Từ việc phân tích thực trạng CSKH tại VNPT Bắc Ninh có thể nhìn nhận ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan dẫn tới những nhƣợc điểm cần khắc phục nêu trên:
* Đội ngũ nhân viên hạn chế; công tác đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chƣa đƣợc coi trọng.
Công tác đào tạo, tuyển chọn nhân viên CSKH chƣa thực sự đƣợc quan tâm, chủ yếu là lựa chọn, điều chuyển nhân viên ở các bộ phận sản xuất về để làm công tác CSKH.
71
những chiến lƣợc doanh nghiệp vạch ra, bởi những công cụ doanh nghiệp trang bị cho nhân viên để hoàn thành công việc.
Hiện nay, do yêu cầu phải mở rộng thị trƣờng, VNPT Bắc Ninh phải tuyển thêm một số cộng tác viên thƣờng xuyên và không thƣờng xuyên làm công tác tiếp thị và CSKH. Mặc dù đã đƣợc tập huấn nghiệp vụ CSKH nhƣng do không đƣợc đào tạo bài bản, thời gian tiếp cận thực tế còn ít, cũng nhƣ tuổi đời rất trẻ, kinh nghiệm chƣa nhiều dẫn đến khả năng đáp ứng những yêu cầu của khách hàng còn nhiều hạn chế.
Ngoài ra, VNPT Bắc Ninh cũng chƣa có cơ chế, chính sách đãi ngộ phù hợp để động viên, khích lệ nguồn nhân lực này phát triển hết hiệu quả. Chế độ thu nhập chƣa thực sự xứng đáng với công sức họ bỏ ra, chƣa gắn thu nhập với hiệu quả công việc. Do đó chƣa lôi kéo đƣợc những nhân viên giỏi đến làm việc hoặc kích thích các nhân viên tự nghiên cứu và phát triển năng lực của mình.
* Cơ sở dữ liệu (CSDL) khách hàng của VNPT Bắc Ninh hiện nay còn mang nội dung tác nghiệp, các thông tin chủ yếu phục vụ cho hoạt động xử lý các nghiệp vụ là chính. Điều này dẫn tới việc xử lý thông tin khách hàng không đạt hiệu quả cao.
Kể từ khi tái cơ cấu tổ chức và tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông diễn ra gay gắt với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp mạnh và có tiềm lực lớn thì làm cho kênh phân phối của VNPT Bắc Ninh xuất hiện nhiều vấn đề, chẳng hạn nhƣ số lƣợng điểm giao dịch dịch vụ Viễn thông bị giảm đáng kể dẫn đến hạn chế các điểm thu cƣớc đối với thuê bao và điểm CSKH do chủ yếu tập trung tại các trung tâm giao dịch, cửa hàng trực thuộc.
Số lƣợng khách hàng ngày càng tăng và nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, khách hàng dễ dàng chuyển sang ngân hàng khác có chất lƣợng phục vụ tốt hơn trong khi bộ máy CSKH tại VNPT Bắc Ninh còn chƣa đƣợc đổi mới.
Hiện nay VNPT Bắc Ninh vẫn thực hiện việc phân loại, xác định khách hàng theo Tập đoàn quy định, mà chƣa thực hiện lại việc phân chia cụ thể hơn phù hợp với hoạt động kinh doanh trên địa bàn Bắc Ninh nên bỏ sót một số khách hàng tiềm năng trong tƣơng lai, có thể trở thành khách hàng lớn của VNPT Bắc Ninh.
72
* Chính sách CSKH chƣa phù hợp, còn nhiều bất cập. Trong những năm gần đây, các chính sách về CSKH tuy đã đƣợc đổi mới nhiều nhƣng vẫn chƣa tƣơng xứng với tầm vóc và quy mô của doanh nghiệp. Tỷ lệ các thuê bao, đặc biệt là dịch vụ truyền thống rời mạng vẫn ở mức cao, chứng tỏ hiệu quả và tác dụng của hoạt động này vẫn chƣa đƣợc phát huy đúng mức. Ví dụ nhƣ các chƣơng trình duy trì khách hàng chủ yếu tập trung vào các khách hàng lớn, khách hàng có doanh thu cao; Cơ chế tiếp thị, CSKH chƣa thực sự mềm dẻo và linh hoạt; Các chƣơng trình CSKH còn mang nặng tính thụ động, chƣa có những kế hoạch đột phá và trọng tâm…
* Ngoài các nguyên nhân nêu trên còn một số yếu tố chủ quan khác tác động đến khách hàng dẫn tới rời khỏi mạng chuyển sang mạng khác nhƣ: do mất tín hiệu đƣờng truyền mà không đƣợc xử lý kịp thời, thái độ của nhân viên giao dịch cũng nhƣ nhân viên kỹ thuật vẫn còn nhiều bất cập, thiếu sót,…
73
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VNPT BẮC NINH 4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển
4.1.1 Định hướng phát triển của VNPT Bắc Ninh
Trong giai đoạn từ nay đến 2020, VNPT Bắc Ninh đặt ra định hƣớng phát triển với các nội dung chủ yếu sau:
- Tập trung mọi nguồn lực cho mục tiêu phát triển bền vững đạt tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm từ 20 đến 30%. Duy trì và củng cố vai trò nhà cung cấp chủ lực các dịch vụ Bƣu chính – Viễn thông trên thị trƣờng;
- Phát triển mạng đại lý, điểm bán hàng, các trung tâm xã hợp lý để đem lại hiệu quả cao, quan tâm mở rộng mạng đại lý đa dịch vụ để bán kính phục vụ ngày càng giảm, nhằm tiết kiệm lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh, từng bƣớc nâng cao chất lƣợng dịch vụ hiện có, khẩn trƣơng triển khai các dịch vụ mới đến các khu vực, mạng lƣới đại lý, điểm văn hoá xã. Tăng cƣờng cơ sở vật chất kỹ thuật cho lĩnh vực nhƣ phƣơng tiện vận chuyển, cơ giới hoá, tin học hoá, tự động hoá, công nghệ thông tin;
- Xây dựng mạng lƣới viễn thông hiện đại, đồng bộ và rộng khắp, cung cấp các dịch vụ đa dạng, chất lƣợng đạt tiêu chuẩn quốc tế đến ngƣời dân. Phát triển các dịch vụ gia tăng giá trị, dịch vụ Internet và các dịch vụ khác;
- Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Tập đoàn để tạo sức mạnh tổng hợp, nhằm đạt mục tiêu chung của Tập đoàn.
- Tăng cƣờng phát triển dịch vụ Internet cho ngành giáo dục, y tế nông thôn… - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng nhằm xác định nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ, phát hiện những yêu cầu đòi hỏi của khách hàng với các dịch vụ hiện có để có biện pháp điều chỉnh nâng cao chất lƣợng phục vụ đảm bảo giữ vững thị phần và tiến tới mở rộng thị trƣờng. Kích thích khơi dậy tiềm năng tiêu dùng các dịch vụ với các vùng thị trƣờng mới đảm bảo chiếm lĩnh đựơc các thị phần chủ yếu;
74
- Kế hoạch phát triển giai đoạn 2015 – 2020 và các năm tiếp theo của VNPT Bắc Ninh phải phù hợp với quy hoạch, kế hoạch phát triển của Tập đoàn VNPT và gắn kết với các quy hoạch, kế hoạch phát triển Kinh tế - Xã hội của tỉnh Bắc Ninh.
4.1.2. Mục tiêu về chăm sóc khách hàng của VNPT Bắc Ninh
VNPT Bắc Ninh triển khai các hoạt động CSKH nhƣ một chiến lƣợc kinh doanh cốt lõi nhằm tạo một cấu trúc tổ chức, và thông qua tiếp thị, bán hàng bà các chức năng dịch vụ để đạt đƣợc 3 mục tiêu sau:
- Thu hút đƣợc một lƣợng lớn khách hàng mới sử dụng dịch vụ của công ty - Duy trì và phát triển các chiến lƣợc khách hàng hoặc các phân đoạn thị trƣờng quan trọng.
- Liên tục phát triển và cung cấp thêm nhiều sản phẩm/dịch vụ tốt hơn cho khách hàng lựa chọn.
Nhằm hƣớng đến mục tiêu vƣợt chỉ tiêu đề ra và thực hiện tốt nhiệm vụ, Lãnh đạo Tập đoàn đƣa ra và trở thành một trong những đơn vị thành viên đạt kết quả cao trong tổng công ty, VNPT Bắc Ninh tăng cƣờng nâng cao hoạt động CSKH để xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu VNPT Bắc Ninh trong khách hàng.
4.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng tại VNPT Bắc Ninh
4.2.1. Giải pháp về nguồn lực chăm sóc khách hàng
4.2.1.1. Tổ chức, nâng cao và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và định hướng phát triển nguồn nhân lực
Song song với việc tuyển ngƣời và giữ ngƣời, để góp phần thực hiện tốt các mục tiêu và chiến lƣợc phát triển đã đề ra, chất lƣợng nguồn nhân lực là một yếu tố vô cùng quan trọng. Xây dựng đƣợc một quy trình CSKH hoàn chỉnh, kết hợp với sự trợ giúp của các công cụ hỗ trợ hiện đại, chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ thành công. Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, không chỉ dựa vào các nhân viên CSKH mà mỗi thành viên của VNPT Bắc Ninh cần phải làm tốt công việc của mình. Muốn vậy mỗi thành viên đều phải nắm vững chuyên môn, thành thạo các kỹ năng CSKH. Có nhƣ vậy mới đảm bảo dù ở bất cứ khâu nào, khách hàng cũng đều
75
đƣợc chăm sóc nhiệt tình, chu đáo, mọi vấn đề khách hàng thắc mắc đều đƣợc giải quyết thấu đáo.
Xác định đủ số lao động theo yêu cầu về trình độ, tiêu chuẩn chức danh công việc. Trong giai đoạn này chỉ tập trung vào việc tiếp tục rà soát lại mạng lƣới, bố trí sản xuất hợp lý, hiệu quả theo mục tiêu chiến lƣợc phát triển chất lƣợng dịch vụ, chuyển dịch lao động giữa các bộ phận, phòng ban.
Nâng cao trình độ đào tạo thông qua các hình thức: cử nhân viên đi học theo chỉ tiêu, đào tạo tại chỗ, phát động phong trào tự học, tự nghiên cứu… Hàng năm, tổ chức thi nâng bậc cho các khối giao dịch viên, nhân viên, chuyển đổi chức danh cho lao động thuộc khối phòng ban nhằm mục tiêu kiểm tra trình độ, trau dồi kiến thức chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ. Đặc biệt, cần phải tổ chức các chƣơng trình đào tạo về kỹ năng giao tiếp, CSKH, bán hàng cho các nhân viên.
Ban lãnh đạo cần phải tạo môi trƣờng làm việc bình đẳng để khuyến khích nhân viên. Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí công tác cần đƣợc công bố công khai. Cần đề bạt đúng vị trí, chức trách, vị trí cao hơn phải là ngƣời giỏi hơn, có kinh nghiệm và xứng đáng với vị trí đó để các nhân viên phải nể phục.
Một tổ chức chỉ thực sự lớn mạnh khi biết khai thác tối đa năng lực làm việc và cống hiến của nhân viên. Và để làm đƣợc điều đó, bên cạnh việc trả một mức lƣơng thỏa đáng thì doanh nghiệp cần phải biết động viên, khuyến khích kịp thời để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, gắn bó với tổ chức.
Hoàn thiện công tác tuyển dụng
VNPT Bắc Ninh cần dựa trên cơ sở các quy chế, chính sách về tuyển dụng lao động, quy định về tiêu chẩn nhân viên của Tập đoàn để xây dựng các quy định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của Viễn thông Bắc Ninh.
Mỗi bộ phận cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển dụng, kèm theo đó là tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, độ tuổi…
Quá trình tuyển dụng phải đƣợc công khai và giám sát chặt chẽ, đảm bảo tính công bằng.
76
- Ban lãnh đạo phải biết đƣợc giá trị của lao động cho từng loại công việc, nắm bắt đƣợc thông tin về khung lƣơng của các loại hình công việc trên thị trƣờng lao động để quyết định mức lƣơng, mức trả công hợp lý.
- Cần đánh giá chất lƣợng phục vụ của giao dịch viên thông qua bộ tiêu chuẩn về năng lực lao động đối với từng chức danh bằng cách có các tổ, đội theo dõi và chấm điểm dựa trên bảng tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ. Ngoài ra có thể thông qua việc quản lý theo dõi trên phần mềm máy tính xem nhân viên đã hoàn thành chỉ tiêu đề ra chƣa hoặc vƣợt mức chỉ tiêu bao nhiêu. Cuối tháng mỗi cá nhân tự thực hiện đánh giá, sau đó tập thể sẽ đánh giá cho điểm từng CBCNV để có chế độ khen thƣởng, xử phạt hợp lý. Chế độ lƣơng, thƣởng phải đảm bảo các yếu tốt sau:
Làm theo năng lực, hƣởng theo lao động, ai có cống hiến nhiều thì hƣởng nhiều tùy theo tính chất và mức độ phức tạp của công việc.
Đảm bảo sự công bằng giữa các bộ phận sản xuất với khối các phòng ban hành chính.
Có cơ chế thù lao riêng đối với đội ngũ nhân viên CSKH: ngoài mức thù lao CSKH hiện tại sẽ có thêm thù lao khuyến khích trực tiếp cho cá nhân chăm sóc, duy trì và phát triển thêm khách hàng hàng tháng, hàng quý và hàng năm.
Bên cạnh đó, cơ chế phạt trực tiếp đối với đội ngũ nhân viên CSKH cho một số trƣờng hợp nhƣ: số lƣợng thuê bao giảm sút so với kế hoạch; doanh thu cƣớc hàng tháng hàng quý của khách hàng giảm sút; thái độ phục vụ khách hàng chƣa tốt….thì nhân viên CSKH đó chỉ đƣợc hƣởng 65% thù lao.
- Chế độ vinh danh ngƣời có thành tích tốt: với mỗi thành tích, đóng góp dù rất nhỏ của ngƣời lao động ở bất kì vị trí nào cũng đều cần phải đƣợc khen ngợi kịp thời. Ngoài các hình thức khen thƣởng bằng vật chất, có thể vinh danh ngƣời đƣợc khen thƣởng lên trang web của đơn vị; đồng thời tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cho những ngƣời có cố gắng hay thành tích tốt nhƣ một hình thức tạo động lực, khuyến khích CBCNV.
77
Ngoài áp lực về công việc, những vấn đề riêng tƣ trong cuộc sống gia đình cũng có những ảnh hƣởng không nhỏ đến tâm lý làm việc của nhân viên. Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo quản lý là phải dung hòa những áp lực này, thƣờng xuyên quan tâm, giúp đỡ nhân viên của mình. Có nhƣ vậy, ngƣời lao động mới có thể toàn tâm toàn ý cho công việc.
4.2.2. Hoàn thiện bộ máy CSKH và nâng cao tính tương tác với khách hàng
4.2.2.1. Xây dựng chuẩn dịch vụ khách hàng
Văn hoá dịch vụ khách hàng thể hiện xuyên suốt toàn hệ thống và thể hiện cho triết lý kinh doanh định hƣớng khách hàng của VNPT Bắc Ninh.
Ở một mức độ nào đó, công ty nên trao cho nhân viên quyền hạn thực hiện những điều cần thiết nhằm đem lại cho khách hàng một dịch vụ tối ƣu, cũng nhƣ đáp ứng bất cứ đòi hỏi nào để xoa dịu cơn nóng giận của họ. Công ty hãy xây dựng một hệ thống các quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ nhân viên của công ty phục vụ khách hàng lớn đƣợc tốt nhất.
Công ty nên dành một khoản quỹ riêng mà nhân viên có thể tiếp cận và sử dụng để giữ một khách hàng lớn trƣớc khi họ có thể đánh mất khách hàng tiềm năng này. Điều này sẽ giúp nhân viên có khả năng xác định xem điều gì đúng, điều gì sai và tạo ra những ấn tƣợng đẹp trong tâm trí khách hàng.
Công ty cần xem xét và nghiên cứu xem công cụ nào sẽ giúp công ty thể hiện đƣợc một dịch vụ khách hàng tốt hơn. Khi VNPT Bắc Ninh không trao quyền và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phục khách hàng, thì công ty có thể đẩy khách hàng cũ, khách hàng lớn ra xa, trong khi không thể thu hút thêm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng hơn nhƣ thế thay thế.
Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT, qua nhiều năm phát triển, nét văn hóa VNPT Bắc Ninh đã thể hiện một cách rõ nét qua cách ứng xử với thị trƣờng, sẵn sàng giúp đỡ, thấu hiểu và chịu trách nhiệm cao thông qua việc đƣa ra các giải pháp, sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đem lại sự lựa chọn tối ƣu cho mọi khách hàng.
78
4.2.2.2. Tăng cường khả năng cung ứng dịch vụ cá nhân hóa theo khách hàng
Xây dựng chương trình tạo giá trị khác biệt cho từng loại khách hàng
Sau khi đã phân tích đƣợc giá trị khách hàng, tƣơng tác với khách hàng, DN biết khách hàng mình đang cần gì ở công ty, mỗi khách hàng khác nhau có nhu cầu không giống nhau. Khách hàng DN lại là các công ty, tổ chức ở mọi ngành nghề kinh doanh nên nhu cầu cũng đa dạng, phong phú.
Vì thế, sản phẩm - dịch vụ của DN cũng sẽ đƣợc cá biệt hoá theo khách hàng