- Tổng Công ty xây dựng Hà Nội
2.4.Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty
2.4.1. Ưu điểm
Theo xu hướng chung của tất các doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực ngay càng được Công ty coi trọng và có những đường lối chính sách phát triển nhân sự thích hợp với qui mô, cơ cấu tổ chức của Công ty. Để nắm bắt những cơ
hội, phát triển thành một Công ty lớn với phương châm “ chất lượng là trên hết, Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân viên với số lượng, chất lượng đáp ứng được mọi mục đề ra.
Công ty đã xây dựng mạng lưới quản trị viên năng động, có tinh thần trách nhiệm, có trình độ văn hóa, nghiệp vụ cao, vững vàng trong công tác lãnh đạo.
Công ty có đội ngũ công nhân lành nghề.
Cơ cấu tổ chức hợp lí, trách nhiệm và quyền hạn được phân công rõ ràng.
2.4.2. Nhược điểm
Công ty không có bản tuyên bố sứ mệnh rõ ràng, không có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức làm xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến lược kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể ban lãnh đạo công ty có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. Công ty thường chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra theo yêu cầu của Nhà nước, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với công ty trong thời buổi cạnh tranh của nền kinh tế thị trường.
Trong khâu kế hoạch hóa, công ty vẫn chưa chú trọng đến việc phân tích ảnh hưởng của tất cả các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến chính sách nhân sự, vì vậy những kế hoạch mà công ty đưa ra chưa mang tính toàn diện.
Việc tuyển dụng một cách dàn trải, không có tiêu chí cụ thể, yêu cầu rõ ràng vẫn diễn ra khá phổ biến làm cho quy mô của nguồn nhân lực ngày càng phình to, chất lượng lao động chưa được cải thiện rõ rệt dẫn đến khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong hiện tại và trong chiến lược kinh doanh chưa cao. Trong một số trường hợp, việc tuyển dụng nhân viên vào công ty còn bị “lờ“ đi
do những người thuộc diện này là “con ông cháu cha“ của những cán bộ trong công ty, những yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ là rất ít hoặc nhiều khi không cần. Đây cũng là một trong những lý do ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Việc đánh giá còn mang tính hình thức. Công ty chưa xây dựng được những chỉ tiêu đánh giá cho từng vị trí, công việc cụ thể mà mới chỉ tiến hành đánh giá một cách tổng quát, người lao động tự đánh giá về bản thân với những tiêu chí chung nên không mang tính cụ thể.
Tuy đội ngũ CBCNV của công ty có nhiều ngành nghề được đào tạo, nhưng một số ngành chủ đạo để đáp ứng yêu cầu SXKD hiện tại và chiến lược SXKD trong thời gian tới thì lại thiếu hoặc còn yếu trong khi kinh nghiệm lại chưa nhiều (VD: Kỹ sư máy, kỹ sư cầu đường…)
Công ty mới chỉ chú trọng vào đào tạo theo hình thức tập trung chứ ít quan tâm đến việc đào tạo bài bản đối với từng đối tượng cụ thể (tuy nhiên điều này cũng khó thực hiện do vấn đề kinh phí). Ngoài ra, công ty cũng mới tập trung đào tạo về chuyên môn mà chưa đi sâu và viêc tăng cường nhận thức cho người lao động về công việc, chính vì thế nên ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm và tính tự chủ trong công việc của CBCNV chưa được cao, ý thức kỷ luật và chấp hành nội quy lao động vẫn còn thấp. Nhiều người lao động chưa nắm vững về luật lao động. Bên cạnh đó, sự hạn chế về trình độ nhận thức của người lao động cộng với nhu cầu tuyển dụng lao động trên thị trường ngày càng gia tăng dẫn đến xu hướng người lao động thường không gắn bó lâu dài với công ty. Điều này gây nên rất nhiều khó khăn cho công ty bởi công ty có lượng lao động thời vụ rất lớn và do tính chất nghề nghiệp nên sau khi một dự án xây dựng kết thúc, nếu chưa có việc làm bổ sung cho người lao động thì họ sẽ đi làm nơi khác. Vì là lao động có hợp đồng ngắn hạn nên công ty cũng ít có ràng buộc với người lao động, chính vì thế, việc gọi họ về làm cho công ty khi có dự án mới không phải lúc nào cũng dễ dàng. Hơn nữa, do tuyển dụng lao động thời vụ nên công ty cũng không hiểu rõ về trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của họ, làm ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ thi công công trình.
Công ty cũng chưa xây dựng được bản mô tả công việc cho từng loại công việc, từng vị trí nên người lao động mới chỉ làm việc theo cảm tính mà ít khi có định hướng rõ ràng.
2.4.3. Nguyên nhân
Những hạn chế trên trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng số 4 là do những nguyên nhân sau:
Do đặc đểm của ngành xây dựng là hoạt động thi công do nhiều người tiến hành, nhiều nội dung công việc khác nhau trên cùng một mặt bằng và không gian khá rộng lớn, bởi vậy mà việc kiểm soát và phân công lao động là rất khó. Địa điểm thi công không ổn định làm ảnh hưởng tới chuyên môn hóa cũng như nâng cao năng suất lao động, gây khó khăn về điều kiện sinh hoạt, quản lý, bố trí và sử dụng lao động.
Do nhận thức của đa số người lao động và một số cán bộ về công tác quản trị nhân sự còn chưa cao, bởi vậy việc phối hợp giữa các cán bộ quản lý và công nhân chưa chặt chẽ nhịp nhàng. Cũng do nguyên nhân này mà công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty còn sơ sài. Ban lãnh đạo công ty thường có suy nghĩ người lao động sẽ tự biết trau dồi kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ nên các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng lao động thường không được chú trọng nhiều.
Do những nội quy, quy định về thời gian và tinh thần, thái độ làm việc mà công ty đưa ra chưa được thực hiện một cách triệt để, nhiều người vẫn coi chuyện “đi muộn về sớm” là chuyện đương nhiên, thậm chí là đi làm việc riêng nhưng vẫn báo cáo là lo việc cho công ty. Điều này xảy ra ở rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam – đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nước. Bên cạnh đó, do thói quen làm việc của công nhân đã định hình từ trước nên khi công ty áp dựng mô hình quản lý chất lượng và tiến độ theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 thì việc thay đổi thói quen để thích hợp với hệ thống mới đòi hỏi cần có thời gian, cần phải giải thích, tìm cách lôi cuốn họ ham học hỏi và chấp hành các yêu cầu của hệ thống.
Như vậy, có thể thấy rằng tuy đã đạt được nhiều thành tích cao nhưng công ty vãn còn một số hạn chế nhất định trong công tác quản trị nhân sự, chính
vì thế mà công ty cần có những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng hiệu quả sản xuất.
Chương 3:
Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng số 4 – Tổng Công ty xây dựng Hà Nội