Xây dựng các định mức chi phí, kế hoạch chi phí từng bộ phận

2.6.1.1 Rà sốt, cập nhập, bổ sung các bộ phận phát sinh chi phí phù hợp với hoạt động hiện tại của Cơng ty

Trước đây khi đưa phần mềm kế tốn Accnet vào sử dụng, Cơng ty chưa chú trọng đến kế tốn trách nhiệm, chưa quan tâm đến việc kiểm sốt chi phí từng bộ phận. Ngày nay, khi cơng ty thấy được tầm quan trọng của vấn đề này thì chương trình Accnet cũng cĩ sẵn tiện ích trong việc cập nhật “đối tượng chi phí”.

KIL OB OO KS .CO M

Đối tượng chi phí trước đây chỉ được hiểu là mã hố tên sản phẩm sản xuất, giờ đây được mở rộng thêm là các bộ phận trong cơng ty cĩ sử dụng chi phí như: Ban Giám đốc, Phịng Kế tốn, Phịng Kế hoạch – Kinh doanh, bộ phận kế hoạch, bộ phận kinh doanh, Phịng Hành chính – Nhân sự, Xưởng Sản xuất, Xưởng 1, Xưởng 2, Xưởng Cơ điện…

Cơng ty đã ra qui định về việc thống nhất tên gọi và mã hĩa các bộ phận sử dụng chi phí này. Đây cũng cĩ thể xem các bộ phận này là các “trung tâm trách nhiệm”.

2.6.1.2 Rà sốt, cập nhập, bổ sung các khoản mục chi phí phù hợp với hoạt động hiện tại của Cơng ty hiện tại của Cơng ty

Trước đây việc chèn thêm các khoản mục chi phí vào phần mềm Accnet là khơng kiểm sốt dẫn đến mã chi phí trùng lắp.

Mặt khác, do khơng cĩ qui định thống nhất khoản mục chi phí nên dẫn đến sự việc cùng một chi phí phát sinh nhưng hạch tốn mỗi lần mỗi khác. Điều này làm khĩ khăn trong việc tập hợp và xử lý thơng tin chính xác.

Phịng Kế tốn cĩ trách nhiệm rà sốt tất cả khoản mục chi phí, đặt mã chi phí và ban hành danh mục mã chi phí kèm diễn giải các loại chi phí trong mỗi khoản mục phí.

Ở đây, tận dụng tiện ích của chương trình, mỗi khoản mục phí được thiết kế hình cây 2 cấp rất thuận tiện cho việc tổnghợp số liệu.

Ví dụ: Mã chi phí Tên chi phí

4 0 0 0 Chi phí bán hàng

4 1 0 0 Chi phí nhân viên bán hàng

4 2 0 0 Chi phí vật liệu phục vụ bán hàng

2.6.1.3 Thống nhất nhận dạng định phí và biến phí trong chi phí phát sinh tại Cơng ty Cơng ty

Phịng Kế tốn được giao quyền phân loại chi phí theo cách ứng xử chi phí đối với các chi phí phát sinh tại đơn vị. Dựa vào các qui định về duyệt chi, cách thức tính lương cán bộ cơng nhân viên, những trường hợp khẩn cấp nào được tuyển cơng nhật làm việc tạm thời… Phịng Kế tốn chia chi phí thành 2 loại biến phí và định phí.Ở đây khơng cĩ phân loại chi phí hỗn hợp.

2.6.1.4 Thống nhất việc phân chia chi phí và phân bổ chi phí cho từng bộ phận

Nếu trước đây Ban lãnh đạo khơng quan tâm chi phí phát sinh từ các “trung tâm trách nhiệm” thì việc phân chia chi phí hay phân bổ bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm như thế nào là việc của Phịng Kế tốn, các bộ phận khác khơng chú

KIL OB OO KS .CO M

ý. Ngày nay thì các trung tâm trách nhiệm đã cĩ chú ý đến chi phí phát sinh. Phịng Kế tốn phối hợp với Phịng Hành chính – Nhân sự phân chia chi phí cho phù hợp và đề ra các tiêu thức phân bổ chi phí chung.

Quan niệm cho rằng bộ phận nào trực tiếp giao dịch nhận, dịch vụ từ bên ngồi là bộ phận đĩ nhận chi phí – là quan niệm cũ, khơng phù hợp. Ví dụ Phịng Hành chính - Nhân sự đặt báo chí cho các Phịng Ban thì chi phí này khơng thể tính hết cho Phịng Hành chính – Nhân sự được. Lệ phí chuyển tiền, thủ tục phí bảo lãnh mở L/C khơng tính cho Phịng Kế tốn mà phải tính cho bộ phận Kế hoạch thuộc phịng Kế hoạch – Kinh doanh.

Các chi phí sau khi được phân chia và dự kiến phân bổ thì cần cĩ cuộc họp để các bộ phận bàn bạc đi đến chấp nhận sự phân chia.

Thực tế, các bộ phận cĩ quan tâm đến chi phí phát sinh và tiêu chức phân bổ chi phí nhưng cảm thấy đây là vấn đề khơng quan trọng, khơng ảnh hưởng đến quyền lợi và thu nhập của bộ phận.

2.6.1.5 Thống kê các chi phí phát sinh theo từng bộ phận và theo từng khoản mục phí phí

Cơng tác thống kê theo từng bộ phận gặp khĩ khăn vì trước đây phần mềm chưa cĩ cập nhật mã đối tượng chi phí này.

Việc thống kê chi phí theo từng khoản mục phí được tính trong 1 năm. Việc thống kê các khoản mục chi phí cĩ thuận lợi hơn thống kê chi phí theo bộ phận. Tuy nhiên, khoản mục phí mới đã thay đổi so với trước đây nên cũng khiến bộ phận thống kê tốn nhiều cơng sức.

2.6.1.6 Xây dựng định mức chi phí và kế hoạch chi phí từng bộ phận

Dựa vào cơng tác thống kê chi phí theo bộ phận và theo khoản mục phí, căn cứ vào dự báo tình hình sản xuất và kinh doanh trong thời gian tới, các bộ phận tự đăng ký định mức một số khoản mục chi phí và lập kế hoạch chi phí từng bộ phận. Điều quan trong khi lập kế hoạch chi phí là xem xét sự phù hợp với kế hoạch doanh thu cùng kỳ.

2.6.2. Giao các định mức chi phí và kế hoạch chi phí được duyệt về các bộ phận kiểm sốt kiểm sốt

Phịng Kế tốn chịu trách nhiệm kiểm tra, tổng hợp thành kế hoạch doanh thu, kế hoạch chi phí tồn cơng ty. Những bất hợp lý trong các kế hoạch của từng bộ phận phải được Phịng Kế tốn nhặt ra, thảo luận trực tiếp với bộ phận lập kế hoạch hoặc trình lên Ban Lãnh đạo.

KIL OB OO KS .CO M

Ban Lãnh đạo xem xét trên tổng thể kế hoạch sao cho thỏa mãn điều kiện tỉ lệ tăng doanh thu phải lớn hơn tỉ lệ tăng chi phí. Ban Lãnh đạo ký duyệt kế hoạch các bộ phận và giao các định mức chi phí và kế hoạch doanh thu, chi phí được duyệt về các bộ phận kiểm sốt.

2.6.3. Phát động phong trào cải tiến kỹ thuật, hợp lý hố sản xuất, tiết kiệm chi phí chi phí

Cơng ty sẽ phát động nhiều phong trào hưởng ứng chủ trương tiết kiệm chi phí: hội thi tay nghề giỏi, kinh nghiệm về việc thực hiện giảm hao hụt nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, tận dụng sức nĩng của lị hơi để giảm tiêu hao nhiên liệu ca sản xuất tiếp theo, nghiên cứu cải tiến kỹ thuật nâng cao hiệu quả hoạt động của máy mĩc thiết bị, phát động chiến dịch chống lãng phí, lãn cơng… Chính những phong trào này đã gĩp phần làm giảm chi phí, làm tiền đề cho việc thực hiện tốt kế hoạch chi phí của bộ phận.

2.6.4. Cơng cụ kiểm sốt chi phí

2.6.4.1 Tài khoản theo dõi: Cơng ty mở sổ 621, 622, 627, 154, 155, 632, 641, 642

theo từng bộ phận.

Các số liệu chi phí do Phịng Kế tốn hạch tốn vào các tài khoản liên quan, chi tiết theo từng bộ phận nhận chi phí.

2.6.4.2. Biểu mẫu báo cáo

- Biểu báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất của bộ phận: Các phân xưởng đều thực hiện biểu mẫu này. Số liệu do Phịng Kế tốn tổng hợp cĩ Trưởng bộ phận ký tên. Thời gian thực hiện: ngày 7 tây tháng sau.

Phịng Sản xuất cũng căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch chi phí của các phân xưởng kết hợp với chi phí của Văn phịng Sản xuất sẽ tiến hành tổng hợp báo cáo chi phí sản xuất của cả Trung tâm chi phí.

KIL OB OO KS .CO M

Bảng 15: BÁO CÁO CHI PHÍ SẢN XUẤT

Tháng…. (Quý) / Năm …. Bộ phận : …..

Chi phí Chênh lệch STT Nội dung KH KH đ/c Thực tế +/- %

A B C D E F=E-D G=F/D

I Chi phí V Liệu trực tiếp 1 - Dầu gốc

2 - Phụ gia 3 - Nhiên liệu 4 - Bao bì

II Chi phí N Cơng trực tiếp III Biến phí sản xuất chung

1 - 627 1 2 - 627 2 … - …. IV Định phí sản xuất chung 1 - 627 1 2 - 627 2 3 - 627 3 4 - 627 4 … - … CỘNG

- Biểu báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch chi phí ngồi sản xuất của bộ phận: Các bộ phận khác Phịng Sản xuất đều thực hiện biểu mẫu này. Số liệu do Phịng Kế tốn tổng hợp cĩ Trưởng bộ phận ký tên. Thời gian thực hiện: ngày 7 tây tháng sau.

Bảng 16: BÁO CÁO CHI PHÍ NGỒI SẢN XUẤT

Tháng…. (Quý) / Năm …. Bộ phận : ….. Chi phí Chênh lệch STT Nội dung KH KH đ/c Thực tế +/- % A B C D E F=E-D G=F/D I Biến phí 1 - 641 1, 642 1 2 - 641 2, 642 2 … …. II Định phí … …. CỘNG

KIL OB OO KS .CO M

- Biểu báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu: Do Phịng Kế hoạch – Kinh doanh thực hiện. Thời hạn thực hiện: ngày 7 tây tháng sau.

Bảng 17: BÁO CÁO DOANH THU

Tháng…. (Quý) / Năm …. Bộ phận : …..

Doanh thu Chênh lệch

STT Nội dung

Kế hoạch Thực tế +/- %

A B C D E=D-C F=E/C

I Phân theo địa bàn

- Miền Bắc - Miền Trung

- TP. HCM và Đơng Nam Bộ - Miền Tây

II Phân theo nhĩm sản phẩm

- Dầu cơng nghiệp - Dầu động cơ - Dầu chuyên dùng - Dầu thắng

- Mỡ bị

- Hàng hĩa khác

2.6.5. Tổng kết việc kiểm sốt chi phí trong tồn cơng ty

Cuối mỗi năm, sau khi cĩ số liệu của Phịng Kế tốn chuyển qua, các trung tâm trách nhiệm thực hiện việc tổng kết chi phí thực tế phát sinh tại bộ phận, cĩ so sánh với kế hoạch chi phí đầu năm. Việc giải trình các chênh lệch tăng giảm, phương hướng kiểm sốt chi phí trong kỳ tiếp theo là điều bắt buộc phải làm đối với các trung tâm trách nhiệm. Thơng thường các bộ phận giải thích nguyên nhân chưa thỏa đáng và phương hướng cịn hời hợt, hình thức.

Ban Lãnh đạo Cơng ty sẽ xem xét việc thực hiện kế hoạch doanh thu, chi phí của từng bộ phận, cĩ nghiên cứu phần giải trình và phương hướng của các bộ phận. Sau đĩ, trong buổi tổng kết một năm hoạt động, Ban Giám đốc sẽ chọn một trung tâm trách nhiệm tốt nhất để phát thưởng tượng trưng cùng với các giải thưởng cho các cá nhân cĩ thành tích trong phong trào thi đua cải tiến kỹ thuật, hợp lý hố sản xuất, tiết kiệm chi phí.

2.7. Nhận xét về cơng tác kiểm sốt chi phí tại Cơng ty:

Cơng ty cĩ thấy được tầm quan trọng của cơng tác kiểm sốt chi phí nên cĩ tổ chức cơng tác này khá cơng phu, bài bản.

KIL OB OO KS .CO M 2.7.1. Ưu điểm:

- Cơng tác kiểm sốt chi phí tại Cơng ty bước đầu hình thành đã đáp ứng được từng bước nhu cầu quản lý chuyên nghiệp mà Lãnh đạo cơng ty đang theo đuổi.

- Xây dựng được định mức chi phí, kế hoạch chi phí của bộ phận, gĩp phần làm tiền đề cho việc xây dựng các mục tiêu của các trung tâm trách nhiệm sát với thực tế hơn.

- Việc tổ chức kiểm sốt chi phí đã làm bật lên vai trị của các trung tâm trách nhiệm – đặc biệt là các trung tâm chi phí – trong việc quản lý, giám sát và kiểm sốt chi phí của bộ phận mình phụ trách.

- Đã dấy lên phong trào thi đua cải tiến kỹ thuật, sáng kiến kinh nghiệm, tiết kiệm chi phí … trong tồn cơng ty, làm cơ sở cho việc hạ giá thành, nâng sức mạnh cạnh tranh của cơng ty lên một tầm cao mới.

- Việc phát thưởng cho trung tâm trách nhiệm và các cá nhân xuất sắc trong cơng tác kiểm sốt chi phí đã tạo sự hưng phấn, khích lệ nhân viên, giúp họ gắn bĩ với tổ chức nhiều hơn.

2.7.2. Hạn chế:

- Việc khơng phân loại chi phí hỗn hợp làm giảm sự phù hợp của “kế hoạch chi phí linh hoạt” cũng như làm sai lệch thành quả phấn đấu của các trung tâm trách nhiêm.

- Một số định mức chi phí đã xa rời thực tế nhưng khơng kịp thời hiệu chỉnh làm nên thành tích ảo của một số bộ phận, tạo sự bất cơng trong mục tiêu phấn đấu của các trung tâm trách nhiệm.

- Các sáng kiến chỉ xoay quanh về cải tiến máy mĩc, nâng cao cơng suất thiết bị là nhiều. Do tâm lý ngại đụng chạm với cấp trên và đồng sự, các cán bộ cơng nhân viên gần như khơng dám đĩng gĩp ý kiến về thực trạng yếu kém tại bộ phận: như bố trí nhân sự trên băng chuyền sản xuất khơng hợp lý, lãng phí, phân cơng ca trực khơng khoa học, về sự phối hợp khơng đồng bộ giữa Kế hoạch – Sản xuất – Kinh doanh, tình trạng lãn cơng vẫn cịn tồn tại ở một số khâu trong quá trình sản xuất… Nếu nhà lãnh đạo cấp trên khơng thấy những yếu kém, nguyên nhân của nĩ và liều thuốc chữa trị, điều này cĩ thể sẽ làm suy yếu sức mạnh của cơng ty.

- Việc thả lỏng chính sách bán chịu trong thời gian qua dẫn đến phát sinh nhiều chi phí lần đầu xuất hiện tại cơng ty: án phí cho các tranh chấp về cơng nợ, chi phí thuê luật sư khởi kiện các khách hàng khơng thu hồi được nợ… Chi phí này khơng lớn nhưng cái lớn hơn là nguy cơ khơng thu hồi nợ, nợ dây dưa, kéo theo

KIL OB OO KS .CO M

mất luơn khách hàng cũ. Trong trường hợp này thì mục tiêu chung của đơn vị là mức lợi nhuận sẽ bị giảm sút.

- Việc khen thưởng cuối năm cho bộ phận tốt chỉ mang ý nghĩa tượng trưng, thật sự cũng khơng cĩ tác dụng khuyến khích nhiều đối với bộ phận làm tốt. Ngược lại, đối với bộ phận sử dụng chi phí vượt mức, Cơng ty cũng khơng cĩ phản ứng gì đáng kể. Như vậy việc khen thưởng chưa đúng mức, xử lý chưa triệt để là nguyên nhân chủ yếu khiến cho các trung tâm trách nhiệm càng ngày càng xa rời trách nhiệm của mình. Tổng kết trong khoảng thời gian thực hiện kiểm sốt chi phí vào cuối năm 2003 thì Phịng Kế họach – Kinh doanh cĩ bộ phận Kế hoạch khơng đạt kế hoạch, bộ phận Sản xuất thì cĩ Phân xưởng quản lý tốt, cĩ Phân xưởng quản lý tệ kéo theo cả bộ phận khơng đạt kế hoạch… nhưng mọi bộ phận gần như đều vơ cảm trước kết quả ấy.

- Các trung tâm trách nhiệm tại cơng ty ít quan tâm đến mục tiêu chung. Phịng Kế hoạch – Kinh doanh ít khi nghĩ đến việc đơn hàng xuất bán khơng đều sẽ dẫn đến tình trạng làm việc quá tải ở khâu sản xuất. Khâu Sản xuất cũng chẳng quan tâm đến việc Phịng Kỹ thuật vất vả trong khi thử nghiệm mặt hàng mới. Phịng Hành chính cũng chẳng biết là tình hình cơng nợ mua bán cĩ lành mạnh hay khơng, cĩ ảnh hưởng gì đến quyền lợi của cơng ty hay khơng. Như vậy là Cơng ty chưa tạo chất keo dính các bộ phận với nhau.

Kết luận Chương II

Các nhà quản lý ở Cơng ty trên cơ sở vận dụng lý thuyết, kết hợp với những kinh nghiệm thực tiễn đã quản lý chi phí tại Cơng ty khá bài bản nhưng khơng tránh khỏi một số hạn chế nhất định:

- Việc phân loại chi phí trong một số trường hợp chưa được hợp lý.

- Một số định mức chi phí khơng cịn phù hợp.

- Chi phí đã được theo dõi chi tiết theo từng bộ phận nhưng chế độ thưởng phạt về vật chất khi tiết kiệm hay bội chi chi phí chưa đúng mức, chưa cĩ tác dụng khuyến khích hay ngăn ngừa, đã khơng phát huy được vai trị của từng trung tâm trách nhiệm.

- Việc xem xét một số bộ phận trên quan điểm chỉ là trung tâm chi phí hay trung tâm doanh thu đã khơng tạo động lực mạnh để các bộ phận hồn thành nhiệm