V. Ví dụ thực tiễn về việc áp dụng trường phái quản trị hậu hiện đạ
2.Công ty Lincoln Electric của Mỹ
Lincoln Electric là công ty sản xuất hàng đầu các sản phẩm chất lượng cao hàn hồ quang và động cơ điện với chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, công ty luôn nỗ lực để phát triển các giải pháp chi phí thấp.
Lincoln Electric là một công ty tiêu biểu trong việc đưa ra những chính sách, đãi ngộ phù hợp với nhân viên, công ty đã thành công trong việc xây dựng được một mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lãnh đạo với nhân viên công ty. Công ty coi nhân viên của mình chính là nguồn lực quan trọng nhất. Trong 3500 ứng viên được phỏng vấn vào năm 1988 thì chỉ có khoảng gần 300 người được chấp nhận. Cho thấy rằng nhân viên của công ty được tuyển chọn rất kỹ càng và một trong những lý do vì sao Lincoln có một số lượng rất đông người nộp đơn là cách quản lý nhân viên của họ. Nhân viên nhận được sự tin tưởng của công ty và được trao quyền, cũng như tạo cơ hội cho họ nhận được tiền lương và phần thưởng xứng đáng với năn suất của họ. Bởi vì đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng và bình đẳng nên tạo ra sự hài long khá cao đối với nhân viên. Sự hài long này dẫn đến chất lượng làm việc và tạo ra sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược lợi thế cạnh tranh của Lincoln là dựa vào văn hóa doanh nghiệp độc đáo (nhấn mạnh gia tiếp cởi mở và tin tưởng bắt đầu từ những người quản lý hàng đầu của Lincoln) và hệ thống khuyến khích vì hoạt động trong ngành công nghiệp hàn, Lincoln khó có thể phân biệt với đối thủ cạnh tranh thông qua các sản phẩm và dịch vụ của mình vì nguốn tài nguyên này có thể dễ dàn bắt chước trên toàn ngành. Vì thế sự khác biệt rõ ràng của họ chính là công ty đã thiết lập và phát triển riêng một hệ thống nội bộ làm cho Lincoln trở thành một trong những công ty tốt nhất thế giới.
Lincoln đạt được thành công lớn tại Hoa Kỳ nhờ các chế độ đãi ngộ, nguồn nhân lực và mô hình quản lý nguồn nhân lực của họ:
- Tiềm năng tiền thưởng cao làm tăng năng suất và lòng trung thành của nhân viên. Chi phi dành cho việc thuê mướn và sa thải nhân viên hầu như được loại bỏ, nhân viên của họ sẵn sàng làm việc ngoài giờ khi nhu cầu cho sản xuất tăng. Tại Lincoln, mức lương cơ bản là hơi thấp so với thị trường, tuy nhiên tất cả nhân viên của họ sẽ được hưởng một chương trình chia sẻ lợi nhuận dựa trên công đức. Đây là chương trình khen thưởng dành cho nhân viên làm việc chăm chỉ, có hiệu suất cao và có ý thức chất lượng với các khoản tiền thưởng lớn có khả năng bằng 100% tiền lương toàn thời gian của họ.
- Lincoln luôn thể hiện sự tin tưởng vào sự sáng tạo và khả năng của nhân viên. Các cuộc họp thường xuyên được tổ chức từ hai đến năm tuần mục đích nhằm cải thiện công ty. Tại đây, nhân viên của họ có quyền đề cập đến bất kì vấn đề sản xuất nào kể cả khiếu nại. Điều này góp phần cải thiện văn
hóa công ty, một văn hóa cởi mở, tự do. Mặt khác, khi người lao động có tiếng nói trong việc xây dựng mục tiêu và chính sách thúc đẩy họ cố gắng làm việc nhiều hơn và dành nhiều thời gian cũng như tâm huyết cho công việc hơn những người lao động đơn giản nhận yêu cầu, mục tiêu từ cấp trên. Tại Lincoln, có một ban cố vấn được lập ra dựa trên sự bình bầu của các nhân viên nhằm phản hồi với quản lý cấp cao hai tuần một lần những câu hỏi mà nhân viên có quyền đặt ra về bất cứ vấn đề nào của công ty.
- Một trong những người sáng lập của công ty, James F.Lincoln tin rằng cạnh tranh là một nền tảng cơ bản của phát triển nhân viên. Vì thế, ông đã thiết lập một hệ thống thưởng cho nhân viên làm việc chăm chỉ nhất và hiệu quả nhất với các giải thưởng vể mặt tài chính. Nhân viên được khuyến khích cắt giảm thời gian riêng tư (hút thuốc, ăn trưa,…) để làm việc càng nhanh càng tốt nhưng vẫn chú ý đến tiêu chuẩn chất lượng.
- Ngoài ra, các nhân viên của công ty Lincoln còn được quyền sở hữu cổ phần của công ty. Khoảng 80% các cổ phiếu nổi bật được sở hữu bởi nhân viên của công ty, gia đình Lincoln và người sáng lập của họ. Điều này thể hiện rõ chi nhân viên thấy được rằng những gì họ làm ra sẽ được hưởng trực tiếp qua cổ tức của công ty, công ty càng có nhiều lợi nhuận thì họ càng được hưởng nhiều vì thế khuyến khích nhân viên càng nỗ lực làm việc và gắn kết giữa nhân viên và công ty làm một.
- Một điểm khác nữa là sự công bằng, không có đặc quyền nào dành riêng cho cấp quản lý như: có nơi đỗ xe riêng hoặc ăn uống tại các cơ sở riêng biệt,… cũng như công khai tài liệu minh bạch trong các cuộc họp cho toàn thể nhân viên. Tất cả những việc làm này đã xóa tan rào cản giữa người quản lý và người lao động.
Vì vậy, hệ thống quản lý nguồn nhân lực tại công ty Lincoln Electric được xây dựng trên các nguyên tắc chiến lược nhằm giảm chi phí, khuyến khích nhân viên tài năng làm việc chăm chỉ để cải thiện chất lượng và mức độ đầu ra của công ty, đảm bảo an toàn vị trí lãnh đạo trên thị trường của công ty.
Các hệ thống quản lý ưu đãi đã được diễn ra tại Lincoln Electric kể từ đầu thế kỷ XX. Lincoln Electric hoạt động trên niềm tin của 2 yếu tố chính là: chịu trách nhiệm và công nhận sự có mặt hiện diện để mọi người có thể sản xuất. Nhân viên có 3 trách nhiệm chính:
- Tham dự: nếu nhân viên không đến làm việc, họ không được trả công đồng thời còn bị phạt.
- Hiệu suất: công nhân sản xuất được trả tiền công dựa trên cơ sở sản phẩm. Họ phải đảm bảo chất lượng của mỗi phần mà họ sản xuất.
- Tự chịu trách nhiệm: tự quản lý, giám sát công việc của bản thân. Điều này đòi hỏi người nhân viên phải có ý thức trách nhiệm rất cao. Không yêu cầu một người quản đốc theo chân giám sát mọi hoạt động sản xuất mà để cho người nhân viên tự quản lý bản thân và công việc của họ.
Có thể thấy, với những chính sách phù hợp, với việc coi nhân viên là nguồn lực quan trọng nhất, xây dựng nên một môi trường làm việc tốt đã mang lại thành công cho Lincoln Electric, đưa công ty trở thành một công ty đa quốc gia ngày càng phát triển mạnh mẽ.
Phần 3: So sánh các học thuyết quản trị
Các học thuyết quản trị trải qua các giai đoạn, sự khác nhau chủ yếu là quan niệm về người lao động và mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động. Theo thời gian, suy nghĩ về người lao động và mối quan hệ giữa giới chủ và người làm thuê đã có nhiều thay đổi rõ rệt.
Thuyết quản trị cổ điển xem con người là “con người thuần lý kinh tế”, bỏ qua khía cạnh tâm lý con người. Theo F.W.Taylor mâu thuẫn và xung đột giữa giới chủ và người làm thuê có nguồn gốc từ chính giới chủ và người làm thuê. Người làm thuê xuất thân từ nông dân với tâm lý tùy tiện khá nặng nề, ý thức kỷ luật lao động thấp, hơn nữa do đời sống thấp kém nên thường trốn việc,đập phá máy móc- hành động kiểu lính tráng. Trong khi đó, giới chủ vốn quen với nếp quản lý theo kiểu gia đình trị, dùng nhiều bạo lực để thúc ép người lao động. Quan hệ thù hận này tất yếu dẫn tới người lao động thờ ơ với công việc, năng suất lao động sụt giảm, lợi nhuận của chủ thể quản lý giảm và làm cho tiền công nhân của người lao động giảm sút.
Thuyết quản trị theo trường phái tâm lý nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Theo Elton Mayo, đại diện tiêu biểu của trường phái tâm lý xã hội, “yếu tố xã hội” là nguyên nhân tăng năng suất lao động tức là giữa tâm lý và tác phong có mối liên hệ rất mật thiết. Với việc nhấn mạnh đến quan hệ con người trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách tăng sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần của nhân viên. Theo trường phái tâm lý- xã hội, con người không chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất mà còn các yếu tố tâm lý xã hội. Sự thỏa
mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động. Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội cần được thỏa mãn. Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có các kỹ năng quản trị, đặc biệt là kỹ năng quan hệ với con người.
Trường phải quản trị định lượng được xây dựng trên nền tảng “quản trị là quyết định”, dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết bằng mô hình toán, và coi máy tính điện tử là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các bài toán quản trị. Lý thuyết định lượng quan tâm đến các yếu tố kinh tế kỹ thuật hơn là các yếu tố tâm lý xã hội, chưa giải quyết được nhiều khía cạnh con người trong quản trị, ngoài ra lý thuyết còn khó áp dụng trong các lĩnh vực nhân sự, tổ chức, lãnh đạo vì khó lượng hóa được những yếu tố này.
Trường phái quản trị hiện đại, giai đoạn này xuất hiện ba lý thuyết: lý thuyết X, Y và Z. Lý thuyết X cho rằng, con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể, cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ
không làm việc. Lý thuyết Y lại trái ngược với thuyết X, đây là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người. Theo thuyết Y, con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người làm việc theo nhóm, thích tự định hướng và làm chỉ. Con người sẽ gắn với nhóm nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân, con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm. Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy, không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm. Con người không thích bị kiểm soát, luôn có khát vọng, tự khả năng sẽ tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác. Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật”, khác với thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động trong và ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Trường phái quản trị hậu hiện đại, cho rằng con người là nguồn lực quan trọng nhất. Công việc của cấp quản lý là lãnh đạo, chỉ dẫn và giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Thuyết quản trị hậu hiện đại cho rằng hầu hết những người
không làm tốt công việc không phải là người lười biếng, trốn việc mà lo do không được đặt vào đúng việc, do đó người quản lý phải tìm ra chỗ thích hợp cho người đó. Bên cạnh đó, cấp quản lý cũng trả lương xứng đáng với công việc, phá bỏ rào cản giữa các bộ phận với nhân viên. Trong giai đoạn hậu hiện đại xuất hiện triết lý lãnh đạo tự phục vụ của Greenleaf, theo đó ý nghĩa trọng tâm của nó là các nhà lãnh đạo vĩ đại trải qua kinh nghiệm đầu tiên như một người phục vụ những người khác và thực tế đơn giản này là trọng tâm của sự vĩ đại của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo đích thực đến từ những người mà động cơ cơ bản là khao khát giúp đỡ người khác. Greenleaf bàn về nhu cầu cho cách tiếp cận tốt hơn với việc lãnh đạo, một trong số đó là phục vụ những người khác- bao gồm nhân viên, khách hàng, và cộng đồng như là ưu tiên số một.
Tổ chức hậu hiện đại có thể được định nghĩa là bao gồm một bộ nối mạng đa dạng, tự quản, tự kiểm soát với nhiều trung tâm phối hợp xử lý các yêu cầu của nhiệm vụ. Tương tự vậy, các đội được tổ chức theo mô hình phẳng, nhân viên được trao quyền và tham gia vào công việc, thông tin trở thành chất xúc tác và được cải tiến mạnh mẽ liên tục. Sau đây là bảng “Nguyên tắc quản lý hiện đại so với hậu hiện đại” được lấy từ Boje& Dennehy năm 1993
Bảng I: Các nguyên tắc quản lý hiện đại so với hậu hiện đại
Hiện đại Hậu hiện đại
Lên kế hoạch
1. Mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn.
2. Sản xuất hàng loạt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3. Nhân lực trở thành chi phí. 4. Lên kế hoạch dọc.
5. Trọng số giảm dần. 6. Lê kế hoạch theo thứ tự.
1. Mục tiêu lợi nhuận dài hạn.
2. Sản xuất linh hoạt. 3. Nhân lực là đầu tư. 4. Lên kế hoạch ngang.
5. Chú trọng đến khách hàng từ nguồn bên trong và bên ngoài.
6. Kế hoạch trở nên lộn xộn. Tổ chức 1. Mỗi người một việc và thêm
những công việc không chuyên khác.
2. Sự mâu thuẫn giữa các cách quản lý nhân sự.
3. Chia tách bộ phận. 4. Càng cao càng tốt.
1. Làm việc đồng đội và rèn luyện đa kỹ năng.
2. Quản lý hợp tác.
3. Kết nối giữa các bộ phận. 4. Bình đẳng.
5. Càng phong phú càng tốt. 6. Ý kiến đa chiều là tài sản
5. Thống nhất là sức mạnh. 6. Cấp cao có tiếng nói và các
nhân viên bên dưới phải chịu.
7. Nâng cao hiệu quả cùng với sự chuyên môn hóa, chuẩn hóa, nhịp nhàng và chuyên biệt giữa các bộ phận.
quý báu.
7. Hiệu quả tỷ lệ nghịch với sự chuyên môn hóa, chuẩn hóa, nhịp nhàng và chuyên biệt giữa các bộ phận.
Tầm ảnh hưởng
1. Quyền lực trao cho cấp cao. 2. Tác động ngoại lai và trừng
phạt.
3. Các hệ thống giám sát ở khắp nơi.
4. Phụ nữ chỉ được trả 68% mức lương của phái nam, những người không chủ chốt khác được trả thấp hơn.
5. Những bài thuyết trình chủ yếu do phái nam đảm nhiệm.
6. Khuyến khích cá nhân.
1. Quyền lực được trao cho các nhà lãnh đạo.
2. Quyền sở hữu, trao quyền từ bên trong thông qua quá trình làm việc. 3. Con người kỷ luật. 4. Phụ nữ và những người
không chủ chốt được trả công bình đẳng.
5. Diễn thuyết với nhiều ý kiến đóng góp xoay quanh.
6. Khuyến khích đồng đội. Lãnh đạo 1. Lý thuyết X hoặc Y. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. Tập trung vào tầng tầng lớp lớp quy luật.
3. Ông chủ là trong tâm. 4. Chú trọng vào nam giới. 5. Ra lệnh.
1. Lý thuyết S (lãnh đạo phục vụ).
2. Phân tán quyền hành. 3. Mọi người đều là trung
tâm.
4. Chú trọng và nữ giới và những nhóm nhỏ.
5. Tầm nhìn rộng. Kiểm soát 1. Kiểm soát tập trung.
2. Giám sát từ đầu đến cuối. 3. Giám sát tiểu tiết.
4. Quan liêu.
5. Nhiều quy trình, trang thiết bị giám sát.
6. Đào tạo theo mô hình tháp từ trên xuống.
7. Tập trung vào kết quả. 8. Thông tin bị che giấu.