III. Lý thuyết quản trị hậu hiện đạ i W.Edwards Deming và hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (1980)
2.3.2Mục tiêu chất lượng dài hạn
2. Tất yếu và tự do trong quản lý con người 1 Thí nghiệm xâu chuỗi hạt đỏ
2.3.2Mục tiêu chất lượng dài hạn
- Hình thành và duy trì tính ổn định trong mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ
W. E. Deming cho rằng, người quản lý luôn gặp khó khăn trong việc kết hợp mục tiêu hiện tại và mục tiêu cho tương lai. Mục tiêu hiện tại liên quan đến nhu cầu nhất thời của công ty: làm cách nào duy trì được chất lượng; làm cách nào cho phù hợp giữa sản lượng và doanh số; vấn đề tài chính; các vấn đề về nhân công, lợi tức, dịch vụ, các mối quan hệ bên ngoài, v.v.. Hầu hết các công ty Mỹ có khuynh hướng giải quyết những vấn đề này mà không quan tâm đúng mức tới tương lai. Do các giám đốc thay đổi công việc của họ hai hoặc ba năm một nên các mối quan tâm của họ là ngắn hạn. Họ sống vì lợi tức của quý kế, mà không cần xem họ có còn ở trong công việc đó năm năm nữa hay không. Ông nhấn mạnh, không có công
ty nào đứng vững trong kinh doanh mà không có một kế hoạch cho tương lai. Khi nhân viên làm việc cho một công ty đang đầu tư cho tương lai, họ cảm thấy an toàn hơn và không muốn đi tìm việc ở các công ty khác.
Thiết lập tính ổn định mục đích có nghĩa là đổi mới; nghiên cứu giáo dục; cải tiến thường xuyên sản phẩm và dịch vụ ; bảo trì thiết bị, đồ dùng, tài sản, và có
những hỗ trợ mới cho việc sản xuất trong nhà máy và trong văn phòng. Đổi mới bao gồm việc giới thiệu các sản phẩm mới với mục đích nêu lên điều gì đó mới mẻ để bán được sản phẩm trong thị trường, giúp người lao động có cuộc sống vật chất tốt hơn. Các nhà quản lý cần đầu tư vào việc bảo trì thiết bị, đồ dùng và các hỗ trợ khác cho việc sản xuất trong nhà máy và trong văn phòng. Một công ty không thể cải tiến sản phẩm của mình bằng thiết bị máy móc sai chức năng hay đưa ra một sản phẩm mới bằng máy móc lỗi thời.
- Tiếp nhận triết lý mới
Có triết lý mới, người Mỹ có thể không còn phải sống với những sai sót, khuyết điểm, quan hệ lao động tồi tệ, nguyên vật liệu xấu, chịu đựng những tổn thất, công nhân sợ hãi, và không được thông tin, ít hoặc hoàn toàn không được đào tạo gì cả, cấp điều hành thường chuyển việc và những dịch vụ kém cỏi, thờ ơ. Các khuyết điểm sẽ không còn nhiều nữa. Trong kinh doanh, đôi khi không hiểu được những điều không hài lòng của khách hàng. Khách hàng không phàn nàn mà chỉ đơn giản là quay lưng lại sản phẩm đó. Vì vậy, sự phàn nàn của khách hàng về sản phẩm mang lại công việc mới. General Electric đã phải thuê diễn viên Ronald Reagan quảng cáo một khẩu hiệu cho mình: “Tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất
của chúng ta”.
- Hạn chế việc kiểm tra tập trung
W. E. Deming cho rằng cách kiểm tra của người Mỹ là kiểm tra tập trung ở khâu cuối cùng của dây chuyền sản xuất. Đó là quá trình kiểm tra với mục đích tìm ra những sản phẩm sai lỗi và loại bỏ, tái chế. Quá trình kiểm tra này không hiệu quả, gây tốn kém và không thể cải tiến quá trình sản xuất ra chúng. Do đó, sản phẩm sai lỗi luôn tồn tại như một tất yếu. W. E. Deming cho rằng “Chất lượng
W. E. Deming cho rằng cần phải kiểm tra ở những giai đoạn sản xuất khác nhau thay vì ở giai đoạn cuối.
- Không sản xuất, kinh doanh dựa trên giá cả
W. E. Deming nhấn mạnh: “Giá không có ý nghĩa gì nếu không đo lường
được chất lượng mua vào”. Người mua hàng sẽ phục vụ tốt nhất cho công ty bằng
cách phát triển một mối quan hệ lâu dài bằng sự trung thành và tin tưởng với một người bán, với các phòng kỹ thuật và các phòng ban khác. Họ cùng nhau làm việc để giảm chi phí và cải tiến chất lượng.
- Loại trừ hạn ngạch định lượng
Hạn ngạch hay những tiêu chuẩn khác về công việc như “đo lường công việc hàng ngày” hay “các định mức” sẽ làm giảm chất lượng hơn bất kỳ điều kiện làm việc nào khác. Ông nói: “Tôi chưa thấy một tiêu chuẩn công việc nào bao gồm
những dấu hiệu của một hệ thống giúp cho bất kỳ người nào thực hiện công việc tốt hơn”. Các cấp quản lý cố đặt một tiêu chuẩn công việc ở mức độ cao để loại bỏ
những người không đáp ứng nổi. Và khi đó, sự nản lòng, bi quan sẽ xuất hiện. Còn khi người công nhân đã đạt được chỉ tiêu của họ trong ngày, thì họ sẽ ngừng làm việc và chơi cho hết ca. Tương tự cũng đúng với những mục tiêu số lượng đặt ra cho cấp quản lý. Rất thường tình, một công ty sẽ thông báo những mục tiêu như vậy và không có kế hoạch gì cả. Chẳng hạn, giảm chi phí bảo hành 10% trong năm tới, hoặc tăng năng suất lên 3% là những ví dụ về các mục tiêu vô nghĩa. Thay vì chỉ định những chỉ tiêu cho công việc, W. E. Deming đề nghị nghiên cứu công việc và xác định các giới hạn của công việc. Để tăng tốc độ công việc, hãy tham khảo với các chuyên gia về những vấn đề phức tạp hoặc thiếu phương pháp.
- Không ngừng cải tiến hệ thống sản xuất và dịch vụ
Cải tiến không phải là nỗ lực nhất thời. Cấp quản lý có trách nhiệm phải cải tiến liên tục. W. E. Deming cho rằng Chất lượng phải được xây dựng ngày từ giai
đoạn thiết kế, và quá trình phải được áp dụng chủ yếu kiểu làm việc theo nhóm. Một khi đã tiến hành các kế hoạch, thì các thay đổi sẽ làm tốn kém và gây chậm trễ.
Mọi người và mỗi phòng ban của công ty phải đồng ý với việc cải tiến không ngừng. Không thể hạn chế đơn thuần vào việc sản xuất hay các hệ thống dịch vụ phân phối. Các bộ phận mua hàng, vận tải, kỹ thuật, bảo trì, bán hàng, nhân sự, huấn luyện, và kế toán tất cả đều đóng một vai trò trong đó. Ông cho rằng, cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng. Chỉ có cấp quản lý là có thể khởi đầu việc cải tiến chất lượng và năng suất. Vì vậy, nhà quản lý cần phải nghĩ đến thống kê trong việc cải tiến một hệ thống. Chỉ bằng cách sử dụng dữ liệu đúng thì mới có thể có những quyết định thông minh.
- Tiến hành chuyển biến
W. E. Deming cho rằng phải bắt đầu theo chu trình Shewhart. Một số người gọi nó là “chu trình PDCA” (Plan, Do, Check, Act – hoạch định, thực hiện, kiểm
tra, điểu chỉnh hay tác động). W.E. Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study).
+ Lên kế hoạch
Để lập một kế hoạch có hiệu quả, nhà quản lý cần huy động trí tuệ của tập thể với sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình là một phần của kế hoạch. Hơn thế nữa, nó có thể giúp nhà quản lý quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất. Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra:
• Yếu tố cấu thành cần thiết nào để thực thi thành công kế hoạch? 68
• Yếu tố hay sự kiện tiềm tàng sẽ có thể xuất hiện gây cản trở hoặc huỷ hoại kế hoạch?
Kế hoạch cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các chuyên gia bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm (Lập kế hoạch ngược). Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các nhiệm vụ, 69
điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Các chuyên gia phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch.
Sau đó, các chuyên gia sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch.
+ Thực hiện
các nhân viên không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc. Vì vậy, kế hoạch cần chỉ rõ nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên cùng với người thực hiện và phát triển hệ thống kiểm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ. Các nhà quản lý cần lập kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện nhiệm vụ và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tổ chức. Các nhà quản lý nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm). Điều này cho phép chúng ta thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu nhỏ.
Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: Tiêu chuẩn (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa
(adjustments).
Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra hay không?
Thực thi là quá trình hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch. Trong quá trình thực thi nếu thấy không không phù hợp với chuẩn mực thì phải điều chỉnh. Điều chỉnh được thực hiện theo hai cách: Hoặc là cải thiện việc thực thi kế hoạch, hoặc là hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các tiêu chuẩn phi thực tế.
+ Hành động
Thực chất đây là bước thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ suôn sẻ. W. E. Deming cho rằng nếu sử dụng chu trình
Shewhart sẽ dẫn đến việc cải tiến liên tục các phương pháp và các thủ tục. Nó có thể áp dụng cho bất cứ quá trình nào và có thể được dùng để tìm những nguyên nhân đặc biệt được phát hiện bằng những phương pháp thống kê.
Kết luận
Một học thuyết nói chung, học thuyết quản lý nói riêng luôn gắn với những điều kiện thực tiễn nhất định và phát huy hiệu quả trong điều kiện thực tiễn đó. Việc vận dụng, kéo dài học thuyết quản lý ra khỏi bối cảnh của nó luôn đưa lại hai hậu quả nặng nề:
Thứ nhất, học thuyết quản lý không phát huy được ưu điểm của nó hay nói
cách khác, những ưu điểm trở thành những hạn chế.
Thứ hai, ngủ yên trong ánh hào quang của quá khứ làm cho con người
không nhận ra được những tư tưởng, học thuyết mới và do đó, trở nên lạc hậu về khoa học và thực tiễn.
Phát hiện và trọng dụng nhân tài luôn là một nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của các quốc gia hay các tổ chức. Song, trượt dài theo những thói quen cũ, thành quả cũ lại thường lãng quên nhân tài. Chỉ khi nào bước vào khủng hoảng, lợi ích bị sâm hại thì lúc đó người ta mới nghĩ đến nhân tài. Đất nước Hoa kỳ luôn là nơi thu hút nhân tài của thế giới nhưng sau chiến tranh thế giới lần thứ II, do trượt dài theo Chủ nghĩa Taylor nên lại lãng quên một nhân tài trong quản lý: W.E. Deming. Và trong cơn bĩ cực, người Nhật đã chào đón ông với tinh thần Nhật Bản và nên sự thần kỳ Nhật Bản từ những năm 1970s. Với xâu chuỗi hạt đỏ và giới hạn trên, giới hạn dưới, W.E. Deming tiếp cận đến một triết lý trong quản lý: Con
người làm việc và hoạt động trong hệ thống và hệ thống quyết định họ làm việc như thế nào chứ không phải là cá nhận họ. Chỉ cấp quản lý mới thay đổi được hệ thống và họ phải chịu trách nhiệm chính về hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Tìm người cấp dưới để truy trách nhiệm cho bất kì một lỗi nào là thói quan của các nhà quản lý cổ điển. Sợ hãi sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo. Sợ hãi bị trừng phạt những sai lỗi nên người lao động không sáng tạo, thậm chí che dấu những khuyết tật của hệ thống. Do đó, quan liêu là xu hướng tất yếu của các nhà quản lý cổ điển. Họ quản lý và dùng người như một công cụ: gạt bỏ mọi cảm xúc, mối quan hệ
mang tính cá nhân riêng tư để tuân thủ chặt chẽ những chỉ dẫn và thủ tục. Cách
quản lý đó đã không có được sự đóng góp sáng tạo của người lao động cho tổ chức. Kiểm tra khâu cuối cùng của quá trình hoạt động, kiểm tra chất lượng của sản phẩm ở khâu cuối không làm cho chiếc bánh to hơn. Hãy kiểm tra từng khâu của toàn bộ quá trình, tìm nguyên nhân và không ngừng cải tiến hệ thống mới thực sự đem lại chất lượng và mới làm ra chiếc bánh to hơn. Sai lỗi có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào của quá trình chứ không phải chỉ ở người lao động. Nhận thức cái tất yếu đó, gạt bỏ sự sợ hãi, khơi dậy lòng tự hào để người lao động tự do đóng góp trí tuệ sáng tạo cho tổ chức. Một tổ chức luôn tồn tại xung đột giữa mục tiêu, lợi ích ngắn hạn trước mắt và mục tiêu, lợi ích lâu dài. Tư duy nhiệm kì, ngắn hạn, trước mắt luôn dẫn đến xu hướng giải quyết xung đột này theo mục tiêu và lợi ích trước mắt, không đầu tư đúng mức cho tương lai. Thay vì những khẩu hiệu, lời hô hào và những động viên kiểu bánh vẽ, các nhà quản lý hãy quan tâm đào tạo nhân viên, chỉ dẫn phương pháp làm việc cho họ, tạo điều kiện và quan tâm đến họ. Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Chúng không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty
Các nhà quản lý nên và chỉ nên tin khi có dữ liệu chân thực. Điều quan trọng hơn là người quản lý phải biết được, hiểu được, “diễn dịch” được những dữ liệu để tìm ra nguyên nhân và xu hướng của nó. “Chỉ tin vào Chúa. Mọi thứ khác
chúng ta phải dùng đến dữ liệu”. Một trong những nội dung của thông điệp này là
luận đề thực tiễn mới là tiêu chuẩn của chân lý. -