I. ĐẶT VẤN ĐỀ
2. Những dấu hiệu nhận biết tổ chức đã vượt quá sự hấp thu
Khi sự thay đổi diễn ra đều sẽ nhận được những phản hồi từ nhiều phía, có thể là sự đồng thuận, hoặc trung lập, hoặc không chấp nhận và chống đối. Để nhận ra đâu là biểu hiện của từng trường hợp và đâu là biểu hiện tích cực cần phải nhìn vào nhiều khía cạnh từ tiềm lực bên trong của công ty đén những phản ứng từ các thành viên trong tổ chức. Như về sự chống đối, các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối: sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, sự kháng cự ra mặt,…
Giả dụ phòng marketing yêu cầu bộ phận sản xuất phải cải tiến chất lượng sản phẩm, kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu đang thay đổi của khách hàng. Bộ phận sản xuất hiện thời không thể đáp ứng yêu cầu này, vì theo bộ phận sản xuất việc thay đổi vượt quá khả năng của họ, họ dường như đã mệt mỏi với sự thay đổi. Trong khi đó nghiên cứu thị trường, bộ phận marketing cho biết, khách hàng đang có xu hướng sử dụng sản phẩm của công ty khác bởi cả chất lượng và mẫu mã đều vượt trội hơn hẳn. Như vậy mâu thuẫn đã xảy ra, xung đột giữa 2 bộ phận quan trọng của doanh nghiệp.
Mâu thuẫn và xung đột xuất hiện khi cá nhóm hoặc nhóm không chấp nhận sự thay đổi biểu hiện qua các dấu hiệu sau:
- Thái độ cho tính khả thi của phương án thay đổi, một loạt các câu hỏi như: “Liệu có khả thi không?”, “Có khả năng thực hiện không?”, “Kết quả sẽ tốt chứ?”,…
- Thái độ thụ động không tích cực thực hiện việc đổi mới, hay cố tình tìm cách vắng mặt.
- Nhân viên mệt mỏi, bị căng thẳng trong công việc.
- Nhân viên chán nản và không hết mình làm việc, đóng góp cho công ty. - Khi tổ chức quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức, quyết định cắt bớt nhân
viên, giảm bớt các phòng ban, thì việc xung đột có thể đẩy lên cao trào bằng những cuộc đình công, các nhân viên quá bất bình có thể đập phá máy móc, trang thiết bị của tổ chức.
- Tung những tin đồn bằng cách truyền miệng hay trên các phương tiện thông tin đại chúng.
3. Ứng dụng vào tổ chức
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tôn tại trong tổ chức và luôn kéo theo một sự phản kháng nào đó.
Làm thế nào cho tổ chức của ta có thể hấp thu được sự thay đổi tốt hơn?
Khi muốn tiến hành một thay đổi nào đó, để đảm bảo thay đổi mang lại hiệu quả cao, trước tiên nhà quản trị cần lên kế hoạch cho sự thay đổi đó. Kế hoạch này cần xác định rõ các nội dung:
- Xác định mục tiêu của sự thay đổi: Những viễn cảnh tổ chức sẽ như thế nào sau những sự thay đổi đó.
- Thăm dò thái độ của các thành viên về sự thay đổi: Các thành viên ủng hộ hay phản kháng ở những điểm nào, tổ chức cần phản ứng lại những thái độ của các thành viên như thế nào. Lưu ý rằng sự thay đổi chỉ thực hiện tốt nhất khi các thành viên tự nguyện tham gia.
- Lựa chọn các thay đổi cần thiết dựa trên mục tiêu và thái độ của các thành viên. Tổ chức xem sự thay đổi sẽ có ảnh hưởng đến các thành viên và các yếu tố khác của tổ chức. Sự thay đỏi càng liên quan nhiều tviên và nhiều yếu tổ thì sẽ càng phức tạp. Tổ chức cần liệt kê tất cả các công việc cần thực thiện để tiến hành sự thay đổi này.
- Lên một kế hoạch chi tiết cho sự thay đổi, đề cập đến các nội dung: • Thời gian thực hiện hành động thay đổi
• Chủ thể thực hiện hành động thay đổi • Phạm vi thực hiện thay đổi
• Các công cụ và phương pháp liên quan đến sự thay đổi • Dự tính ảnh hưởng của sự thay đổi
• Tiến hành thực nghiệm nếu cần thiết và kiểm tra lại kế hoạch đã xây dựng ở trên.
Trong quá trình thực hiện sự thay đổi, người quản trị cần thực hiện những công việc gì để làm tăng sự hấp thu thay đổi của tổ chức?
Triển khai các kế hoạch:
• Truyền đạt sự thay đổi: cố gắng chủ động phổ biến thông tin đến những người liên quan để tránh tạo ra bầu không khí lo lắng, không tin tưởng
• Chi tiết hóa các kế hoạch hành động: Cụ thể hóa và sắp xếp các hoạt động cụ thể để sự thay đổi được thành công. Với mỗi công việc cần chi tiết về mục tiêu, ước tính thời gian hoàn thành và nguồn lực tiêu hao.
• Tạo ra cơ cấu quản trị phù hợp, lựa chọn cán bộ phù hợp.
• Phân công nhiệm và phân quyền rành mạch cho các bộ phận.
• Ràng buộc các bộ phận theo chiều dọc và chiều ngang trong mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và thông tin.
• Khuyến khích sự thay đổi: Quá trình thay đổi khiến cho mọi người phải từ bỏ các thói quen đã có từ lâu để thực hiện một cái mới hoàn toàn nên mọi người thường nghi ngờ và ngại thay đổi do vậy cần phải có sự khuyến khích, lôi kéo mọi người tham gia vào quá trình thay đổi.
• Thay đổi văn hóa.
Đối phó với những phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi:
• Nhận biết những chống đối trong nhân viên
• Phân tích nguyên nhân những chống đối của các nhóm nhân viên
• Tiến hành loại bỏ những chống đối: Có thể bằng cách thuyết phục, động viên hoặc bằng cách áp đặt phải thay đổi.
Theo dõi tiến độ sự thay đổi thường xuyên:
• Đo lường kết quả sự thay đổi: đánh giá ở phạm vi rộng với đầy đủ các chỉ tiêu.
• Duy trì sự cân bằng: Sự thay đổi phải đi cùng với hiệu quả, thực hiện các biện pháp để sự thay đổi không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của tổ chức.
Củng cố các điểm tựa cho sự thay đổi:
• Động viên. Người lãnh đạo được xem như người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ, ở đây là nhân viên và tập thể trong tổ chức. Việc động viên nhằm tác động vào tình cảm của mỗi cá nhân giúp cho năng suất công việc được nâng cao.
• Gắn kết giữa các cá nhân và tập thể lại với nhau tạo nên sự hợp tác trọn vẹn hơn.
• Để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi, đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc. Điều này giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
• Phát triển nhân viên. Phát triển con người là mục tiêu hàng đầu của các tổ chức. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp giữ vai trò thiết thực và ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của tổ chức. Cần tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khúc mọi người từ thân phát triển.
Xem xét, đánh giá lại các giả định:
• Đánh giá là quá trình hình thành những dự đoán về kết quả của công việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra từ đó có những điều chỉnh thích hợp cho sự thay đổi.
• Đánh giá tiến độ thực hiện và các giá trị mới đã làm được
• Phải liên tục kiểm tra sự phù hợp và liên quan của dự án thay đổi đối với môi trường thay đổi.
• Sắp xếp lại thứ tự ưu tiên (nếu cần).
• Động viên khen thưởng, tổng kết đánh giá, rút kinh nghiệm.
• Kết hợp đánh giá, ghi nhận để khen thưởng những nỗ lực của mọi thành viên.
Sau đây xin lấy một ví dụ đầy ẩn ý thông qua câu chuyện: “Con ếch và nồi
nước sôi” để thấy được sự hấp thu có giới hạn và hậu quả khi vượt quá giới hạn
ấy.
Họ hàng nhà ếch luôn luôn tự hào rằng chúng hơn tất cả các loài khác bởi cơ thể của chúng có thể tự thích ứng với nhiệt độ môi trường. Các loài biết được điểm mạnh này của loài ếch đều trầm trồ thán phục.
Một ngày kia, con ếch được cho vào chiếc nồi. Nó sung sướng hưởng thụ làn nước mát tràn ngập khắp làn da. Người ta đem cái nồi đặt lên bếp lửa. Nhiệt độ nồi nước tăng dần. Lúc đầu ếch thấy nước ấm lên và sung sướng hưởng thụ. Nồi nước nóng dần lên và chú bắt đầu thấy khó chịu. Nhưng chú luôn tự hào là cơ thể chú có sức mạnh phi thường nên chú cứ nằm im trong nồi nước. Nồi nước vẫn cứ nóng lên. Chú ếch không chịu nhảy ra và cứ ỷ lại vào thế mạnh của mình là biến nhiệt. Điều gì đến cũng sẽ đến. Khi nhiệt độ tăng lên đến 70OC, con ếch chết trong nồi nước.
Cũng như nhiệt độ tăng dần trong nồi nước “luộc ếch” trên, môi trường kinh doanh đang thay đổi mỗi ngày. Ban đầu tổ chức ta có hấp thu hết được sự thay đổi, nhưng đến một mức nào đó, quá khả năng chịu đựng mà tổ chức không thể hấp thu thêm nữa, thì cần phải đề ra phương hướng, cách thức khác giúp cho tổ chức vượt qua. Đó là việc ta phải nhận diện ra được tổ chức của mình đang ở tình trạng như thế nào, có dấu hiệu thể hiện quá khả năng hấp thu sự thay đổi của tổ chức mình không? Đôi khi cũng phải biết khiêm tốn nhìn nhận, chứ không nên quá tự kiêu.
Qua câu chuyện về chú Ếch, ta thấy được rằng: Chú Ếch đã chết vì chính điểm mạnh của mình. Tại sao khi nước nóng lên quá sức chịu đựng thì ếch không nhảy vọt ra ngoài? Nếu quá tự mãn hoặc không nhận ra được mức chịu đựng của mình để xử lý và ứng phó kịp thời, chúng ta cũng sẽ chết như một con Ếch luộc!
IV. KẾT LUẬN.
Giới hạn khả năng hấp thu sự thay đổi trong tổ chức bắt nguồn từ chính các thành viên của tổ chức. Từ hoàn cảnh khách quan cũng như yêu cầu trong nội tại của tổ chức đòi hỏi tổ chức phải có sự thay đổi để thích ứng với hoàn cảnh thực tế của môi trường mới, sự thay đổi ít nhiều sẽ gặp phải xung đột, khi xung đột lên đến đỉnh cao sẽ xuất hiện trạng thái “bão hòa hấp thu sự thay đổi”.
Các nhà quản trị cần thay đổi những quan điểm của nhân viên mang tính lối mòn ăn sâu trong suy nghĩ là nguyên nhân cốt lõi dẫn tới sự chống đối: sự sợ hãi, lợi ích đang được hưởng, hiểu sai và tính hoài nghi của nhân viên.
Từ câu hỏi: “Tại sao?” chuyển thành câu hỏi “Những cơ hội mới nào sẽ xuất hiện?”. Khi họ đặt câu hỏi “Tại sao?” chính là họ đang muốn biết lợi ích nào từ sự thay đổi mà họ sẽ nhận được.
Từ nghi vấn: “Sự thay đổi sẽ tác động tới tôi như thế nào?” đến “Sự thay đổi sẽ giải quyết được những vướng mắc gì?”. Hãy để các nhân viên biết rõ đâu là vướng mắc trong tổ chức, họ cần được biết họ đang làm gì và họ sẽ là những người đóng góp một phần vào việc tìm kiếm giải pháp khắc phụ khó khăn cho tổ chức.
Từ chỗ: “Chúng tôi sẽ không thực hiện nó theo cách này” chuyển sang “Nó sẽ trông như thế nào?”. Phản ứng đầu tiên của nhân viên đa số là cự tuyệt với sự thay đổi. Là một nhà quản trị, bạn cần cho họ thấy những lợi ích, đưa ra những giải thích, động viên và để tập thể tự đặt ra câu hỏi và tự trả lời về sự thay đổi.
Từ câu hỏi: “Khi nào thì sự thay đổi này sẽ kết thúc để chúng tôi trở lại công việc bình thường?” thành “Tôi có thể làm được gì?”
Nguồn tham khảo:
- Quản trị học- Giảng viên Đỗ Văn Khiêm - Kilobook.com
- http://dantri.com.vn (10 vụ phá sản lớn nhất tại Mỹ năm 2011)
- http://www.vapcf.org.vn (Hiệp hội Quỹ tín dụng nhân dân Việt Nam) Thay đổi để thành công - Từ câu chuyện con ếch bị luộc đến sự cần thiết phải thay đổi. - http://www.doanhnhan360.com Cách quản trị thay đổi của lãnh đạo.
- http://ocd.vn/index.php/vi/news/trithuc-quanly/918 Quản lý sự thay đổi - Yếu tố thành công căn bản trong tái cơ cấu doanh nghiệp.
- http://tuvanquanly.vn Vượt qua những rào cản của sự thay đổi.