III. Lý thuyết quản trị hậu hiện đạ i W.Edwards Deming và hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (1980)
2. Tất yếu và tự do trong quản lý con người 1 Thí nghiệm xâu chuỗi hạt đỏ
2.3. Giải phóng con người và mục tiêu chất lượng dài hạn 1 Giải phóng con ngườ
2.3.1 Giải phóng con người
W.E.Deming đưa ra các quan điểm về giải phóng con người :
- Tổ chức đào tạo có hệ thống: W. E. Deming nhấn mạnh rằng việc đào tạo chưa nên kết thúc chừng nào mà sự hoạt động chưa được kiểm tra bằng thống kê và chưa thu đạt được điều gì đó. Hơn nữa, khi đưa vào các thiết bị hay các quy trình mới thì người lao động cũng cần phải được đào tạo lại.
- Tổ chức đào tạo lại một cách linh hoạt: Các nhà quản lý phải không ngừng thu nhập các tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giải quyết các vấn đề và các phương pháp sản xuất mới. Đào tạo và đào tạo lại – một sự đầu tư cho con người – là cần thiết cho việc hoạch định dài hạn.
Đào tạo làm cho con người phù hợp với công việc và trách nhiệm mới. W.E. Deming đặc biệt nhấn mạnh đến đào tạo thống kê cho các nhà quản lý và người lao động. Bởi không thể cải tiến nếu không có dữ liệu.
- Tổ chức lãnh đạo. Lãnh đạo là công việc của cấp quản lý. Nhiệm vụ của cấp quản lý là phải phát hiện những hàng rào ngăn cản của nhân viên tự hào vể những công việc họ làm. W. E. Deming lưu ý rằng quản đốc và giám sát phải là những người giỏi hơn những người khác. Họ mong những người khác phải làm tốt được như họ đã làm. Công việc của cấp quản lý là lãnh đạo, chỉ dẫn và giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Trong việc thuê người, cấp quản lý phải có trách nhiệm về những thành công hay thất bại của họ. Tiến sĩ có ý rằng hầu hết những người không làm tốt công việc không phải là những người lười biếng trốn việc, mà đơn giản là họ không được đặt đúng vào việc. Nếu một người nào đó không có khả năng hay năng lực làm một việc nào đó thì người quản lý phải tìm chỗ thích hợp cho người đó.
Thoát khỏi nỗi sợ hãi. W. E. Deming kết luận, nỗi sợ là sự báo động kinh hoàng. Do sợ hãi về trách nhiệm trước những sai lỗi, người lao động sẽ che dấu những sai lỗi. Nhân viên sợ phải đưa ra những vấn đề rắc rối do sợ họ sẽ phải tranh luận, hoặc tệ hơn nữa là bị đổ lỗi về vấn đề đó. Hơn nữa, người ta ít khi làm điều gì để điều chỉnh đúng vấn đề rắc rối, không khuyến khích phô bày chúng. Và do đó, những vấn đề rắc rối hoặc sai lỗi không được kịp thời phát hiện và giải quyết. Việc đề nghị những ý tưởng mới là mạo hiểm. Người lao động luôn sợ mất khoản khen thưởng hay thăng cấp, hay tồi tệ hơn, là sợ mất việc. Họ sợ bị trừng phạt hay những hình thức khác của hình phạt. Họ sợ thừa nhận là mình đã làm sai, nên lỗi lầm đó sẽ không bao giờ được chỉnh lại. Trong nhận thức của đa số người lao động thì việc giữ nguyên trạng là cách an toàn duy nhất.
Chủ nghĩa Taylor làm cho sự sợ hãi tồn tại ở khắp nơi, cướp đi lòng tự hào của lực lượng lao động, làm tổn thương họ, tước đoạt họ cơ hội đóng góp cho tổ chức. Đáng ra, người lao động không nên sợ phải báo cáo thiết bị hỏng, phải yêu cầu thêm những chỉ dẫn, hoặc kêu gọi sự quan tâm tới những điều kiện ảnh hưởng đến chất lượng. Nhưng do ảnh hưởng của Chủ nghĩa Taylor, người lao động có xu hướng không vi phạm các thủ tục, làm chính xác theo chỉ dẫn. Tâm lý chung của các cấp quản lý là không làm gì trước những phàn nàn của người lao động. Hơn nữa, họ thướng ngại và tránh những người hay gây khó chịu, hỏi quá nhiều câu hỏi. Thông thường, người lao động không phàn nàn, không gây khó chịu sẽ được yên thân và có việc làm. W. E. Deming kết luận.
Nỗi sợ tồn tại ở khắp nơi, cướp đi lòng tự hào của con người, làm tổn thương họ, tước đoạt họ cơ hội đóng góp cho công ty. Không thể tin nổi điều xảy ra khi con người không thoát khỏi nỗi sợ hãi. W. E. Deming cho rằng, nỗi sợ hãi sẽ biến mất khi cấp quản lý cải tiến, và khi người làm công tin tưởng vào cấp quản lý.
- Phá bỏ rào cản giữa các bộ phận và các nhân viên. W. E. Deming cho rằng nhân viên có thể làm việc cực tốt trong các phòng ban của họ, nhưng nếu các mục tiêu, lợi ích của họ bị xung đột thì họ có thể hủy cả công ty. Không những thế, những định kiến, thành kiến cá nhân, thói ích kỷ, hẹp hòi cũng là những rào cản
lớn giữa các bộ phận và cá nhân. Những rào cản này làm cho việc khen thưởng, động viên không phát huy tác dụng.
- Loại bỏ khẩu hiệu, lời hô hào và mục tiêu cho người lao động. W. E. Deming cho rằng “Khẩu hiệu không bao giờ giúp cho bất kỳ người nào làm tốt được công việc. Chúng sinh ra sự thất vọng và phẫn uất”. Một cách tương tự, W. E. Deming cho rằng việc đặt những mục tiêu định lượng cũng cùng một loại như việc hô hào bằng các khẩu hiệu. Ông cho rằng một mục tiêu mà không có phương pháp để đạt được thì cũng sẽ trở nên vô ích. Nhưng các nhà quản lý Mỹ thường đặt ra mục tiêu mà không bày ra cách thức hoàn thành nó.Thay vì đặt ra mục tiêu, khẩu hiệu, các nhà quản lý nên chú trọng cải tiến hệ thống, cải thiện điều kiện làm việc và hướng dẫn, đào tạo người lao động. Nếu không, theo W.E. Deming, chúng ta có thể thúc vào con ngựa, nó có thể chạy nhanh được một lúc. Các mục tiêu giống như một nắm cỏ khô buộc vào mũi ngựa. Con ngựa đủ thông minh để hiểu rằng cho dù nó phi chậm rãi hay chạy nước đại, đi hoặc đứng, nó cũng không thể nào với đến được nắm cỏ khô. Và có thể đứng yên tốt hơn.
Loại bỏ rào cản lòng tự hào của lực lượng lao động. Loại bỏ sự sợ hãi chỉ làm cho người lao động tránh tình trạng không cải tiến, làm việc một cách thụ động theo chỉ dẫn. Nhưng muốn người lao động đóng góp cho tổ chức, các nhà quản lý cần khơi dậy lòng tự hào của lực lượng lao động. Trả lời những câu hỏi của
Deming, công nhân bộc lộ rằng họ chưa bao giờ được học thực hiện công việc của họ một cách thực sự. Họ thực hiễn công việc theo hướng dẫn hoặc chỉ dẫn của người khác. Họ được thuê để tuân thủ và nếu không tuân thủ hoặc không đáp ứng được yêu cầu họ sẽ bị loại. E. W. Deming cho rằng, đó là hệ quả của quan điểm
con người là một thứ hàng hóa, được sử dụng khi cần thiết và nếu không cần thiết họ sẽ bị trả lại thị trường.
Khi khảo sát và phỏng vấn người lao động, W. E. Deming thấy, lòng tự hào của người lao động thường gặp những rào cản lớn như:
- Những lời kêu gọi giúp đỡ của họ được trả lời quá trễ, nếu có. - Công việc bảo trì thì tùy tiện cẩu thả, không liên tục.
- Các nhà quản lý không muốn nghe những lời phàn nàn về khiếm khuyết ở khâu cung cấp.
- Việc kiểm tra phát hiện sai sót nhưng không có cách ngăn chặn. Đôi khi, những người kiểm tra cũng không chắc điều gì đúng, hay máy móc của họ đo có chính xác không.
- Người giám sát chỉ quan tâm đến việc làm ra sản phẩm, chứ không cần biết đến chất lượng của chúng.
