cấp điều hành.
Chi phí bán hàng, chi phí quản lý: sắp xếp lại bộ máy quản lý tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân có chất lượng đảm bảo năng lực quản trị, điều hành, và kiểm soát doanh nghiệp, hoàn thiện các quy trình công việc chuẩn mực, khoa học, hợp lý, áp dụng các phần mềm quản trị chuyên nghiệp.
Cải tiến việc lập và lên kế hoạch sản xuất dẫn đến giảm thiểu hàng tồn kho: giúp tiết kiệm các các chi phí liên quan như: chi phí xử lý nguyên vật liệu, lỗi thời, hao hụt. Giảm số lượng hàng tồn kho còn giúp Công ty kiểm soát tốt nguồn vốn hoạt động.
Chi phí tài chính: Duy trì các khoản vay lãi suất thấp, tăng vốn chủ sở
hữu để giảm lãi tiền vay; tăng vòng quay vốn, giảm lượng hàng tồn kho để
tiết giảm chi phí vốn.
3.4.3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối
Công ty nên tạo ra sự tương tác giữa doanh nghiệp và hệ thống đầu ra. Việc tổ chức thường xuyên họp mặt giữa các nhà phân phối là một thông lệ.
Đây là những dịp để doanh nghiệp công bố những chính sách mới trong quản lý bán hàng, các chương trình ưu đãi, hay là dịp để nhà phân phối chia sẻ khó khăn.
Nguồn Euromonitor
Qua biểu đồ 3.1, dễ dàng thấy rằng tỉ trọng tiêu thụ trà xanh, trà bí đao
ở các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ 66% và 31% cho hệ thống các siêu thị.
Đặc điểm trên là do thói quen tiêu thụ của người Việt Nam khi mà đại
đa số người tiêu dùng tìm đến các các cửa tiệm tạp hóa gần nhà thay vì vào siêu thị do tiên lợi hơn.
Tuy nhiên một phần quan trọng của nguyên nhân là do người tiêu dùng Việt Nam còn có quan điểm rằng hàng hóa ở siêu thị sẽ chịu thuế giá trị gia tăng (VAT 10%) do đó đắt hơn các điểm tạp hóa ở bên ngoài.
Nguồn :VietinBanksc
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ đề nghị thực hiện mô hình phân phối
Ngoài ra, theo tôi công ty nên xây dựng mô hình tập trung qua các nhà phân phối để kiểm soát tốt hơn thị trường, IFS nên tập trung chính sách hỗ trợ
các cửa hàng tạp hóa. Như vậy khi thực hiện chiến lược này IFS sẽ có hàng loạt showroom quảng bá cho sản phẩm của mình mà không phải tốn kém một phần chi phí đáng kể.
Biểu đồ 3.3 ở Việt Nam là một nước nhiệt đới nhiệt độ không khí không khí khá cao. Trung bình mùa hè nhiệt độ lên tới trên 300C và mùa đông cũng khoảng 200C.Tổ chức Moner dự báo thời tiết Việt Nam sẽ ngày càng nóng với mức độ khoảng 1-20C trong vòng 10 năm. Nhiệt độ cao nên cơ thể
cần phải điều hòa lại, từđó phát sinh nhu cầu rất lớn, IFS có thể tính toán thời gian để có thể tung ra sản phẩm phù hợp
Bảng 3.2 Thống kê nhiệt độ trung bình trong năm 2012 Tháng Địa điểm Hà Nội Huế Cà Mau 01 14,6 19,3 26,6 02 16,1 20,0 27,2 03 20,2 22,5 28,1 04 26,2 26,2 29,0 05 28,9 28,4 28,2 06 30,3 29,2 28,4 07 29,6 28,9 27,5 08 29,3 29,0 27,8 09 27,9 26,5 26,6 10 26,8 25,4 27,8 11 23,4 25,0 27,8 12 18,7 24,7 27,8
Trung tâm khí tượng thủy văn
3.4.3.4 Giải pháp hoàn thiện chiến lược khuyến mãi, truyền thông
Chính sách quan hệ khách hàng tiến hành thành lập và đưa vào hoạt
động bộ phận chăm sóc khách hàng với nhiệm vụ cùng phối hợp với bộ phận Marketing tổ chức thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng, tiếp nhận và giải quyết các thắc mắc và tư vấn cho khách hàng về sản phẩm.
3.5 Một số giải pháp hỗ trợ
Xây dựng tiêu chuẩn hành động và Quy tắc ứng xử tập trung nguồn lực của công ty.
Tạo môi trường làm việc tốt, giảm xung đột. Xây dựng văn hóa ứng xử
là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Quy tắc ứng xử giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất trong hành động cụ
Tăng cường điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định phức tạp, điều này giúp chúng ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Bảng 3.3 Tiêu chuẩn hành động
STT Tiêu chuẩn hành động 3C +3S
01 Challenge - Thử thách Simple - Đơn giản 02 Commitment - Cam kết Speed - Nhanh chóng
03 Collaboration - Hợp tác Sympathy - Cảm thông
Nguồn: tác giả Bảng 3.4 Quy tắc ứng xử STT Quy tắc ứng xử 01 Chào hỏi 02 Chân thành 03 Tinh thần đồng đội 04 Chuyên nghiệp 05 Tập trung vào khách hàng Nguồn: tác giả
Tạo động lực làm việc, giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Ngoài ra nó còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Điều này phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa, hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hòa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng hơn.
Tăng cao lợi thế cạnh tranh: Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
Xây dựng đường lối, chiến lược phát triển dòng sản phẩm một
cách rõ ràng
Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của một tổ
chức. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận”. Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài.
Giữ vững đạo đức kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh và xây
dựng chữ tâm trong kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thường thể hiện ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý… Những thứđó đều do yếu tố con người tạo nên. Mình sản xuất ra sản phẩm, những thứđó lại quay lại phục vụ con người. Thực chất của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cạnh tranh về con người. Doanh nghiệp nào nắm được tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, doanh nghiệp đó